切削和机器的速度均由他决定：“检查员”（inspector ）负责检查工作的质量：“修理领班”（repair boss ）负责照管和维修机器。在计划部门，“工作流程管理员”
（order of work route clerk ）决定每一类工人以及机器的工作流程和准确的工作顺序：“指示卡片管理员”（instructions card clerk ）提供有关工具、材料、计件工资和奖金以及其他操作指示的情报：“时间和成本管理员”（time and cost clerk）负责发送记录所花费的时间以及所消耗的成本的表单，并保证收回这些资料：“车间纪律管理员”（shop disciplinarian ）记录每个工人的“优缺点”，充当“调解人”并执行挑选和解雇雇员的雇佣职能。
关于职能工长的想法（图表6…1 ）是一种权宜之计；它在发现和培养有全面才能的管理人员所需的较长时期内可以使车间在比较短的时间内有人负责监督工作。泰罗认为，他的制度与军事上的统一指挥的主张并不矛盾。他认为，知识是最主要的，向工人下达命令要以管理员或领班的专业化知识为基础，而不应依靠职位所固有的权力。两者之间没有矛盾，因为每一个工人在他的工作中的任何一个具体方面（例如机器的速度、修理等等）只有一个领班领导他。鉴于泰罗的总的目的是在工人和管理之间建立和谐关系和实现一致的利益，因此他预料，在职能工长的安排下，合作精神能消除任何固有的冲突。由于每个领班只需学会履行有限的职责，所以培训领班的工作将比较容易些。很显然，泰罗当时碰到了早期工厂中经常出现的一个问题，即缺少管理人才的问题。
图表6…1 泰罗的职能工长①①根据弗兰克·B·吉尔布雷思和莉莲·吉尔布雷思所著《应用工时研究》一书改编绘制。纽约，斯特吉斯和沃尔顿公司，1917年。
泰罗在要工人接受他的职能原则时没有碰到什么困难，但是领班们反对这种制度，因为这缩小了他们的权限和活动范围。①泰罗没有明确规定一个人只能负责一项职能，在较小的单位，一个人可以执行全部计划任务，或者其他一些职责。
泰罗的目的是想把专门化的管理知识集中用于工作。随着他的主张的发展，目前这件工作是通过一种既不对工人行使职能权力同时又不妨碍监督人员工作的任务性职能权力来实现的。泰罗的职能工长主张从未在实践中得到普遍推广，其失败原因不是由于工人的混乱或统一指挥遭到破坏，而是由于人们所知道的原因，即没能培养出能利用参谋人员来处理各种车间问题的有多方面才能的管理人员。实质上，职能化是把总经理的权力交给低一级的专业化管理人员去承担的一种分权的尝试。
①见前引科普利一书（第l卷），第292页。
为实现分权而作出的这种早期的努力的目的是想改变总经理的职责。作为这样一种规定的必然结果，泰罗提出了工厂的总经理的特殊作用，总经理应避免处理车间管理中的细小问题，而应把这些问题留给专门人员去处理，经理本人只须关心“例外的问题”。这种“例外原则”是泰罗作出的比较重大的贡献之一：根据这项原则，经理收到的应是简洁明了、具有对比性的报告，其内容应包括……在过去正常情况下未出现过的或非标准的各种例外情况……既有特别好的例外情况，也有特别坏的……使他能有时间去考虑更广泛的政策方针和研究他领导下的重要人员的特性和胜任工作的问题。②②《工厂管理》，第126页。
在泰罗看来，所有的权力都是以知识而不是以地位为基础的，而这个例外原则能检查究竟谁履行了他承担的责任以及谁没有做到这一点。
向上和向前泰罗在米德维尔公司工作的日子是十分繁忙的：他担负着专职工作，职务迅速提升，他在1881年同克拉克合作获得美国业余网球锦标赛双打冠军，1883年获得史蒂文斯学院机械工程师学位，1884年结婚，然后又从事金属切削和机械传动带装置技艺的科学研究，并且还提出了任务管理的基本要点―所有这些使泰罗渡过了繁忙的十二年。1890年他离开了米德维尔钢铁公司，转到制造业投资公司任总经理，这是一家用木材产品转制纸纤维的公司。由于他发现很需要管理顾问工程师这一新的专门职业，他便辞去了制造业投资公司的工作，从1893年开始亲自从事顾问工作，直到1901年为止。
泰罗早期受雇于约翰逊公司的一个分公司斯蒂尔电机公司（宾夕法尼亚州约翰斯敦）。为了为他的顾问工作做好准备，泰罗出钱聘请威廉·巴斯利当他的导师。巴斯利是会计师，在铁路会计方面积累了多年的经验。泰罗正是从巴斯利那里学到了本书前面所探讨的由麦卡勒姆和芬克首创的会计和报告方法。泰罗为斯蒂尔电机公司创立了一套有关原材料、存货以及发货等的成本会计法。泰罗还发明了一种“线路程序”，即装配图表，来说明如何用各种部件装配电动机。①雇用泰罗为其工作的人包括斯蒂尔公司的创始人汤姆·约翰逊；后来成为杜邦公司董事的A·J·莫克塞姆和科尔曼·杜邦；当皮埃尔·杜邦想给杜邦火药公司制定一套成本会计法时，莫克塞姆便把泰罗的方法介绍给该公司。②①迈克尔·马苏赫：《技术和管理的创新：约翰逊公司，1883…1889》，见《企业史评论》，第50卷第1期（1976年冬），第66…67页。
②托马斯·约翰逊：《早期的一家合股公司的管理会计：杜邦火药公司，1903… 1912》，见《企业史评论》，第49卷第2期（1975年夏），第194页。
雇用泰罗的另一家公司是西蒙德的滚轧机公司，他在自行车滚珠轴承的生产过程中进行了试验。在成品车间，120 名女工负责检查最后的产品是否有裂纹，这项工作每天工作十个半小时，是一项非常枯燥的工作。经过一段时间后，泰罗开始改进女工的挑选工作，并把劳动时间逐渐缩短到八个半小时，还在上午和下午各增添了一段休息时间，并且让她们实行计件工作制。环境中的各种可变因素的相互影响是复杂的，要确切地确定出原因和结果是不可能的。但是这样做的结果是35名女工干了120 名女工的活，精确度提高了三分之二，月生产率从500 万个轴承提高到1，700 万个，平均工资比以前提高了80…100％，而且“每一个女孩都感到，她得到了管理部门的特别照顾和关怀”。①①泰罗：《科学管理原理》，第95…96页。这个意见可能会使人们得出这样的结论：发现被人们称之为“霍桑效应”―即试验人员关心和关怀工人会大大提高生产率―的是泰罗，而不是梅奥。
泰罗在伯利恒伯利恒钢铁公司的主要工厂设在宾夕法尼亚州的利哈伊，那里的居民主要是德国移民的后裔。泰罗作为一名顾问，于1893年把他的方法带到这样的一个环境，而且同蒙塞尔·怀特一起发明了制造机床用的自行强化钢并且继续研究他的任务管理原理。泰罗主要是在企业家约瑟夫·沃顿的鼓动下去伯利恒钢铁公司工作的。
沃顿是第一所企业学校的创始人，他拥有伯利恒钢铁公司四分之一的股票。伯利恒钢铁公司的管理工作很差，因为提升或担任什么职务全是根据影响的大小而不是按能力的强弱来决定的。泰罗早期想实施他的方法的努力立即遭到管理层的反对，虽然工人们很早就给他起了一个浑号：“干事迅速的”泰罗。泰罗请来一些忠诚的助手来帮忙，如德怀特·V·梅里克（他后来成为工时研究的主要权威）
和亨利·甘特（他曾在米德维尔公司同泰罗共事）。泰罗从来也不认为，甘特充分掌握了他的制度的根本原理；但是他对甘特的能力是尊重的，并知道他至少是懂得如何贯彻他的方法的。泰罗在伯利恒钢铁公司一面进行他的金属切削试验，一面建立他的管理制度，他还请了数学天才卡尔·巴思来帮助他进行研究。泰罗同巴思的关系与他同甘特的关系一样，常常是不大融洽的。泰罗聘请甘特和巴思不是因为他们会和谐共处，而是因为他需要他们的技术，因此他们相互尊重，但是经常不能取得一致看法。当巴思在研究一种计算尺来解决处理金属切削所碰到的许多可变因数的复杂方程式时，泰罗却在继续研究如何把使用铁路车场的劳动力加以制度化。
根据不同的季节，铁路车场工人的数目从400 到600 人不等，他们的工作是把驶入车场的车皮上的矿石、石灰石和沙子等原料卸下来，然后把制成品装上车皮准备运走。工人们每天的工资基本相同，均为1。15美元，工长是从工人中提拔上来的。当有人告诉泰罗，这些工人“干活慢，无精打采，任何东西都不可能诱使他们干得快”时，他表示了不同意见。①泰罗首先抨击了用75名工人装卸生铁的做法。这是一件简单的工作：工人抬起一块重为92磅的“铁锭”，然后踏着一块木板走上车皮，把铁锭装上车皮运走。泰罗觉得，这是说明他的方法能运用到最简单的劳动上的一个好机会。他曾在米德维尔公司着手寻找“疲劳的规律”，一种能确定一个工人在从事繁重的体力劳动时需要多长时间休息的规律；他在米德维尔公司的工作失败了，但是他在巴思的帮助下努力想在伯利恒公司找到这条规律。巴思是持怀疑态度的，他觉得泰罗的想法好笑，但是他还是照着泰罗的办法做了，这也许是为了避免引起泰罗的强烈的愤慨。巴思利用他的计算尺时发现，搬运生铁的工人每天只能用42％的时间从事繁重的搬运劳动，其余的58％ 的时间则是不负重的，或者说实际上没搬运铁块。在泰罗开始推行他的方法前，工人们平均每人每天向车皮上装运12。5长吨的生铁。泰罗在分析了他的资料后断定，一个工人每天应该能够装运47… 48长吨生铁，而且由于有间断的休息时间，工人们也不会感到更多的疲劳。②他创造了一种刺激性的计件工资制，这种制度能使工人每天多获得60％ ，即1。85美元的工资，如果他达到每天搬运47。5吨的标准的话。
①《工厂管理》，第47页。
②泰罗：《科学管理原理》，第60…61页．泰罗为说服从数学角度持怀疑态度的人找出了证据。每个铁块为92磅的47。5长吨（一长吨等于2，240磅）。每天搬运1，156块铁锭，每天42％的搬运时间等于每天工作252分钟＋1156块铁锭=搬运一块铁锭需0。22分钟。搬运铁锭的距离平均为36英尺。因此0。22分（13。2秒）走36英尺意味着工人在搬运时每小时的行走速度为1。84英里（平常一般的行走速度为每小时4英里）。
泰罗为了实现他的新方法必须选出他的头等工人。他挑选了一个身强力壮、爱钱如命的德国后裔。一位工人评论说，“他能够把一个便士看得象一个车轮那么大”。泰罗喜欢叫他“施密特”（他的真名是亨利·诺尔，身高5 英尺7英寸，体重135 磅）。泰罗要求施密特成为一个“高价工人”（即每天挣1。85美元），并告诫他要按照所规定的方法劳动。①施密特接受了这个建议并完成了任务。由于施密特继续挣得高工资，其他工人的反对就象被晒黑的皮肤到冬夭就开始褪色一样地消失了。渐渐地，他们常去找泰罗并要求他说明每天挣1。85美元的新方法。
大约每四个人中只有一个人能成为头等工人，因此泰罗便对车场的工人进行了筛选；泰罗向反对移调其余工人的人表示，他们被调去从事公司中的其他更适于他们能力的工作，这样他们仍会获得较高的工资。
①泰罗：《科学管理原理》，第44…47页。起初有关这件事的报道和后来的说法有很大的不同。《工厂管理》（1903年）一书很少提到这件事．《科学管理原理》（1911年）一书对这件事作了详细叙述。雷格和佩尤认为，《原理》一书所谈到的谈话完全是虚构的。但是他们的确认为，泰罗不应对这种“虚构”负责，因为原稿中增加的一些注释不是泰罗写的，而是别人写的。查尔斯·雷格和阿马德奥·佩龙：《泰罗的铁锭传说：对弗·温·泰罗的生铁试验的历史分析》，《管理学院评论》，第17卷第1期（1974年3月），第6…26页。
泰罗使用施密特的做法受到了别人的批评。一位名叫厄普顿·辛克莱的年轻的社会主义者写信给《美国杂志》主编，他抗议说，“他（泰罗）把工资提高了61％ ，而工作量却增加了362 ％。”①辛克莱认为，这是剥削，而要解决这个问题，工人就应“占有生产工具和生产资料”，这样他们就能获得他们所作出的努力的全部价值。泰罗在回答辛克莱的批评时提出了他的科学管理思想，他说，辛克莱的同情心关注的不是地方，而且他忽视了这个制度所带来的更大的好处。施密特挣到更多的钱，但是力气花得并不比过去大，这是因为他被教会了如何干活。
这个方法提高了生产率，这里没有剥削，也不是加速工人的劳动，而是改进方法，使工人省去了无用的劳动。因此，施密特所增加的收入不是用更艰苦的劳动换来的。泰罗的辩护具有一个更广泛的社会观点：大家都得到好处；工人可不必付出更多的劳动而挣到更高的工资，管理部门获得更大的利润，而消费者可以用更低的价格购买产品。工人挣钱多是因为有别人教他如何干活和为他制定了适当的劳动程序。泰罗主要关心的是所有的人―工人、雇主和消费者得到的总的利益。②泰罗认为，他并没有让施密特受到不公正的待遇，而其他工人渴望当“高价工人”
的急切心情看来证实了这一点。③①1911年2月24日，见前引科普利一书（第2卷），第50…51页。
②回答的全文十分长，可以在前引的科普利所著一书的第2卷第51…55页和《科学管理原理》一书的第136…140页中找到。
⑧1911年流传的关于施密特因为替泰罗工作而死亡的谣言彻底遭到驳斥，一位医生作证说，施密特44岁