受此影响，台塑于该年
8月
4日召开董事会时，将营业目标修正降低：营业
收入减
13亿元，盈利减
6000余万元。
至今，台塑的经营者仍一再肯定下游加工厂商的贡献。
1984年
7月
1日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说：“。。台塑
公司能有此长足之发展，除了一己之苦心追求外，主要就是依赖
1500余家下
游加工厂充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线大力拓展国际市场。”又
说“。。若无这些为数众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工
业。”同年台塑在林园工业区的
HDPE厂试车顺利正式生产后，廉价供应嘉惠
下游加工厂商，同时贯彻其“薄利多销”的经营策略。
□集中管理，合理经营
追求经营管理合理化是台塑列为最优先的目标，而该公司的经营管理也
一直受到工商企业界推崇，甚至奉为圭臬。台塑的经营主体在生产单位的事
业部，主要的管理制度如下：
（一）事业部制度：为符合产销一元化与责任经营的原则，台塑按其产
业类别划分为若干事业部，目的在使各个事业部能够实际配合本身的组织编
制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标。
另外，为了追求经营的更合理化，同时实施“利润中心”制度，事业部以厂
别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成
本和产出的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属。
（二）单元成本分析：为了督促各项管理工作的精进与管理效果的确实，
台塑利用各种经营报表做为管理的工具，借绩效与成本的比较，显示差异，
并经由共同检讨来发掘异常原因，谋求改善对策，以达到成本控制及提高绩
效的目的。“单元成本分析”就是以产品别单位成本的各项成本构成要素作
为分析基础，针对可控制项目，逐项深入检讨其合理性，并据以设定其标准
成本，提供各部门控制成本及管理追求之目标。
（三）个人绩效制度：为使从业人员报酬的发放更为合理，台塑所采行
的个人工作绩效评核是以日为单位，而后累积为月，作为核发每月薪资或效
率奖金的依据，并将月累积为年，做为年度考绩的基准，如此借以提高从业
人员工作质量及生产效率，并增加从业人员之所得收入。
企业的发展应不断追求事务的简化、成本的降低、技术的提高及企业远
景的筹划，凡此都需培养优良的幕僚人员配合才能取得其功。台塑在多元化
经营的策略下，发展成一庞大集团企业，深感到许多共同性的事务若予集中
管理，将可收事半功倍之效。台塑总管理处于是在
1968年成立，设有营建部、
法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部以及总经理室，前六个单位
是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置，总经理室则为管理幕僚
单位，在台塑企业追求经营管理化的过程中，发挥了极大的功能。
总经理室针对各项管理机能的需要，分设有经营分析、人事管理、资材
管理、财务管理、生产管理、营业管理等各组，配合各事业部经营，就各项
事务予以制度化。而从原料的采购以至生产、销售及收款等各项作业莫不设
定制度使能遵循有据，并对执行情况予以复核，再加改善、督促。它的工作
特色，在于不单只对各营业生产部门做消极性的检核，检核最终目的在于发
掘问题，进而针对各项问题研订改善方案，然后提交由王董事长亲自主持的
午餐会报，与事业执行单位彼此共同检讨，交付执行之后并做定期检查，确
保改善方案的实施，同时了解有无需要修订之处。而对于事务的处理，总要
求做到完善的结果方才满意。因此，它是进而参与改善实务，而非仅问题的
提出而已。也因为总经理室的成员，其工作方式必须身临实地，针对问题作
深入的分析，所以在从事检核改善的同时，也能充分达到训练人才的作用。
实际上，在总经理室工作一段相当时间以后，可以派到各事业部单位去做幕
僚工作，事业单位亦可轮调其所属人员至总经理室接受幕僚训练，如此的人
员交流培养方式，对管理水准的提高发挥了相当令人满意的功效。
□本固枝茂，更上层楼
为谋求长期发展与高速成长，除经由不断研究，提高产品质量，降低成
本，以物美价廉的产品为社会提供最佳服务外，台塑并为贯彻原料至成品的
一贯作业，从事多元经营多边发展，以巩固企业的经营基础及不断提升经营
水准。
台塑自
1958年成立南亚，解除其产销危机以后，陆续经由转投资或股东
投资，成立了近
20家姐妹公司，分散国内外，成为跨国际性的大集团企业。
不但在塑胶工业，也在纤维、纺织、染印、木业，甚至于教育及医疗界都占
有相当地位。
南亚创立之初原名南亚塑胶加工厂股份有限公司，1967年合并新东塑胶
制品厂股份有限公司，而更名为“南亚塑胶工业股份有限公司”。它“青出
于蓝”，业绩优于台塑，自
1970年以来，营业额年年高居台湾民营企业之冠。
在经营塑胶事业稳当时，王永庆先生重拾早年经营过的木材业，于
1962年，
成立“新茂木业股份有限公司”，踏出多元化企业的第一步。木材是台湾省
较丰富的天然资源。王永庆先生经营过木材生意，又进入石化业，他知道可
以“化腐朽为神奇”——木材废料可以制造纤维，况且岛内不生产天然棉，
“台湾化学纤维股份有限公司”因而在
1964年诞生。如今它与台塑、南亚是
台塑集团的三大主力公司，1983年的业绩囊括“台湾最大民营企业
（TOP500）”的前三名。为服务南部的顾客，第二家合板厂——“朝阳木业
股份有限公司”于
1966年在高雄成立。“台丽成衣工业股份有限公司”于
1968年在宜兰成立，为该集团开发高附加价值产品的设施之一。为引进制造
化学纤维和混纺纱的技术，台塑于
1968年与日本旭化成工业株式会社合资成
立“台旭纤维工业股份有限公司”。1979年与中央投资公司合资设立“永嘉
化学工业股份有限公司”，生产聚丙烯塑胶（PP）。此外，台塑、南亚和台
化为“台塑汽车货运股份有限公司”的主要股东，各占约。。 1/3股权。“联诚
纺织股份有限公司”是台化和南亚的转投资公司。“达兴纤维股份有限公司”
台化持有。。 55％股权。“福懋兴业股份有限公司”也是台化的转投资，占。。 41％股权。“文方实业股份有限公司”南亚拥有一半股权。“台湾可塑剂股份
有限公司”是南亚与华夏、大洋及国泰塑胶合资成立的。“育欧工业股份有
限公司”是为了引进产制穿心尼龙拉练的技术，由台化与育志工业和瑞士欧
帝龙海曼尔事业股份有限公司合作设立的。“育志工业股份有限公司”是由
明志工专的实验工厂升格而成，但是由于营运不善，于。。 1984年。。 11月与美国
史科威尔公司合作，而易名为“明志工业股份有限公司”。台塑集团也进军
租赁业，拥有“台塑租赁股份有限公司”。国外的分子公司则有：台塑美国
公司、南亚美国公司、台塑海运公司、J－M公司及在印尼的印南公司，在香
港的大环洲贸易公司等。
化为“台塑汽车货运股份有限公司”的主要股东，各占约。。 1/3股权。“联诚
纺织股份有限公司”是台化和南亚的转投资公司。“达兴纤维股份有限公司”
台化持有。。 55％股权。“福懋兴业股份有限公司”也是台化的转投资，占。。 41％股权。“文方实业股份有限公司”南亚拥有一半股权。“台湾可塑剂股份
有限公司”是南亚与华夏、大洋及国泰塑胶合资成立的。“育欧工业股份有
限公司”是为了引进产制穿心尼龙拉练的技术，由台化与育志工业和瑞士欧
帝龙海曼尔事业股份有限公司合作设立的。“育志工业股份有限公司”是由
明志工专的实验工厂升格而成，但是由于营运不善，于。。 1984年。。 11月与美国
史科威尔公司合作，而易名为“明志工业股份有限公司”。台塑集团也进军
租赁业，拥有“台塑租赁股份有限公司”。国外的分子公司则有：台塑美国
公司、南亚美国公司、台塑海运公司、J－M公司及在印尼的印南公司，在香
港的大环洲贸易公司等。
其实台塑也从不自满而期更上层楼，在化工系列制品方面，它正计划研
究生产“钛白粉”，也计划投资产制氟氯化合物作为高纯度硅的原料，配合
另一项投资计划——生产大型集成电路，这是台塑迈入新科技行业的开端。
同时南亚也与美国惠普（HP）公司技术合作，筹措生产多层印刷电路板及铜
面积层板等。台塑也曾在花莲购地，要在崇德工业区设置水泥厂。最近政府
并鼓励它赴沙特阿拉伯建厂，生产石油化学下游制品。王永庆更表示有意经
营大贸易商，而在日本商界引起一阵波澜。
□世界塑胶称王
据说台塑人曾在向外宾介绍王董事长时说，王即是。。 King之意。王永庆领
导台塑企业，历经创业期的艰辛试炼，在台湾省毫无石化资源的经济环境中，
开创塑胶工业生产。。 PVC，建立起他的塑胶王国，不只在岛内称王，也在国际
上称霸。
王永庆没有受过多少正规教育，他以宴请专家学者，和他们切磋问题、
交换心得的方式，来增进自己的学养与见识。王永庆思考缜密、敏锐，联想
力丰富，推理强，对数字反应迅速，处事果敢明快，有“今日事，今日毕”
的习惯，并且凡事追根究柢，实事求是，务必达到合理化目标。本着这样的
条件与原则，王永庆以“求生存”的态度开创、拓展他的事业，凭着不畏艰
辛困苦的毅力与胆识，终能创出满园花香的美景。
王永庆用人唯才，台大商学研究所前所长陈定国，在岛内受到挫折而赴
美，即被他聘请为J－M公司的总经理。王永庆性子急，讲求效率，他的幕僚
不但要充分了解本身的业务，还要反应灵敏，忠心不二。而对表现优良的干
部，他都给予相当优厚的特别奖赏，使得有实力、有干劲的台塑人觉得有挑
战、有辛劳，也有回馈，而且唯王董事长“马首是瞻”。台塑企业今日的成
就并没有使王永庆感到满意，反倒觉得背负更大的职责，而全心全力投入工
作，“享受工作”。
许多人一定都认为王永庆永庆是台湾的首富，但是，最近台湾财政部发
表的
1983年台湾人缴纳所得税最多的名单里，王仲容名列第四。当然，他个
人曾有其他的捐献，例如在
1984年初与其弟王永在合捐两人在
1983年的所
得
1亿元。在
1974年
1O月
3O日王永庆昆仲捐出在桃园龟山乡约
60公顷的
土地及资金，兴建“中正运动公园综合体育馆”，贯彻他们对运动的爱好。
在企业经营上，人才是举足轻重的因素。为了培植工业技术人力，王永
庆创办“明志工业专科学校”，建教合一，帮助不少莘莘学子。
王永庆是基督教徒，对贫病之苦也多有了解。据说他的父亲与一位弟弟
都是因病早逝。因此，他捐资成立财团法人基金会，以其父亲的名义创设“长
庚纪念医院”。目前该院正在高雄与基隆重建立分院，以扩大对社会大众的
服务。
台塑企业也以财团法人的方式成立“明德基金会”，设立“生活素质中
心”，定期举办讲座，敦请专家学者主持，协助提升台湾国民生活素质。
台塑企业的成功，尤其是自力自足的经营模式，也倍受赞誉。1980年，
台塑输出
EDC、VCM和
PVC的整厂设备运往美国，更是台湾工业的一大突破。
以往，台湾石化工业的设厂，均仰赖欧美或日本的技术，并进口机械设备。
这一回台塑在美国设厂，全部由自己的工程人员设计，主要机械设备亦由台
塑机械厂自制。此举在台塑设厂的美国德州，相当引人注目。休士顿的商务
周刊报导说，台湾将快速成为亚洲的石化中心，夸赞台湾在世界石化市场的
高度竞争力。
台塑企业不单在岛内贡献财力、物力，在国外亦是如此。这些可以说是
台塑企业在不断发展中，将企业利益与社会福祉相结合，达到“取之于社会，
用之于社会”的企业经营崇高目标。《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》
电机、汽车
如果把经济起飞的台湾经济比作一辆开足马力的卡车，那么，东元就是
这部卡车内部强劲的马达。
一、东元电机——台湾经济腾飞的马达
一、东元电机——台湾经济腾飞的马达
于
1956年，至今
29年。生产项目有所谓工
业之母的马达——重型电机产品，以及家电产品、资讯产品，最近还推出最
新科技尖端产品的
E型机器人。可见东元公司无时无刻地力求新产品开发，
发挥员工的无限智慧与经验，随时因应世界科技潮流，配合世界市场趋势，
所致力的突破性发展，使得该公司的每样新产品开发工作，得以顺利地商品
化，而领先群伦。
这家外表极具“乡土风味”的公司，由于
2O余年来长期脚踏实地的经营
和实干苦干的稳健成长脚步，建立了台湾上市公司中被喻为股性最佳的股
票。
东元公司之所以被评定为
1985年股价展望最好的股票，主要是该公司的
经营稳健，1984年业绩最优，未来发展深具潜力。1984年营业额为新台币
7O亿元，比
1983年成长
4O％，税前纯益
7。3亿元，每股盈余股利
2150元。
（还保留盈余
1亿元，准备作为今后扩充工厂设备之用），可算是上市公司
中的佼佼者。该公司预估
1985年度继续稳定成长，营业额将较
1984年度增
加
15％至
18％，利润率虽然因世界景气欠乐观而逊于
1984年，惟因营业额
的提高，而有助于保持盈利水准。
东元公司的经营业务中，最�