把邮资计算器作为一个新的起跳点，为顾客的后勤办公室提供一系列先进的产
品。
沃尔格林：单位顾客光顾 关
键感悟：从每商店利润转向每顾客光顾利润，反映了便利的（且昂贵的）药
店店址和可持续性经营之间的共生关系。
富国银行：单位雇员
关键感悟：从单位贷款利润转向单位雇员利润； 反映了关于解除管制残酷事
实的理解： 银行是一种商品。
所有实现跨越的公司，都发现了一个主要的经济指标（参阅表5 。 2），而对
照公司通常没有。实际上，我们发现只有一个对照公司对它的经营有深刻认识。
孩之宝公司推出的传统玩具和游戏的多样化组合，例如GI Joe和M o n o p o l y
赢得了比短暂的轰动效应更具持续性的现金流。对此，孩之宝公司有独到见解。
事实上，它是惟一理解刺猬理念的三环的对照公司。它通过收购和创新长盛不衰
的玩具，在恰当时机重新推出和再度生产这些玩具来增加经典品牌的利润，从而
成为世界上最好的公司。而且公司的员工对自己的业务有极大热情。孩之宝公司
系统地从三环进行建设，是我们研究中表现最优秀的对照公司，这进一步证明了
刺猬理念的威力。
孩之宝公司的转变中断了，部分原因是在首席执行官史蒂芬·哈森费尔德意
外死亡后，孩之宝公司在三环中失去了纪律和原则。其案例强调了关键的教训：
如果你成功地推行了这些理念，但是随后便弃而不用，你就会前功尽弃，从卓越
走向优秀或者更加糟糕。保持强大的惟一办法，是坚持不懈地应用使你走向卓越
的基本原则。
洞察你的热情
采访菲利普·莫里斯公司的领导层时，我们对他们的热情和兴奋惊讶不已。
在第三章里，乔治·韦斯曼说在公司工作是他生命中仅次于婚姻的很幸福的事情。
即使是生产一系列“有害”的消费品（万宝路香烟，M i l l e r啤酒，脂肪含量6
7 ％的Ve l v e e t a，为嗜好咖啡者准备的麦克斯韦咖啡［Maxwell House Coff e e］，
巧克力爱好者喜欢的To b l e r o n e等等），我们也发现了他们对自己公司产品的
巨大热情。菲利普·莫里斯的高级领导层大多是本公司产品热情的消费者。罗
斯·米尔希泽非常喜欢抽烟，后来成为菲利普·莫里斯的副总裁。1 9 7 9年，她
说：“我喜欢吸烟，它是使生命值得延续的众多因素之一。”
菲利普·莫里斯的员工毫无疑问喜欢他们的公司，而且对所做的充满热情，
就好像他们把自己当做万宝路广告牌上勾画的那个孤单、充满独立精神的牛仔。
我们有权吸烟，而且我们将维护这种权利！在前一个项目的调查中，一位董事会
成员告诉我：“我真的很喜欢在菲利普·莫里斯的董事会工作，就像成为很特别
的东西的一部分。”她边说边骄傲地吐着烟圈。当然，你可能会说：“但是那是为
烟草业辩护。他们当然会有那种感觉，否则，他们晚上怎么入睡呢？”但是要牢
记这样一个事实：R·J·雷诺公司也是处于烟草行业，并且遭到社会的谴责。但
是不像菲利普·莫里斯，R·J·雷诺公司的管理层开始从烟草领域扩展到能够促
进增长的任何领域，而不考虑他们对那些收购是否有热情，或者他们能否在这方
面成为世界上最好的。菲利普·莫里斯则立足于烟草生意，主要因为他们爱好烟
草行业。相比之下，R·J·雷诺公司把烟草当做赚钱的一种手段。就像《门边的
野蛮人》（Barbarians at the Gate）一书栩栩如生地描述的那样，雷诺公司的领导
层除了通过融资收买赚钱，最终对任何事都失去了激情。
谈论像“激情”这种不可捉摸的、模糊的概念，并把它当做战略框架中不可
缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有实现跨越的公司里，激情变成了刺
猬理念的一个关键部分。你不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情。你
只能发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。
实现跨越的公司不说：“伙伴们，让我们对所做的充满激情吧。”它们有意识
地选择了另一种方式：我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。金佰利…克
拉克公司领导层决定转向纸制消费品，主要因为他们对此更加有热情。就像一个
经理层成员说的那样，传统纸制品不错：“但是它们就是缺少一次性尿布的魅力”。
吉列公司决策层决定建立相对昂贵的先进剃须产品体系，而不是生产利润低
的一次性产品，主要是因为他们对廉价的一次性剃须刀不感兴趣。1 9 9 6年，一
个记者报道吉列公司的首席执行官时写道：“赞恩兴致勃勃地谈论着剃须产品体
系，就像波音或休斯公司的工程师那样充满激情。”吉列公司坚持运用刺猬理念
经营，业绩一直名列榜首。《华尔街日报》的一个记者这样写道：“人们要是对吉
列公司没有热情，就没有必要来这儿求职。”他接着列举了这样一个事例：一个
顶尖的商学院毕业生应聘失败，因为她对防臭剂没有表现出足够的热情。
你对防臭剂可能也没有热情，而且可能很难想像别人怎么会对药品、便利店、
烟草或者邮资计算器充满热情。你可能很想知道，什么样的人会对使银行像经营
麦当劳一样高效热情洋溢或者谁认为尿布很有魅力。不过，这没关系。重要的是
他们对自己从事的工作充满激情，并且这种激情是真诚的、发自内心的。
然而，这并不意味着你必须对商业机制本身充满激情（尽管你可能对它有热
情）。同样，这种热情可以只专注于公司的象征。例如，联邦国民抵押协会对一
揽子抵押进入证券市场的操作过程不感兴趣，但是帮助所有阶层、各种背景和种
族的人实现拥有自己房屋的美国梦的想法让他们激情澎湃。琳达·奈特1 9 8 3
年加入了联邦国民抵押协会，当时公司正处于最艰难的时期。她告诉我们：“这
不仅仅是一家陷入困境的老公司。这是一家致力于把成千上万的美国人拥有房产
梦想变为现实的公司。这比赚钱远远重要得多。那就是我们强烈感觉到保存、维
护和发展这家公司的责任。”另一位联邦国民抵押协会领导人总结说：“我把公司
看做加强美国整个社会结构的中坚力量因为越来越多的家庭拥有他们自己的房
屋。每当开车经过那些贫困的住宅区，我返回公司后又充满了干劲。”
深刻感悟而非虚张声势
在研究小组里，我们经常发现自己谈论“前刺猬”和“后刺猬”的区别。前
刺猬状态就像在雾里摸索，可能你在长途跋涉，每天都在进步，但是你不能把一
切都看清楚。在每条路的交叉口，你可能只能看清前方一点点，而且只能谨慎、
缓慢地爬行。有了刺猬理念，你突然走进一片开阔地，雾消失了，你可以看得很
远。从那以后，经过每个路口都不再需要那么谨慎，而且你能由爬行转为行走，
由行走转为奔跑。在后刺猬状态里，当你快速地作出在雾里很难清楚看到的决定
时，路就在脚下飞驰，岔路口在飞速地掠过。
关于对照公司令人吃惊的是，尽管它们有周密的转变项目，疯狂的示意和有
号召力的领导，它们很少从雾中走出来。它们力图去跑，在岔路口做了愚蠢的决
定，后来不得不改道而行。或者它们会完全改变行走路线，闯进树林里，跌入山
谷中（天哪，但是它们却非常自信，健步如飞，神气十足！）。
完全一样的世界，对于实现跨越的公司是如此简单和清晰，而对于对照公司
仍是扑朔迷离，迷雾笼罩。为什么呢？有两个原因：第一，对照公司从来没有提
出过正确的问题，从来不问三环提出的问题；第二，它们更多的是从虚张声
势的角度，而不是从感悟的角度，树立目标和制定战略。
这在对照公司盲目追求增长上体现得最为明显；超过2 / 3的对照公司痴迷
于增长，而忽略刺猬理念带来的益处。像“我们是一个不惜一切代价促进增长的
公司”和“扩大规模相当于成功”这样的口号，不断刺激着对照公司的增长雄心。
相比之下，没有一个实现跨越的公司对增长如痴如狂，但是它们创造了持续的、
利润丰厚的增长，远远超过把增长作为它们座右铭的对照公司。
来看看大西部金融公司和联邦国民抵押协会的案例。“大西部金融公司是一
个不服管教的小孩，”《华尔街日志》写道，“它想随心所欲地全方位发展。”这个
公司涉足金融、租赁、保险和组装住房领域，不断地收购公司，进行疯狂扩张。
更大！
更多！1 9 8 5年，其首席执行官对一群分析家说：“你们怎样称呼我们—一
家银行，一个储蓄和贷款协会，或一匹斑马，都无所谓。”
这和联邦国民抵押协会形成了鲜明的对比。联邦国民抵押协会有一个简单清
晰的认识：它能够在与抵押有关的方面，成为资本市场上最好的玩家；在向抵押
程序开放完全资本市场方面，甚至比高盛公司或所罗门兄弟公司更出色。它通过
风险管理，重新确立经营模式，建立了强大的经济引擎，而不是靠抵押销售。而
且，作为实现房屋所有权民主化的重要力量，联邦国民抵押协会员工满怀激情，
开动经济引擎。请见图5 。 3和图5 。 4。
直到1 9 8 4年，股票曲线图反映出两家公司的业绩如影随形一般，不相上
下。1 9 8 4年，也就是联邦国民抵押协会理清它的刺猬理念一年后，公司开始爆
炸式增长，而大西部金融公司则一直浪费光阴直到1 9 9 7年被收购。联邦国民
抵押协会专注于简单而清晰的理念，而不仅仅专注于“增长”。它从转变期的1 9
8 4年到1 9 9 6年总收入增长了近3倍。尽管大西部金融公司狼吞虎咽促进增长
的胃口很大，在同一时期，总收入只增长了2 5 ％，然后在1 9 9 7年就失去了独
立。
联邦国民抵押协会和大西部金融公司比较的案例强调了一个基本的观点：
“增长”不是一个刺猬理念。如果你树立正确的刺猬理念，并且坚持根据它做决
策，你就会创造出巨大的动力。那时你的问题不是怎样增长，而是怎样不要增长
太快。
刺猬理念是实现跨越的转折点。在大多数情况下，转变期出现在运用刺猬理
念几年后。而且，这本书里的所有案例都与刺猬理念有关，依据它而变化。在接
下来的章节里就会表现得更加明显。继训练有素的人和训练有素的理念之后，训
练有素的行动作为整体框架里的第三大主题，在刺猬理念的背景下才有意义。
尽管它意义重大（或者，因为它的重大意义），草率地直接确立刺猬理念是
一个可怕的错误。你不可能出去闲逛两天，掏出一堆活动挂图，做做即兴的讨论，
就会得到深刻的感悟。
不过，你可以这样做，但是很可能得不到正确的理解。这就像爱因斯坦说的：
“我觉得做一个伟大的科学家的时候到了，因此，这个周末我要去四季饭店，掏
出活动挂图，并且揭开宇宙的奥秘。”可洞察力并不是这样得到的。爱因斯坦花
了1 0年时间在迷雾里摸索才创立相对论，而且他是一个聪明人。实现跨越的公
司平均花了大约4年时间，才阐明刺猬理念。就像科学理念一样，刺猬理念使复
杂的世界简单化并使决策更容易。尽管你一旦掌握这个理念后，它会变得很简单
清晰，但彻底理解它却异常困难而且要花很多时间。要承认，掌握刺猬理念本质
上是一个互动的过程，不是一蹴而就的事。
这个过程的实质是使合适的人展开有力的对话和辩论，充分认识残酷的现
实，并且接受三环理论问题的指导。我们真的明白自己在世界上最擅长什么吗？
它和我们仅仅能够做得成功是有区别的。我们真的明白什么是我们经济引擎的推
动力，真的明白经济指标吗？我们真的明白，是什么最大限度地激发我们的热情
吗？
用来推动这个过程的一个特别有用的机构，是我们所说的“理事会”。它由
一群合适的人组成，成员们不断地就公司面临的重大问题和决策进行长期对话和
辩论，接受三环理论的指导（参阅下面的“理事会的特点”）。
关于“我们怎样获得我们的刺猬理念”这个问题的答案，我想指出，参考标
题为“获得刺猬理念”的图表，同时，我还要说：“建立理事会，把它作为一个
模式。提出正确的问题，参加激烈的辩论，作出决策，检验结果和学习—所有这
些都要接受三环理论的指导。要坚持完成感悟的周期。”有人问：“我们如何加快
获得刺猬理念的过程呢？”我的回答是：“在给定的一段时间里，增加完成整个
循环的次数。”如果你完成这个循环有足够的次数，且完全由三环理论指导，最
终你会达到刺猬理念要求的感悟的深度。这不会一蹴而就，但最终会发生。请见
图5 。 5。
理事会的特点
（1）理事会作为一种设置，功能是获得组织面临的重大问题的感悟。
（2）理事会由领导层人员构成和操作，并且通常由5到1 2人组成。
（3）理事会成员有能力为获得感悟进行争辩和讨论，但不是从个人主义出
发为自己的观点据理力争或者保护偏狭的私人利益。
（4）理事会成员相互尊重，无一例外。
（5）理事会成员来自各个部门，但是每个成员都有关于组织某个方面和（或
者）组织运作环境的丰富知识。
（6）理事会成员包括管理小组的主要成员，但是不限于管理层成员，而且
并不是每个领导层成员自动成为理事会成员。
（7）理事会是长期机构，不是为特定项目设立的临时委员会。
（8）理事会定期开会，多者每星期一次，少者每季度一次。
（9）理事会不要求意见一致，因为一致的�