，原本几天就能够解决的问题，却可能占用你几个月的时间；在最后期限的重压下，人们只能通过加班加点地工作，以弥补浪费的时间，超负荷的工作往往会使你身心俱疲，影响工作和学习的效率。
第114节：地位效应：身份地位对人的影响（1）
1958年，英国学者诺斯科特？帕金森经过多年调查研究发现：不同的人做同样的事所耗费的时间差异惊人。一个工作效率高的人，即使同时面对几件事也能应对自如；而一个行动迟缓的人，往往一事无成。两者的区别究竟在哪儿呢？其实就在于前者已经养成了高效做事的习惯，并且掌握了最简捷的做事方法。而后者，只是习惯了拖延，事情总是做不完，所以时间也总是不够用。
制定负荷合理的目标和计划，并对可支配的时间进行管理，是避免拖沓、避免最后通牒带来负面情绪的良方。在职场中，领导为下属布置一项工作时，可以为他下一个时间合理的“最后通牒”，强迫他在约定的时间内，分阶段地完成任务；我们自己也可以制定一个负荷合理的工作计划，比如可以将手头所有的工作，按照轻重缓急依次分为四个类别，即重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要，然后在工作时参照这个顺序，依次处理各种事情。这样，我们在面对繁重的工作时，可以从容不迫地将所有问题逐个击破，不至于心生畏难情绪而采取回避拖沓的态度。
要想成为一名高效率人士，就必须为每一项任务规定最后的期限，这样才能充分利用时间，事半功倍地完成任务。
45。 地位效应：身份地位对人的影响
美国有一位出版商，手中的一批滞销书久久不能脱手。一天，他忽然想出了一个非常妙的主意：给总统送去一本书，并三番五次去征求他的意见。忙于政务的总统不愿与他多纠缠，敷衍地回了一句：“这本书不错。”出版商便大做广告，“现有总统喜爱的书出售。”于是这些书被一抢而空。
不久，这个出版商又有书卖不出去，又送了一本给总统。总统上了一回当，想奚落他，就说：“这本书糟透了。”出版商脑子一转，又做广告，“现有总统讨厌的书出售。”又有不少人出于好奇争相购买，书又售尽。第三次，出版商将书送给总统，总统接受了前两次教训，便不作任何答复。出版商却大做广告，“现有令总统难以下结论的书，欲购从速。”居然又被一抢而空。总统哭笑不得，商人大赚了一笔。
第115节：地位效应：身份地位对人的影响（2）
在日常生活中，我们发现人们对于不同地位的人所提出的意见，往往会采取两种截然不同的对待方式：地位高的人提出的意见和看法，容易被大多数人认同，并坚决执行；而地位低的人所提出的建议和意见，哪怕是完全正确的，也会被大多数人质疑，更加不会被认同和执行。这种“言由人定、人以位重”的现象，被美国心理学家托瑞归结为“地位效应”。
为了证实“地位效应”的存在，托瑞曾做过一个试验：他让飞机场的空勤人员，包括驾驶员、领航员和机枪手，一起讨论解决某个问题。每个成员必须首先提出自己的解决办法，最后把全组同意的办法记录下来。实验发现，绝大多数成员同意领航员的办法，机枪手的意见很少得到认可。当领航员提出正确办法时，群体会100％同意；而当机枪手有正确办法时，群体只有40％的人同意。
一个人的身份地位为什么会影响其他人的正确判断呢？一般认为，那些具有身份地位的人都是才智过人的社会精英，他们拥有一般人无法比拟的才华和智慧，自然会赢得大众的信任和崇拜。因此，他们的一言一行都受到大众的格外关注，他们的言论和观点被视为不容置疑的真理。而那些地位低微的人，因为没有身份的“光环”笼罩，人们常常会把他当作很普通的人，对他们的能力和智慧不屑一顾，自然对他们的言论也产生怀疑。
古时，有一个卖马的人，一连卖了三天都无人过问。他去拜访相马专家伯乐，说：“我要卖一匹马，可一连三天都无人过问。请您无论如何帮助我一下。您只要围着我的马看几圈，走开后回头再看一看，我愿意奉送您一天的花费。”伯乐同意了，真的去市场上围着马看了几圈，临走时又回头看了看，伯乐刚一离开，马价立刻暴涨了十倍。
地位高的人所拥有的权势和名气，会产生威慑的效果，让人不知不觉中遵从和模仿。位高者的喜好和习惯被无限放大，受到大众的刻意模仿，甚至在当时形成一种潮流。那些模仿者可以借助他们的声誉，在世人面前炫耀自己的品味和偏好，获得虚荣心的满足。此外，他们的权势和财富会形成一种威慑力。假使大众不遵从位高者，很可能会引来一些不必要的麻烦，权衡利弊之后，只好屈从于位高者。
第116节：地位效应：身份地位对人的影响（3）
《韩非子》一书中记载了这样一个故事：齐桓公非常喜欢紫色的服装，齐国上下从大臣到百姓都模仿齐桓公穿紫色衣服，于是紫色的布料价格猛涨。齐桓公为此深感忧虑。他对大臣管仲说：“由于我喜欢紫色的服装，使得全国上下都穿紫衣，紫色布料现在极贵，该怎样制止这件事情呢？”管仲说：“如果你想要制止这件事情，最好自己放弃穿紫衣的习惯。”
齐桓公从此不再穿紫衣，并对左右的大臣说自己很讨厌紫色。从那以后，那些常穿紫衣的大臣再也不穿紫衣了。过了一段时间，齐国都城也无人穿紫衣了，再过了一段时间，整个齐国境内都看不到一个穿紫衣的人。
在现代，也不乏这样的例子。英国已故王妃戴安娜，至今仍然引领着世界时装的潮流，连她那个典型的发式，也被命名为戴安娜式；温家宝总理有一次告诉媒体，自己临睡前会阅读一本叫做《沉思录》的书。没过多久，以“总理枕边书”为卖点的《沉思录》，迅速在各大城市热销，名列全国畅销书排行榜。
很多时候，人们对位高者的盲从往往缺乏理性的判断，总认为他们的偏好和观点都是正确的。然而，这种盲目的追随容易形成一种不良的风气，对后世造成负面的影响。中国延续了几千年的缠脚风俗源于南唐时期。南唐后主李煜喜欢三寸金莲，他的宠妃们为了取悦于他，纷纷用绫子缠足，一个个环佩轻响、莲步盈盈。后来，这种习俗传入民间，平民女子兴起了缠足之风，一直延续到民国时期，为后世的无数女性带来了深重的痛苦。
“地位效应”能够引领风潮，它被更广泛地运用于现代广告宣传中。许多商家依靠一些颇有名望的人士，为他们的企业和产品做宣传。名人一般都具有很强的号召力，拥有独特的人格魅力，利用名人为产品代言，可以将大众对他们的喜爱，转嫁到对产品的喜欢上，从而产生购买的欲望。比如，美国前总统布什、韩国前总统金大中都曾为了宣传本国的旅游业拍摄过广告；苏联领导人戈尔巴乔夫，担任过著名奢侈品牌路易威登的广告主角。
第117节：鲶鱼效应：用危机激发潜能（1）
实际上，才华和智慧并非只有位高权重者才拥有。在我们身边，同样也有一些才华横溢的人，或许只是因为没有遇上恰当的机遇，不能获得与才能相匹配的身份和地位。然而，“地位效应”让我们忽略了他们的才能和观点，而一味地对“名人”盲目地崇拜。因此，我们在生活中应当回避“地位效应”对我们的蒙蔽，只要对方的观点是合理正确的，就应当给予认同和采纳，善于发现平凡人的闪光之处。
46。 鲶鱼效应：用危机激发潜能
挪威人爱吃沙丁鱼，渔民在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它们活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。这个渔民严守秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现槽中只不过多了一条鲶鱼。
原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动。沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便能活着回到港口。
渔夫的这种做法后来被管理者们总结为“鲶鱼效应”，并将它作为一种竞争机制引入人力资源管理中。“鲶鱼效应”是企业管理者激发员工活力的有效措施之一，它主要表现为两个方面：一是企业要不断将一些年富力强、思维敏捷的年轻生力军，引入职工队伍中甚至管理层，给那些因循守旧的老员工带来竞争压力，唤起他们的生存意识；二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备，采用新的管理机制激发员工的工作热情和危机意识。
在自然界和人类生活中，“鲶鱼效应”十分常见。一种动物如果没有了天敌，就会在安逸中逐渐退化；一个人如果没有对手，就会丧失斗志，在碌碌无为中虚度光阴；一个组织如果没有对手，就会在相互的潜移默化中养成惰性，工作效率低下，丧失了生机；一个行业如果缺少了对手，就会安于现状，丧失进取的精神，逐步走向衰亡。
第118节：鲶鱼效应：用危机激发潜能（2）
澳大利亚一个广阔的牧场上，狼群猖獗，经常吃掉牧民的羊。于是，牧民们联合求助政府，希望派出军队将狼群赶尽杀绝。政府答应了他们的请求，狼群从此销声匿迹。没有狼的威胁，羊的数量猛增，牧民们非常高兴。
然而，几年过后，牧民们发现羊的繁殖能力大大降低了，生出的小羊体弱多病，羊毛的质量也大不如从前。羊的数量又开始急剧锐减。牧民们这才明白，失去狼这个天敌，羊的生存和繁殖能力也会同步退化。牧民们又请求政府，将狼群引进牧场。狼群回来后，羊的数量又开始增加。
人类也是如此，当一个人处于不利的环境，通常会迸发出惊人的力量，过于安逸的生活反而会让人不思进取，庸碌无为地终老一生。我们应当感谢自己的对手，感谢恶劣的环境。正是由于它们的存在，才让我们时刻保持一种危机感，激发起更加旺盛的斗志。
在一个组织中，当这个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的组织。这时，如果能在组织中引入一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
在企业管理中，管理者要实现管理的目标，需要引入鲶鱼型的人才，以此来改变企业一潭死水的状况。“沙丁鱼式”的员工生性喜欢安静，追求平稳。他们对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。作为公司的最高领导层，如何去改变这一状况，比较流行的做法是，从外部引进“鲶鱼式”的人才。
本田汽车公司的总裁本田宗一郎，曾经面临过这样一个难题：公司里东游西荡、不思进取的员工太多，严重拖企业的后腿，可是又不能把他们全体解雇。一天，副总裁宫泽给他讲了“沙丁鱼和鲶鱼”的故事，对他启发很大。本田宗一郎决定外聘一些“鲶鱼”式的员工，激活公司里员工的活力。于是，他用高薪聘请了松和公司的销售部副经理武太郎，担任本公司的销售部经理。任职一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，赢得了销售部全体员工的一致好评。
第119节：鲶鱼效应：用危机激发潜能（3）
与此同时，大家受到武太郎的感染，工作热情大为提高。在环境的潜移默化下，原本懒惰的员工也迸发出工作的活力。大家你追我赶，销售额直线上升，为公司迎来一个快速发展的“春天”。
从那以后，本田公司每年都会外聘一些“鲶鱼”式的业务精英，担任公司要职。这样一来，公司“沙丁鱼”式的员工都有了触电般的感觉，他们纷纷调动热情投入工作，使得公司的业绩蒸蒸日上。没过多久，本田公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高，成了全球知名的跨国公司。
不过，这种引入“空降兵”的方式也存在一定的局限性。引入外部人才确实能快速调动起员工的积极性，但从长远的角度看，长期从外部引进高职位人才，会使得内部员工失去晋升的机会，导致员工的忠诚度降低，不利于公司稳定发展。作为企业的高管人员，可以从公司的内部发掘一些有能力的青年员工，担任中层管理人员。
除了正面的激励以外，管理者还可以采用反面激励的方法。比如，制定系统的规章制度，一旦员工违反制度，就要根据相应的条款进行处罚，甚至辞退不称职的员工。“杀一儆百”，提醒每个员工都不能掉以轻心，形成一种有力的约束力。
小雯是某公司技术部的骨干，她能力强，有经验，刚来公司便受到了领导的器重，被委以重任。时间久了，小雯的倔脾气便暴露出来。其他部门的同事来找小雯办事时，她总是满脸的不耐烦，甚至对别人提出的修改意见，她不但不虚心接纳，还会大声指责别人的业务能力。后来，技术部的人受了她的影响，也学会了闹情绪，摆架子。
一次，公司接到了一笔很重要的订单，需要全体员工加班，技术部的员工在小雯的“带领”下，对公司的告示不予理会，依旧按点下班回家。第二天，小雯被总经理叫去了，哭着走出来。她被炒了鱿鱼。从那以后，技术部的人收敛了不少，跟其他部门的同事合作时，也变得和颜悦色起来。
第120节：鲶鱼效应：用危机激发潜能（4）
企业界认为：“如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。”这