并且成了寻求系统的科学的管理的第一个倡导者。对该组织来说，1886年是一个重要的时刻，当时耶尔—汤制造公司董事长亨利· R·汤发表了一篇题为“作为经济学家的工程师”的论文。③汤强调说，工程师不应仅仅研究具有经济（即成本与收益）性质的机械效能标准，被工业雇用的工程师必须扩大他们的思路，以便学会从关心更为广阔的有关全部资源利用问题的经济学家的角度来考虑问题和采取行动。由于当时没有任何管理学校，也没有任何管理协会，所以汤建议，美国机械工程师协会应成为有关管理实践的情报交流场所。汤的主张对18 86年参加美国机械工程师协会的泰罗的思想和生活产生了影响。但他们对后来向美国机械工程师协会提出的论文产生的影响较小，因为到1895年他们仅只提出了另外四篇论述管理的论文。其中一篇是汤的又一篇论文，题目为“分享利润”。
汤在论文中争辩说，分享利润不是解决提高工人生产率问题的好方法。在分享利润时，一个部门的工人努力节省下来的东西可能由于其他部门缺少勤奋工作的精神而被抵消。因此，汤建议确定每个工作单位或部门的成本和生产能力并根据其本身的成绩把“增益”归还给他们。汤提出的计划保证每一个雇员将按照自己的工资率再加上与其所在部门对半分享增益的比例获得收入。①另一篇重要的论文是弗雷德里克·A·哈尔西（Frederick A·Halse）的“付给工人的奖金计划”，他在论文中既抨击了分享利润也抨击了个人计件工作制的弊病。②他认为，分享利润不能起推动作用而计件工作制也有弊病。哈尔西建议，奖励应以过去的生产记录为依据，然后再加上有保证的最低工资以及超额奖金。奖金数额将比日工资额或时工资额多约三分之一，而将增值的三分之二给雇主这样雇主就不大会再坚持削减工资标准了。
③关国机械工程师协会会报第7卷（1886年），第128…132页。
①亨利·R·汤：《分享利润》，美国机械工程师协会会报，第10卷（1889年）。
②美国机械工程师协会会报，第12卷（1891年），第755…764页。
正好在这个时候，弗雷德里克·泰罗出现了。泰罗第一篇说明他的新方法的文章是“计件工资制”，他在文章中抨击了汤和哈尔西的计划。③泰罗认为，汤和哈尔西的计划的弱点是他们试图通过同管理部门分享工人额外劳动带来的收益以诱使工人提高生产。泰罗建议采取一种新的制度，它包括三部分：（1 ）通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”即工资标准；（2）差别计件工资制；（3）“把钱给人而不是职位”。泰罗认为，分享利润计划失败的原因有：（l ）
不能促进个人的抱负，因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都分享利润；（2 ）“获得奖赏的日子太遥远”。泰罗对分享利润计划的第二点批评是关于时间接近心理原则（即时间对行为的加强作用）的早期见解，同时这条批评也反映出了泰罗的下列看法：在一年的终了分享利润并不能激励人在每天都做出最大的成绩。
③弗雷德里克·温·泰罗：《计件工资制》，美国机械工程师协会会报，第16卷（1895年），第356…883页．
泰罗在这篇论文中明确表明管理部门有义务负起职责、承担起责任并改变过去那种把工作交给工人自己负责的旧做法。确定定额的部门要为工作制定计划，把它分解成许多部分并为每一个部分确定出定额即标准。由于这一定额是根据详尽的研究制定的，因此这就使得工作成绩的评定从依靠推测和传统转为依靠更为合理的基础。差别计件制有着两方面的作用：使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时给的确达到标准的工人以很高的报酬。①这种刺激办法等于说，为了得到报酬就需要采用正确的方法和标准。不按照职位支付工人工资的主张的部分目的是为了消除磨洋工的现象，而其主要目的是通过按工人作出的努力而不是按他的工作等级来付酬，以实现工人的个人化。泰罗1895年发表的关于计件工资制的论文扼要阐明了他对工会的看法（他从未改变他的这一看法），而这个看法后来使他遭到了猛烈的批评。他说：①“高”工资率规定：达到标准的一般雇员可获得基本标准工资的125％，“低”
工资率规定．未达到标准的工人获得基本标准工资的80％。C·W·莱特尔：《工资刺激方法》，纽约，罗纳德出版公司，1942年，第179…180页。
作者根本不象许多制造商那样也认为，工会除了对雇主和一般公众有害外对参加工会的人几乎也是十分有害的。工会……使劳动时间缩短了，减轻了工资劳动者的困苦并改善了他们的条件，这不仅大大帮助了工会的会员，而且也大大有利于全世界。……
当雇主把他们的工人按级别分组，向每一级别的所有工人支付相同的工资时……工人们唯一的办法是联合起来，而对雇主侵占工人利益的唯一可能的报复时常是罢工……。
这种状况远远不能令人满意，作者认为，领导人、工会和制造商举行会谈并达成协议以确定雇用所有级别的工人要支付的工资和条件的方法，远远不如……按个人的劳动所值支付工资的，并且不受他那个级别的平均劳动定额和工资的限制的鼓励个人雄心的计划。①①泰罗：《计件工资制》，第859…860页，另见《工厂管理》，第185…186页。
泰罗对工会本身并没有什么个人的怨恨（这点时常被人误解），但是他认为，若实施他的刺激式管理方法，成立工会就没有必要。工会为了维护他们集体的团结必定坚持对所有的人都应具有一个“共同的法则”和有关工资和其他条件的统一标准。享受个人化的待遇对工会是一个威胁。泰罗认为，这种观点妨碍了每一个工人去实现他的个人的愿望，因为他被看成是群众的一分子。应鼓励人们按照新教徒的伦理去提高自己的生活，而不应把他们划入同一个级别，并给予与别人一样的对待。
泰罗早期发表的这篇有关刺激方法以及工人与管理人员之间正当关系的论文是他认为工人和管理人员具有共同利益的哲学主张的前奏。泰罗驳斥了那种有关“多与少”的看法―如果工人得到的多了，雇主得到的自然就要少。他认为，劳资之间存在着共同的利益而不是必然的矛盾。这是他对“高工资低开支”这一表面看来似乎自相矛盾的观点的说明。泰罗不支持雇主们以最便宜的价钱购买劳动力和尽可能少地支付工资的做法，也不支持工人们想以最少的劳动来换取他所能获得的全部东西的愿望，相反，他主张给头等工人以高工资从而激励他在标准的和高效率的条件下花同过去一样的力气而生产更多的产品。这样做的结果会使生产率提高，因此雇主花在每个单位劳动力上的成本便降低了，而工人则可获得高工资，从而使交易的双方都得到满足。泰罗在概括他提出的工资制度时说，每一个部门的目标应该是：1。应让每一个工人做他的能力和体力所能胜任的尽可能高级的工作。
2。应要求每一个工人在不损害健康的情况下生产出他自己级别中头等工人所能生产的最高数量的产品。
3。当一个工人以头等工人的最大进度生产时，他除了获得他这个级别的工人的平均工资外还应按其工作性质获得30…100 ％的工资。①①《工厂管理》，第28…29页。
头等工人“头等工人”这个新见解是科学地挑选工人的基础，而泰罗在试图向别人说明这个主张时遇到了很多使人不愉快的事情。泰罗在国会的一个特别委员会作证时对他的头等工人主张作了如下明确的说明：我认为，不属于我所阐明的那种“头等工人”的工人只是那些能够工作而不愿工作的人。我已试图清楚地说明，除了完全能够做工作而不愿意干的那些人之外，可以为各种类别的工人找到他可以成为“头等工人”的工作。②②美国众议院特别委员会根据美国国会第九十号决议案对泰罗及其他工场管理制的听证会的记录。美国华盛顿：美国政府出版局，1912年，第1451页。
根据上述条件，“头等工人”不是在体力上和（或者）智力上不适于做分配给他的工作的人（如果属于这种情况，应重新对他们进行训练或者调动其工作，让他们去做适合于他们的工作），就是不愿意尽其最大努力工作的工人。泰罗在确定任何一件工作的定额时是按照头等工人能够连续劳动多年而又不会损害他的健康的进度来确定的。工人按这样的进度劳动会变得更加快乐和健康。①头等工人的进度不是根据突击劳动的情祝来确定的，也不是以紧张地劳动为基础的，而是以一个工人能够承受的正常进度为依据的。泰罗基本上是在为健全的人事管理―即使工人的能力能与其工作相适应一一奠定墓础。
管理部门的任务就是为雇员寻找最适合的工作，帮助他们成为头等工人并设法激励他们发挥其最大的力量。泰罗关于头等工人的观点是同他个人的“达到目的的意志”的哲学或者同形成他自己生活基础的想成功的驱动力紧密地交织在一起的。他经过观察发现，人与人之间的主要差别不是在智能，而是在意志，在达到目的的动力上的差异。②头等工人是一个适合于完成他的工作的有抱负的人，而不是象许多人所认为的那样是某种“超人”。
①《工厂管理》，第25页。
②见前引科普利一书（第1卷），第183页。
任务管理制在米德维尔钢铁公司工作时，泰罗即在为他喜欢称为任务管理的方法奠定基础。工时研究和发展工作的科学是任务管理的首要的组成部分，其第二个组成部分是挑选在差别计件工资制的推动下能够达到标准的工人。但是这个制度并不完善，因此泰罗开始做进一步的改善。泰罗给管理下的定义是：“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它”。泰罗还说，任何简明的定义都不可能全面地说清管理的艺术，但是“劳资之间的关系毫无疑问是这种艺术中最重要的组成部分”。③他发现工厂里的管理水平是不一样的，他不同意这样一种想法：即你雇佣的工人合适，好方法就会自然而然地出现。管理部门有明确的责任来制定工作制度，这样就有可能最大限度地提高生产率，而不用依靠刺激来激发人们更多地生产。
③《工厂管理》，第21页。
泰罗清楚地知道，他的工作制度取决于事先精心地订出计划，所以他提出了“任务管理”的主张。这个词与后来被称之为的“科学管理”相比，他更喜欢“任务管理”这个词。任务管理由两部分组成：（1 ）每天分配给每一个工人一项具体的任务，并附有关于这项工作的每一个组成部分的详细的书面指示以及确切的时限规定；（2 ）在规定的时限内完成任务的工人将获得特别高的工资，而超过规定的时间完成任务的工人将获得一般的工资。任务是以详细的工时研究为基础的，方法、工具以及原料都是标准化的。一旦任务确定了并分配给头等的人去完成时，对整个工作体系都必须加以组织。在安排工作时立即会碰到的一个组织问题，即任务管理给管理人员带来了压力，也就是他们不但必须详细地为工作作好规划，并且还要指导完成各项工作。为了解决在管理上出现的这种日益复杂的情况，泰罗提出了一种独特的被称之为“职能工长”的监督方式。泰罗具体说明了一位“全面”的工长所应具备的九种品质：智能；教育；专门的或者技术的知识，手脚灵巧和有力气；机智老练；有干劲；刚毅不屈；忠诚老实；判断力和一般常识，以及身体健康。①①《工厂管理》，第96页。
泰罗认为，要找到一个具备上述三种品质的人并不太困难，找到一个具备上述五或六种品质的人就比较困难，而要找到一个能具备七或八种上述品质的人，那几乎是不可能的。这使得他放弃了按军事的直线组织形式设置一个头头的体制，并提出了他的职能工长的主张，因为他设想，不是每一种工长的职务都要求具备所有这些品质。①把工长的工作专业化后，对任职者的体力和脑力的要求也就相应地降低了。起初，泰罗雇用助手作为工长，为泰罗起草指示卡片以及执行其他零星的任务。随着他的制度的完善，他进一步划分职能并委托工长执行这些职能，从而把越来越多的责任交给他们去负责，其结果是出现了一种新的组织方法―职能主义，而不使用以前普遍采用的等级的“军事”组织形式。当时的典型的管理人员并不是能力强的计划者，主要是通过口头布置计划。从没有任何一个人能象泰罗那样大大地发展了任务计划工作。泰罗的新方法首先是把工作的计划和执行加以区分，这在当时是一个明显的进步。“工长”－这个词很容易使人误解，因为他同一位专业化的职员差不多―对工作的某个方面负有最后的责任，这样就否定了由一个头头管理工人的军事等级制度。
①惠廷发现，旧金山工具公司所有者兼经理约翰·理查兹早在1884年也使用了泰罗的职能工长的主张，理查兹显然也是因为难以找到有多方面才能的工长，所以他在工厂里建立了五个各由一人负责的单独职能部门。理查兹·惠廷：《约翰·理查兹―加利福尼亚的管理思想先驱者》，见《加利福尼亚管理评论》，第6卷第2期（1963年冬），第37页。
泰罗把责任分成两大类：执行职责和计划职责。在承担监督责任的执行部门，“班组领班”（gong boss ）负责在把一件材料放到机器上之前的全部工作：“速度领班”（speed boss）在材料放到机器上时便开始工作，工具、切削和机器的速度均由他决定：“检查员”（inspector ）负责检查工作的质量：“修理领班”（repair boss ）