飞机的机轮被放下，2 5万磅重的庞然大物以每小时1 3 0英里的速度向下滑
行。乘客们突然听到发动机的呜呜声，同时感觉身体倾向座位。飞机加速飞回到
空中，然后绕了一个大的弧度又倾斜着飞向机场。飞行员打开对讲机：“对不起，
刚才遇到了猛烈的侧风，我们会再试一次。”第二次，风平静下来，飞机安全着
陆。
现在让我们回顾一下刚才的例子。飞行员按严格的制度操作，毫无自由自作
主张。（你不要指望飞行员说：“嗨，我读了一本有关授权的价值方面的管理书。
书中提倡享受充分的自由，可以实验、创造以及像企业家一样开拓。总之，可以
尝试许多方法，只要奏效就可以用！”）然而，关键性的决定，诸如是否起飞、着
陆、提早取消或降落到其他地方，都取决于飞行员。不管制度多么严格，一个最
关键的事实是飞行员对飞机和机上乘客的生命负主要责任。
问题不在于公司要有一套像飞行交通制度一样严格刻板的制度。即使公司制
度行不通，几百条人命也不会丧失。机上的服务可能很糟糕，但你肯定能到达目
的地。这种类比的意义在于当我们深入了解实现跨越的公司时，我们会回忆起民
航飞行员例子中最重要的一点：在高度完善制度框架下的自由和责任。
实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责
任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
“这就是我们能够遥控管理位置分散的商店的秘密。”电器城的比尔·里维
斯说，“这要归功于众多对自己商店负全责的了不起的经理，他们在一个大系统
下运营。你得拥有相信这套制度并使之奏效的管理层和员工。但在制度规定的范
围内，商店经理可以有自己的想法，以与他们的责任一致起来。”从某种意义上
说，电器城经营电子类产品的零售与麦当劳经营餐馆类似，虽不是最完美的，但
却非常协调。制度随着时间推移而变化，电器城尝试增加了新产品，如电脑和录
像机（就好像麦当劳增加了早餐鸡蛋小松饼）。但无论何时，任何人都要在制度
框架下工作。“这是我们同8 0年代早期同行们的主要区别，”比尔·齐尔登说，
“他们不能深入扩展，而我们能。我们能在全国范围内兼并这些商店，统一经营，
协调一致。”电器城8 0年代初期起家，在随后1 5年里股值高于平均股市1 8倍
以上，一个重要原因就在于此。
从某种意义上说，这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。首先是
训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的
优秀员工。其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时
又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，训练有素的文化使你坚
持对观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。最后是训练有素的行为，
即本章的核心论题。这种顺序很重要。对照公司常直接跳到最后一步。但是没有
训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的
行为只能导致惨败。
事实上，训练有素本身不会产生了不起的结果。我们发现历史上的许多组织
具备强有力的训练有素规范，它们组织结构完整，井然有序地直奔惨败。情况不
应是这样，重要的是应首先得到思维缜密、严于律己的人，然后这些人在刺猬理
念指导的制度框架下，采取有训练有素约束的行动。请见图6 。 2。
清除你的松软干酪
在整个研究过程中，我们被一些反复使用的词语所吸引，例如“训练有素的”、
“严格的”、“固执的”、“决定性的”、“勤奋的”、“精确的”、“吹毛求疵的”、“系
统的”、“有条不紊的”、“工作熟练的”、“苛刻的”、“一致的”、“有重点的”、“负
责的”和“责任重大的”。在有关实现跨越的公司的文章、访谈和内部资料中，
这些词语随处可见，在有关直接对照公司的资料中却根本看不到。实现跨越的公
司的员工在履行责任方面有些极端，有的甚至近乎狂热。
我们后来称它为“清除你的松软干酪”因素。这个类比来源于一名训练有素
的世界级运动员戴维·斯科特，他获得过6次夏威夷铁人三项赛冠军。在训练中，
斯科特平均每天骑车7 5英里，游泳20 000米，还得跑步1 7英里。戴维·斯科
特没有肥胖问题！但他相信低脂肪和高碳水化合物的饮食会给他增加额外的优
势。所以戴维·斯科特，一个一天训练消耗至少5 000卡路里的男子，实际上在
通过高强度训练去除多余脂肪。然而，没有证据证实他必须用这种训练方式来赢
得铁人三项赛；这件事的意义并不在此。重要的是，他相信这样做能使他感觉更
好。戴维对自己的严格要求使整个训练计划协调一致，达到最佳效果。我常常想
像戴维·斯科特跑2 6英里马拉松的情景—在海里游完2 。 4英里，顶风骑车11 2
英里之后，他在科纳海岸的黑色熔岩地上，顶着摄氏约4 0度的高温艰苦行进—
他心里想的是：“与我每天近乎苛刻的训练相比，这并不很糟。”我知道这是一个
古怪的类比。但从某种意义上说，实现跨越的公司与戴维·斯科特类似。“从优
秀到卓越”这一问题的答案大半就在于训练有素如何使公司在激烈的竞争中变成
一流公司，并能寻求持续的发展。真的就这么简单，但确实又那么困难。
每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己
的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化
规范自己。
我们来比较一下富国银行与美洲银行。卡尔·赖卡特从不怀疑富国银行作为
一个实力很强的公司，能从银行的管理混乱状态中崛起。他发现成为卓越公司的
关键不在于令人赞赏的新策略，而在于彻底下决心清除1 0 0年来银行家的旧思
想。“银行业浪费过多，”赖卡特说，“清除它需要严格管理，紧抓不放，不能靠
小聪明。”
赖卡特明确指出：我们并不是整别人而自己高高在上。做到严格规范，我们
首先从领导人的办公室开始。他冻结了领导们两年的薪水（尽管富国银行历史上
好几年都是赢利大户）。他关闭了主管专用的食堂，只配备了一个类似大学食堂
里的服务员。他关闭了领导专用的电梯，卖掉了公司的直升机，并且禁止主管办
公室里有绿色植物，因为浇水费用大。他撤掉了主管办公室的免费咖啡，取消了
送给管理层的圣诞树。他把一摞摞的报告扔给那些把报告交给装订工的员工，并
警告他们：“你们就这样花自己的钱吗？一个装订工能给我们带来什么？”
一篇文章这样写道：赖卡特同其他主管一起开会时，通常坐的是一把破得填
充物都露在外面的旧椅子。有时在听取财务支出报告的时候，他就坐在那儿，摆
弄摆弄露在外面的填充物，“好多必要的项目就这样被取消了”。街对面的美洲银
行，主管们也面临管理混乱问题，并意识到必须杜绝浪费。但是，美洲银行与富
国银行做法不同，它没有一种训练有素的文化来严格规范。他们保留了旧金山市
中心富丽堂皇的办公室。《解冻银行》这本书进行了如此描述：“首席执行官的办
公室是一个东北角上的套房，与大会议室相连，室内铺着东方进口的地毯。从房
间里的落地大窗向外看，从金门到海湾大桥，旧金山海湾的全景一览无遗。”（我
们没找到填充物外露的破椅子。）电梯可从底楼直达首席执行官的办公室所在的
楼层。宽敞的办公室使得落地窗看上去更高大，给人一种普天之下惟我独尊的感
觉，尤其是在这个各国精英云集的城市里。生活这样美好，为什么要对自己那么
苛刻呢？
美洲银行在8 0年代中期的3年里损失了1 8亿美元，此后，银行终于对无
序的管理作出了必要的调整（主要是聘用曾在富国银行任领导职务的人）。但即
使在最艰难的日子里，美洲银行都不能撤掉主管们享受的额外津贴。在美洲银行
处于危机状态的一次董事会上，一位董事提出一些诸如“卖掉公司直升机”的合
理建议，而其他董事听过后，置之不理。
是文化而不是暴政
我们差点没有把本章纳入书中。一方面，从实现跨越的公司比直接对照公司
制度更加规范，例如富国银行与美洲银行；另一方面，间接对照公司也表现出与
实现跨越的公司一样的制度规范。
“根据我的分析，我们不能把训练有素当做本书的一个发现。”埃里克·哈
根在写完专门分析公司领导文化的一章后说，“间接对照公司的首席执行官们施
行强有力的训练有素的文化规范，因而取得了很好的初期效果，这很明显。所以，
训练有素不能作为一个显著因素单列一章。”
令我们惊奇的是，当进一步考察这个问题时，埃里克进行了更加深入的分析。
当我们不看其表面，深入分析事实，发现这两类公司制定规范的方法上明显存在
很大差异。
实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化，但间接对照
公司里的第4级领导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。
看一看雷·麦克唐纳，他在1 9 6 4年接管宝来公司。麦克唐纳很精明但性
格鲁莽，谈话时他要占上风，开玩笑易过火，常批评那些不如他的人（几乎他周
围的所有人）。他利用广为人知的“麦克唐纳恶行”的压力方式，单纯依靠个人
权威做事。麦克唐纳在职期间取得了辉煌成就。每一美元在他任董事长期间（1 9
6 4年—1 9 7 7年）收益比市场平均水平高6 。 6倍。但是，公司除了他之外没有
任何训练有素的文化。在他退休后，他的部下毫无决断力，纷纷离开公司。《商
业周刊》报道说，他们“无能力做任何事情”。宝来公司开始长时期的滑坡，从
麦克唐纳时代结束到2 0 0 0年累积利润低于市场9 3 ％。请见图6 。 3。
斯坦利·高尔特领导下的乐佰美公司，也有类似情况发生。《第5级经理人》
一章中提到高尔特面对关于暴君的谴责，他反唇相讥道：“没错，但我是一个真
诚的暴君。”他用严格的训练有素的文化规范公司，比如严格的计划和竞争对手
分析，系统的市场调查、利润分析和严格的成本控制等等。“这是难以置信的严
格的训练有素的文化规范的组织。”一位分析家写道，“这就是乐佰美公司运营的
全部。”高尔特每天6点3 0分到公司，一星期工作8 0小时，并希望他的经理们
也能做到。作为主要的训练有素的文化规范人，高尔特个人扮演着公司头号质量
控制机构的角色。一次，他在曼哈顿街上行走，看到一个门卫一边向乐佰美公司
制造的簸箕里扫垃圾一边骂骂咧咧。“斯坦利则走过去询问他为何不高兴。”理查
德·盖茨将这个故事告诉了《财富》杂志。高尔特确认簸箕的边太厚，于是立即
责令工程师重新设计产品。他说：“对产品质量，我是狗娘养的一样不留情面。”
他的首席运营官表示同意：“他真的勃然大怒。”乐佰美公司在铁腕领导人的严厉
管理下迅速发展，但他离开后公司迅速衰落。高尔特在职期间，公司收益高于股
票市场3 。 6倍。而他退休后，公司在被纽威尔公司收购之前相对于市场而言，
损失了5 9 ％的价值。请见图6 。 4。李·亚科卡领导下的克莱斯勒公司，是说明
训练有素的文化规范人弊病的有趣而典型的例子。《商业周刊》将亚科卡描述为：
“男人。独裁者。李。”亚科卡于1 9 7 9年成为克莱斯勒公司的董事长，并开始
严格规范组织。在提到上任初期时他写道：“我立刻明白这里处于混乱状态，（而
且）需要用训练有素的文化规范整顿。要尽快！”他在克莱斯勒的头一年便彻底
审查管理结构，实行严格的金融控制，提高质量监控措施，使生产程序合理化，
并且实行大规模人员下岗以保留现金。“我感觉自己像一个军医？？我们必须动大
手术，全力挽救。”跟工会打交道时，他说：“倘若你们不帮我摆脱困境，我就敲
碎你们的脑袋。明天一早我就会宣布破产，你们全都会失业。”亚科卡取得了非
凡的成绩，克莱斯勒公司成为工业界扭亏为赢的最杰出的公司之一。然而，大约
在他任期的中途，亚科卡似乎失去了重点，公司开始再次衰退。《华尔街日报》
报道：“亚科卡先生带头修复自由女神像，参加了监督削减预算的国会考察团，
又写了一本书。他成为一家辛迪加报纸的专栏作家，买了一栋意大利式的别墅，
在别墅里贮藏葡萄酒和橄榄油，评论家认为所有这一切分散了他的注意力，是造
成克莱斯勒公司当前问题的根本原因，不论是否分散注意力，成为大众英雄显然
是件费力不讨好的事。”比他做大众英雄更糟的是，在克莱斯勒公司能够处于世
界领先地位的领域中，他没能坚持训练有素的文化规范，因而导致公司一系列毫
无经验的多样化经营。1 9 8 5年，他尝试当时热门的航空业：多数首席执行官只
要有一架湾流公司的喷气机就满足了，而亚科卡决定收购整个湾流公司！也还是
在8 0年代中期，他开始与意大利的赛车制造商马瑟拉提进行耗资巨大而最终失
败的合资项目。《商业周刊》上报道：克莱斯勒公司的一位退休经理说：“亚科卡
偏爱意大利人。内部人士认为，亚科卡在托斯卡纳区有一块不大不小的地产，他
非常希望与意大利人合作，以致忽视了公司的经济现状。”一些人估计与马瑟拉
提的合资损失了2 0亿美元，相对于在�
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