《79个潜规则:改变生活的心理学法则(全》

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79个潜规则:改变生活的心理学法则(全- 第21部分


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第120节:鲶鱼效应:用危机激发潜能(4)

  企业界认为:“如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而就会失去效率和效益。”这种企业的危机感不仅来自组织的内部,更源于整个行业和全球经济发展的大背景。
 
  随着全球经济竞争的发展,很多世界著名企业都进入了维持和衰退阶段,像柯达、可口可乐、杜邦、福特这样老牌的大企业,都曾出现过巨额的经营亏损。为改变这种状况,各国企业推行“危机式”生产管理,美国掀起的“末日管理”浪潮便是典型的案例。
 
  美国技术公司总裁威廉?韦斯看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在发生大的变革,美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此,他率先从公司上层推行“末日管理”计划:启用了两名大胆推行改革的高级管理人员担任副董事长,免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。与此同时,韦斯在员工中广泛宣传,如果忽视产品质量,就会导致失去用户的危机。他要全体员工知道,如果公司不把产品质量、生产成本以及广大用户时刻放在突出的位置,公司的末日就会来临。
 
  不管是企业外部环境还是内部组织的危机,总能让人保持一颗清醒的头脑。一个温暖的被窝可以销蚀你的斗志,一盆冰冷的凉水却能够激励起你昂扬的斗志。有危机感的员工都是积极向上的,他们随时都担心着如果不进步,就会被其他人赶超;同样,一个有危机意识的企业,也会在危机的鞭笞下积极创新、不断开拓市场,在激烈的竞争中立于不败之地。




第121节:南风法则:用温情俘获员工的心灵(1)

  47。 南风法则:用温情俘获员工的心灵
 
  一次,南风和北风在半空中相遇了,可是它们谁也说服不了对方让步,一时僵持不下。这时,它们同时看见路上的行人,于是决定打个赌,看谁能将行人身上的大衣脱掉,就算谁获胜,就刮它那个方向的风。
 
  北风首先发威,顿时冷风凛冽寒冷刺骨,行人为了抵御北风的侵袭,把大衣裹得更紧了;南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人觉得春暖全身,开始解开纽扣,继而脱掉了大衣。南风便轻而易举地获得了胜利。
 
  “南风法则”也叫做“温暖法则”,源于法国作家拉?封丹写的这则寓言故事。它告诉我们:温暖胜于严寒,温情往往比冷酷更能打动人心。在生活中,我们可以承受严厉的斥责,却难以抵抗温柔的劝说;我们在强硬的态度面前往往会不依不饶,丝毫不为所动,而在和颜悦色的劝说下,却能够网开一面,做出让步。
 
  在现代企业管理中,“南风法则”属于“人性管理”的范畴,要求管理者用情感激励下属,多点“人情味”,像关心家人一样关心员工,帮助解决下属日常生活中的困难,让下属真正感受到管理者给予的温暖。这样,下属出于感激之情,就会更加信任你、追随你,对企业更为忠诚,更加积极地为企业创造丰厚的利润。
 
  真挚的情感激励,往往比制度化的薪酬激励更为有效。“情感激励”是企业管理的重要软性投资,做好情感激励,能够激发员工的工作热情,增强员工对企业的忠诚度,减少由于员工的流动而带来人力资源成本。如果管理者能够让员工感受到真情,他们就会带着快乐喜悦的心情投入工作,并将这份感动与快乐传递给顾客。顾客接收到这种喜悦的情绪后,自然会对企业的产品产生良好的印象。
 
  在使用“情感激励”方面,日本企业的做法引人关注。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说:“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”索尼公司董事长盛田昭夫也说:“一个日本公司最主要的使命,是培养它同雇员之间的关系,在公司创造一种家庭式情感,即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”
 
  在日本,几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入,给予员工家庭般的情感抚慰。日本企业家深谙“刚柔相济”的道理,他们在严格执行公司章程的同时,又以真挚的情感感动员工,尊重他们的个人偏好,关心体贴他们的日常生活。
 
  比如,记住每一位员工的生日,每到他们过生日时,公司都会送上一份精美的礼物和诚挚的祝福;实行完善的福利机制,让员工享受尽可能多的福利和服务,感受到企业所给予的如同家人般的温情和照顾。正是如此,日本公司的员工普遍都保持了对公司的高度忠诚。




第122节:南风法则:用温情俘获员工的心灵(2)

  与其他日本公司相比,松下电器的“人性管理”尤其值得借鉴和学习。1930年初,在第一次经济危机的冲击下,日本经济不景气,很多公司开始大规模裁员,大幅度地缩减员工工资。松下电器也不例外,面临商品积压如山、资金周转不灵的困境。
 
  当时,创始人松下幸之助郑重宣布:工人一个不裁,生产实行半日制,工资按全天支付。与此同时,他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。那些处于失业恐慌中的员工们,听到这一消息后都感激涕零,他们千方百计地推销商品,不久便把积压的商品推销一空,帮助松下公司顺利渡过了难关。
 
  人性化的情感管理,不仅仅是一种态度和制度,更是一种能够维持基业长青的企业文化。我们的每一位员工都渴望被善待、被关心、被呵护,如果把员工只是当做为自己赚钱的“机器”,自然不能赢得他们的信赖和忠诚。
 
  中国海尔集团的人性化管理,更是将这种对员工的温情与关爱,上升为一种独特的企业文化。海尔的管理者对新员工的关心真正到了无微不至的地步。在新员工军训时,人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤,让他们一休息就能喝到;集团的副总专门从外地赶回来,目的就是为了和新员工共度中秋;集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”;海尔还为新来的员工统一过了一次生日,每个人都得到一个小蛋糕和一份精致的礼物。
 
  1991年底,冰箱一厂女工于桂香身患重病,公司领导十分关注她的病情,集团副总派人先后请来数名专家教授为她会诊。经第二次检查,最后确诊为“肝脓肿”,于桂香有了生的希望。更令人感动的是,在于桂香做手术时,公司的几位领导在病房外站了六个多小时,直到手术结束。事后,于桂香感动地说:“我这条命是‘海尔’给的!”海尔的这些颇有人情味的故事在青岛广为流传。
 
  在这种充满温情的环境中成长起来的员工,自然会将这份真挚的温暖送给自己的顾客。在现代产品营销中,顾客逐渐变得更加理性,不再轻易为了商家的促销活动而冲动购买,他们更需要一种亲情式的服务。赤裸裸的打折促销,就好比寒冷刺骨的北风,让顾客把钱包裹得更紧;而给顾客提供购物以外的超值休闲和享受,让顾客感受到浓浓情谊,就好比温暖的南风,让顾客感觉暖意浓浓,心情愉悦地打开钱包,同时也会成为商家的忠实顾客。




第123节:南风法则:用温情俘获员工的心灵(3)

  苏丹是一名优秀的房地产促销员,很多顾客购买了她所推销的房子后,仍然与她保持着密切的关系,有的甚至还成为她的朋友。她为什么能获得如此成功呢?原来,苏珊不只是单纯地推销房子,而是“送温暖到家”,真诚地帮助每一位顾客,帮助他们解决生活中的麻烦。
 
  比如,她会经常给自己的顾客打电话嘘寒问暖,定期到顾客家中拜访,询问他们房子的使用状况。如果出现什么问题,她会及时帮助顾客解决物业纠纷。此外,当她的顾客乔迁新居后,她还会准备一份精美的礼物登门拜访,安排新住户加入当地的居民俱乐部,帮助他们融入全新的生活环境。
 
  苏丹的热情和细心,让她的顾客们感动不已。于是,那些她服务过的顾客,都会热心地把自己需要买房的亲戚朋友介绍给她。这样,苏丹的口碑越来越好,业务也就越来越兴旺。
 
  雪中送炭之所以让人感激涕零,是因为送来的是温暖。暖意绵绵的温情,是谁也无法抗拒的诱惑。与人为善,用温情打动他人,不但能为你赢来好人缘,还能帮助你敲开员工和客户的心扉,获得最为宝贵的资源。




第124节:“灯塔”效应:给企业设定远景目标(1)

  48。 “灯塔”效应:给企业设定远景目标
 
  1952年7月4日清晨,加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上,一个名叫弗罗伦丝?查德威克的34岁妇女,开始向加州海岸游去,要是成功了,她就是第一个游过这个海峡的妇女。那天早晨,海水冻得她身体发麻,雾很大,她连护送她的船都几乎看不到。
 
  15个钟头之后,她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。他们告诉她海岸很近了,叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去,除了浓雾什么也看不到。几十分钟之后,人们把她拉上了船。而拉她上船的地点,离加州海岸只有半英里!她沮丧地告诉记者说,真正令她半途而废的,不是疲劳,也不是寒冷,而是因为在浓雾中看不到目标。
 
  人生如行船,大海中行船离不开灯塔的指引,没有灯塔,就会迷失正确的方向,无法抵挡风暴的侵袭。同样,企业如果没有指引方向的“灯塔”,就会变得鼠目寸光、故步自封。这正是管理大师彼得?德鲁克在《管理实践》一书中提出的“灯塔效应”。他认为,所有组织都会因为目标和获取目标的方式不同而结果不同。企业没有一个长远目标,就不会拥有长久的市场竞争力。
 
  有一位哲人曾经说过:“远大目标不会像黄莺一样歌唱着向我们飞来,却要我们像雄鹰一样勇猛的向它飞去,只有不懈的奋斗,才可以飞到光辉的顶峰。”对于个人而言,每个人都应该有自己的宏伟目标,它决定着一个人的归宿和生命的价值,没有目标的人生是枯燥乏味的。人只有在不断追求更高的目标中,才能激发起昂扬向上的动力。
 
  对于一个企业也是如此,只有设立了企业的远景目标,才能为员工描绘出一幅未来的宏伟蓝图,充分调动起员工的积极性;才能像灯塔一样,指引着所有的员工向一个方向努力。任何企业从创业到成长的过程中,都会经历企业发展的高潮和低谷,但具有远景目标的公司,即使有一天在危机中受到了重创,也会在失败的废墟上站起来,重新焕发出生机。
 
  对于企业而言,远景目标是指企业的整体战略,指一个企业在未来几年甚至几十年中,为求得生存和发展而进行的总体性谋划。企业在目标激励中,不但要让全体员工都清楚地知道企业的整体战略,还要让这个战略目标能够代表大家的共同利益,这样员工才能将企业的目标当成自己的目标,尽更大的努力去实现它。
 
  在目标的树立和执行上,全球零售业巨头沃尔玛也许能给我们带来一些启示。2001年,沃尔玛首次荣登世界500强榜首,虽然沃尔玛的创始人沃尔顿没能亲眼看到这个结果,但他预见到了,因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的时候,他还为企业规划着未来的发展。
 
  1992年4月,离世前夕的沃尔顿为沃尔玛制订出了在2000年使销售额达到1250亿美元的发展目标。这个目标像磁石一样,吸引着沃尔玛公司的员工不断向前迈进。这是沃尔顿留给企业的一座指引方向的灯塔,实践证明,这座灯塔产生了巨大的作用。2001年,沃尔玛终于以2100亿美元的销售额,荣登全球500强榜首,实现了沃尔顿的梦想。
 
  美好的远景目标能给人带来无限美好的遐思,但也会让人在靠近它的过程中,因为它的遥不可及而产生懈怠感。这就需要我们将远景目标划分为一个个明确的短期目标,就如同上楼梯一样,一步一个台阶地拾级而上,朝着最终的目标靠拢。心理学家研究表明:“当人们的行动有了明确的目标时,人们行动的动机就会得到维持和加强,就会自觉地克服一切困难,努力达到目标。”




第125节:“灯塔”效应:给企业设定远景目标(2)

  有很多碌碌无为的人,并非他们从来都没有过远大的抱负,而是因为他们的目标过于模糊,以至于与自己最初的梦想渐行渐远。曾经有人向美国财务顾问协会的总裁刘易斯?沃克询问有关成功投资计划的基础。他们问道:“到底是什么因素使人无法成功?”沃克回答:“模糊不清的目标。”他说道:“如果我问你的投资目标是什么?你说希望有一天可以拥有一栋山上的小屋,这就是一个模糊不清的目标。问题就在‘有一天’不够明确,因为不够明确,那么成功的机会就很小。”
 
  “如果你真的希望在山上买一间小屋,你必须先找出那座山,我告诉你那个小屋的现值,然后考虑通货膨胀,算出5年后这栋房子值多少钱;接着你必须决定,为了达到目标你每个月要存多少钱。如果你真的这么做,你可能在不久的将来就会拥有一栋山上的小屋,但如果你只是说说,梦想就不可能会实现。梦想是愉快的,但没有配合实际行动计划的模糊梦想,则只是徒劳的幻想而已。”
 
  同样的道理,如果一个企业家成天对自己的员工夸下海口,“我们要某一天成为世界上最著名的跨国公司”,而不清楚每年、每月究竟要达到什么目标,每天具体要做些什么工作,那么他所谓的“宏图大志”就只能是一种不切实际的空想。
 
  “不积跬步,无以至千里”,所有看似遥远的远景目标,都是由一个个触手可及的小目标组成的。我们在面对一个比较棘手的事情时,可以将它分解为一个个较为容易的事情,然后逐个击破,一步步地去做。

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