（8）理事会定期开会，多者每星期一次，少者每季度一次。
（9）理事会不要求意见一致，因为一致的决议经常有欠明智。最终决定权
还是掌握在领导层手里。
（1 0）理事会是非正式部门，不出现在任何正式组织结构图或任何正式文
件里。
（11）理事会可以有一系列可能的名称，通常是无伤大雅的。实现跨越的公
司有这样的名称，像“长期利润增长委员会”、“公司产品委员会”、“战略思考小
组”和“领导层理事会”。
每个组织都能发现刺猬理念吗？如果你醒来，环顾四周，下了一个诚实的结
论：“我们一无是处，而且永远也不会在某方面成为最好的。”那又该怎么办呢？
这就成为我们整个研究中最激动人心的问题之一。在大多数案例里，实现跨越的
公司不是世界上最好的，而且也没有显示出成为最好的潜质。由于被灌输斯托克
代尔悖论（“我们一定能在某方面成为第一，而且我们会发现它！我们也必须面
对我们在某方面不能成为最优秀的残酷现实，而且我们不会欺骗自己！”），每个
从优秀到卓越的公司，无论在开始阶段有多么艰难，在寻找刺猬理念过程中会变
得强大起来。
为自己寻找刺猬理念时要牢记：实现跨越的公司最终掌握刺猬理念时，它们
没有对照公司特有的愚蠢而令人厌烦的虚张声势和大吹大擂。“对，我们能够在
那方面成为最棒的。”说出这句话就像是确认一个事实，和发现天空是蓝色的或
者草是绿色的一样直白朴实。当你获得正确的理念时，它产生的与真理碰撞的乒
乓声，在寂静中尤为悦耳，仿佛演奏一首莫扎特的钢琴协奏曲结束时，在座无虚
席安静的听众席里，空气里明显有一个完美的休止符。没有必要说得太多，真理
不言自明。
我想起发生在自己家里的一次个人经历，它表现了在虚张声势和深刻感悟之
间的关键区别。我的妻子乔安娜在8 0年代早期开始参加马拉松和三项全能运动
比赛。她不断积累经验—田径、游泳、赛跑成绩越来越好—她开始感到成功的动
力。一天，她和许多世界顶尖级女运动员共同参加一次比赛。尽管她游泳表现不
佳，浮出水面时已经落后最好的选手几百名，而且必须推一辆沉重的、车胎没有
气的自行车攀登很长的山路，她最终成功地越过终点线，获得了前1 0名。
几个星期后的一天早上，坐着吃早餐时，乔安娜从报纸上抬起头，平静地对
我说：“我想我可以赢得铁人三项比赛。”铁人三项比赛是世界级三项全能赛事，
包括2 。 4英里的海洋游泳，11 2英里的自行车比赛，最难的是在夏威夷炎热、
岩石烘烤的科纳海边进行的2 6 。 2英里的马拉松竞走。
当然，我必须辞职，放弃研究生奖学金（她已经获得很多名牌大学商学研究
生院的入学通知书），投入全日制的训练。但是她的话里没有逞能，没有吹嘘，
没有焦虑，没有恳求。她不打算说服我。她只是注意到她明白这样一个事实，这
和描述墙被刷成白色一样普通，不是什么惊人之语。她拥有热情和天赋，而且如
果成功了，她就会拥有财富。赢得铁人比赛的目标来自对她的刺猬理念的早期感
悟。
因此，她决定去试一下。她辞了工作，拒绝了研究生奖学金：她是一意孤行
了！（但是她确实带我一起上路。）三年后，1 9 8 5年1 0月炎热的一天，在夏威
夷铁人三项全能比赛上，她第一个越过了终点线，成为了世界冠军。当乔安娜准
备参加铁人三项全能比赛时，她不知道自己是否能成为世界上最出色的三项全能
运动员，但是她明白她可能成为第一。冠军是有可能拿到的，她没有生活在幻想
中。这种区别就产生了完全不同的结果。这种差别是那些想从优秀走向卓越的人
必须抓住的，而那些没有走向卓越的人通常从来没有重视过它。
小结
要点
*实现跨越，要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单
而清晰的理念（刺猬理念）。
*关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，而且同样重要的
是了解不能做得最出色的是什么—不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理
念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。
*如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你
的刺猬理念的基础。
*对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能
有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成
为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
*要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（每“X”
利润，或在社会部门，每“X”现金流）。
*从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张
声势确立目标，制定战略。
*获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。
意外发现
*实现跨越的公司更像刺猬—简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，
并且坚持不懈。对照公司更像狐狸—狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺
乏一致性。
* 实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。
*战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，
也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。
1。7 训练有素的文化
“自由是片面的，并不完全是真理。”
所以我建议将东海岸的自由女神像替换成西海岸的责任神像。”
—维克托·弗兰克尔 《探索人生意义》
1 9 8 0年，乔治·拉斯曼与他人合伙建立了艾姆根生物技术公司。在随后的
2 0年里，艾姆根公司由一个艰难创业的企业成长为拥有3 2亿美元资产、6 400
名员工的公司，生产血液产品以帮助遭受化疗和肾炎之苦的病人维持生命。在拉
斯曼的领导下，艾姆根生物技术公司跻身于为数不多的几个长期赢利并稳定发展
的生物技术公司的行列之中。事实上，利润的稳定使公司股票在从1 9 8 3年6
月上市到2 0 0 0年1月的十几年里价格翻了1 5 0多倍。一个投资者买进的7 000
美元艾姆根股票已实现了1 0 0万美元的资本收益，相当于同样数额在股票市场
投资所得收益的1 3倍。
没有几个成功的新兴企业成为卓越公司，主要因为它们对发展和成功作出了
错误的反应。企业的成功在于其创造力、想像力、大胆的尝试及富于幻想的激情。
随着公司在发展中变得更加复杂，它开始陷入自己成功的困惑之中—太多的新员
工、新客户、新订购及新产品。曾经令人愉快的工作团队变成了混乱无序的庞大
机构。缺乏计划、理财和制度以及过度聘用引发了矛盾冲突。于是有关客户、现
金流和预定计划的问题一一浮现。
对此，有人（常常是董事）提出：“是发展的时候了。公司需要专业化的管
理。”于是公司开始招聘工商管理硕士，从一流公司物色合适的主管。各种手续、
议程、核对清单等一系列琐事如杂草般滋长起来。过去的平等关系被等级制度取
代。
首先是接踵而来的各式命令，汇报关系开始明确，享受特殊津贴的主管阶层
在公司内部也出现了。“我们”和“他们”的分割开始明确，如同在正规公司里
一样。
专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神。
公司的开拓者们开始抱怨：“没意思！我过去只要做好事情就行，但现在我必须
填写无聊的表格，遵循这些愚蠢的规定。最糟的是，大量的时间浪费在无用的会
议上。”
一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司
的创造力减退。曾经令人兴奋的新兴企业变成了毫无特色的无名小卒，平庸日益
危害着企业的发展。
乔治·拉斯曼避免了企业走向灭亡的螺旋式发展过程。他明确实行严格管理
的目的，是为了弥补员工能力和纪律的欠缺，
如果公司一开始拥有合适的员工，这个问题就不存在。大多数公司建立官僚
制度来管理小部分较差的员工，反倒排挤优秀的员工。随着较差员工比重的增加，
公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺，因而排挤掉更多的优秀员
工。拉斯曼还知道有一种办法可以遏制这种螺旋式的恶性发展，即避免官僚主义
和等级制度，取而代之以训练有素的文化。如果能将训练有素的文化和企业家精
神结合起来，公司就获得了成功的法宝。请见图6 。 1。
本章开篇为何用一个生物技术企业家而不是以实现跨越的公司的企业家为
例呢？因为拉斯曼认为，他的成功归功于他建立艾姆根生物技术公司前在雅培公
司的工作经验：
我在雅培公司学到的是，一旦制定了年度目标，就要具体落实。可以改变这
一年的计划，却绝不能改变你的衡量标准。在年终时，严格检查是否与既定目标
完全一致。不要找机会更改修饰，不要找借口调整或耍花招，不要安慰自己说你
本来无意取得这样的目标，从而调整目标使得自己不那么难堪。绝不要只关注一
年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少—不管
衡量的标准多么严格。这就是我在雅培公司学到的训练有素的文化，我们把它带
到了艾姆根公司。雅培公司的许多训练有素的文化可追溯到1 9 6 8年，那年公
司聘用了一位杰出的金融主管伯纳德·H·塞姆勒。塞姆勒并不把自己的工作当
做传统的金融管理或会计看待，而是致力于创立能够促使文化变革的机制。他创
立了一个完整的全新理财框架，名之曰“责任财务”。在这个框架中，每一种产
品的成本、收益和投资都明确落实到负责该产品的个人。创立一种制度，使每个
雅培公司经理对他们的投资收益负责，如同企业投资人一样。这种理念在6 0年
代是相当激进的，它确立起一种制度，使得每一工种的经理人对他的投资回报负
责，其严格程度与投资者要求企业家负责别无二致。但是雅培公司制度的优点不
只在于它的严格，而是它怎样运用严格的纪律激发创造力和企业家精神。“雅培
建立了一个纪律严明的组织，但并非像线性思维那么死板。”乔治·拉斯曼说，
“作为典范，它既有财务纪律又有创造性工作所需的扩散思维。”通过很大的边
际利润，雅培公司将销售百分比中的管理费用降到同行业中的最低水平；同时，
它也成了像3 M公司那样的产品创新型公司。在过去的4年里，新产品的销售
额比重高达总销售额的6 5 ％。这种富于创造性的双重机制在转变期贯穿到雅培
公司的各个方面，成为公司文化的组成部分。一方面，雅培公司聘用具有企业家
精神的领导人，让他们自由选择完成任务的最佳方案；另一方面，个人必须完全
服从雅培公司制定的制度，并严格对目标任务负责。他们有自由，但却是框架之
下的自由。雅培公司为使机会灵活化而引入企业家的奋斗精神。（“我们认识到作
计划的过程是无价的，但计划本身是无用的。”）但是训练有素的文化规范也使得
雅培公司对不符合三环理论的机会说“不”。在鼓励各部门进行大范围创新的同
时，雅培公司坚定遵守刺猬理念，致力于节约成本的保健产品的生产。
雅培公司证实了我们研究的重要发现：训练有素的文化。
就其性质来说，“文化”是个复杂的话题，不容易形成像三环理论那样的清
晰框架。但是本章主要内容可归为一点：建立一种文化使人们在三环理论框架下
行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。
更精确地说，这可以概括为以下几点：
1。 建立一种在框架下实现自由和责任的文化。
2。 这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲
疲塌塌的毛病”。
3。 不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。
4。 坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。
另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。
框架之下的自由（和责任）
试想一下民航飞行员的情景。驾驶仓里，飞行员坐在一台价值8 400万美元
的机器上，周围环绕着几十种复杂开关和精密仪器。乘客把行李塞进头顶的行李
仓，乘务员连忙安顿好每位乘客；飞行员开始做起飞前的核查，有条不紊地进行
每一项规定事项的操作。
她开始与航运控制中心协作，听从每项精确指令—舱门方向，滑行线路，使
用的跑道以及起飞方向。直到做好一切起飞前的准备工作，她才开始发动引擎。
空中飞行期间，飞行员始终与地面控制中心保持联系，将飞机严格控制在商业飞
行交通制度规定的范围内。
但在飞行途中，飞机遭遇强烈的雷电和冰雹。突如其来的大风使机翼左右倾
斜，乘客们只看到窗外下着阵雨，一团团或薄或厚的乌云不时飘过。机组人员宣
布：“女士们先生们，请在接下来的飞行中留在座位上。把座椅调整至竖直状态，
扣好安全带，将随身行李物品放到您前面的座位下。我们将很快着陆。”
“我希望不要太快。”缺乏经验的乘客受到疾风闪电的惊吓会有这种想法。
但是有经验的乘客则继续看杂志，同邻座的人聊天或准备下机后的会议。他们的
想法是：“我以前都经历过，只要安全就可以着陆。”
飞机的机轮被放下，2 5万磅重的庞然大物以每小时1 3 0英里的速度向下滑
行。乘客们突然听到发动�
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