1984年，惟因营业额
的提高，而有助于保持盈利水准。
东元公司的经营业务中，最被看好的是资讯部门。该公司斥资
4亿元新
建的观音电子厂，已于
1984年开工。由于采用自动化生产线，年产电脑显示
器、电脑终端机与彩色电视机
100万台，员工只需
500余名。近期内并将视
实际需要，陆续扩建印表机与磁碟机工厂，使成为电脑周边设备的综合工厂，
发展潜力相当可观。
除了资讯产品的市场拓展外，东元公司的重电部门——马达的信誉颇
佳，在台湾每二台马达之中，就有一台是东元马达。而近年来又积极发展伺
服马达、步进马达、工业机器人、工业用直流马达、冷媒压缩机、引擎发电
机组、自动化系统控制盘、齿轮马达、电动铁环吊车、轮控变速机、同步马
达、E－D涡流马达、防爆马达、链条马达等，不胜枚举，这不但使得东元公
司的“马达王国”享誉海内外，并促使“工厂自动化”的理念早日实现；又
带动东元的家电事业与资讯事业，也早日踏入“家庭自动化”与“办公室自
动化”的领域。
东元公司的这三大事业，重电事业、家电事业与资讯事业的三足鼎立，
在台湾工业的起飞阶段，着实助了一臂强而有劲的力量。
东元马达的岛内市场占有率，曾高达
44％，而于
1970年展开多元化经
营。首先成立家电业务部，其产品除包括窗型冷气机、箱型冷气机、电冰箱、
洗衣机之外，还有冷水式冷气机、冻水机、瓶装式冷冻冷藏库、无尘无菌室、
空气门、热回收设备、太阳能热水器，以及彩色电视机、音响组合、录放影
机等，不胜枚举。
□东元的成长历程
东元公司在创业之初，一直秉持企业是社会公器的理念。并以“一流人
才，一流产品”的企业精神，以制造技术为根基，脚踏实地，培养克勤克俭，
追求卓越的东元人格，建立各种“合理化”的管理办法与质量标准规范，以
生产符合世界水准的产品，而荣获得顾客的喜爱，奠定了东元的金字招牌。
同时，在其成长岁月里，东元公司不断地研究发展，也奠定了台湾工业
化的基础，除产品已散布在岛内每一角落外，更遍及世界各国。再度探究东
元产品的发展历史，不难发现，它所开发的新产品，全部出之于“技术”与
“管理”的结晶。
化的基础，除产品已散布在岛内每一角落外，更遍及世界各国。再度探究东
元产品的发展历史，不难发现，它所开发的新产品，全部出之于“技术”与
“管理”的结晶。
产
A级马达。
1963年：链条马达之技术合作，600匹马力马达开发成功，荣获（正）
字标记、一级工厂，并外销东南亚。
1965年：新厂马达厂落成，E级马达技合、防爆马达技合。投资东培工
业公司，生产马达主要组件的轴承，马达岛内市场占有率
24％，并外销西德。
1968年：V。S。马达技合，l000匹马力同步马达开发成功，外销南美洲及中东。
1969年：新庄厂扩建大型马达厂，投资台安电机公司，生产马达的控制
盘、电磁开关等。
1970年：三重冷气厂落成，生产通风机、空气门、砂轮机、高级抽水机、
箱型冷气机技合、窗型冷气机技合。
1971年：新庄电子厂落成，生产黑白电视机，马达岛内市场占有率
44
％，并外销美国及日本。
1972年：交流发电机技合，打开澳洲市场，电子计算机开发成功。
1973年：淡水冷气厂、淡水电子厂落成，东元股票公开上市。电冰箱技
合、彩色电视机技合，荣获外销绩优奖。
1974年：洗衣机开发成功，荣获质管甲等。
1975年，岛内市场占有率，箱型冷气机
35％，窗型冷气机
21％。
1976年：投资美国德高公司及新加坡德高公司，建立海外据点。
1979年：耗用新台币
13亿元巨资之中坜马达厂，开创完全自动化之一
贯作业马达生产线，荣获台湾机械工业自动化之模范工厂，年产
100万台
100
匹马力以下之各种马达。
198O年：投资东讯公司，踏进通讯系统产品的行列。
1984年：观音电子厂落成，采用
CAD/CAM方式，生产彩色电视机、各种
电脑显像机、终端机、印表机、磁碟机等，并荣获质管圈示范奖。
□马达的崛起
从以上的叙述，可以了解到东元马达的岛内市场占有率高达
4O％以上，
而箱型冷气机也有
33％以上，窗型冷气机约
25％，还有电冰箱、洗衣机、彩
色电视机等主要产品，奠定了东元的发展基础。
拥有
11家关系企业的东元，它的崛起要溯自
195O年。当时有一位年轻
人，一心一意想在工商界发展，为了充实自己的法律知识，远赴日本专攻法
律课程。
学成归国后，他的父亲变卖了
3甲农地，以新台币
20000多元的资本，
让他的孩子创设“光元公司”，从事电灯泡、电风扇与马达的进口业务，踏
进了他事业上的第一步。
他——就是东元电机公司前任董事长——偕林波士先生。在经营
7年的
进口贸易之后，由于正值台湾外汇存底愈来愈少，政府对进口业务采取了管
制措施，这对光元公司的营运，自然产生影响，乃兴起了另行开创新局的念
头。
“何不设厂自制马达呢？”这个想法，曾在他脑海里迂回激荡。他认为
“马达乃工业之母”，而当时台湾的工业正在起步阶段，马达的需要量将日
渐庞大，“设厂制造马达”。应该是一条可行之路，同时也将为国家节省一
批为数可观的外汇。主意既定，偕林波士就开始网罗有关具有制造马达经验
的专业人才。首先敦聘到曾在日本九州安川电机公司服务过五年，光复后担
任成功大学电机系主任的孙炳辉，出任总工程师（孙现已退休，持东元股份
批为数可观的外汇。主意既定，偕林波士就开始网罗有关具有制造马达经验
的专业人才。首先敦聘到曾在日本九州安川电机公司服务过五年，光复后担
任成功大学电机系主任的孙炳辉，出任总工程师（孙现已退休，持东元股份
3％）；现任董事长林长城，当时任职台湾工矿公司冈山场主任，系成大机
械系毕业的高材生，工作认真负责，由孙炳辉推荐给偕林波士，担任东元公
司的第一任厂长。
有了两位电机与机械的技术专家之后，借林波士又找到了同是进口贸易
商的钱水木，除了出资外，还担任总务经理，最后升任副董事长之职，于
1982
年退休（持股
1。1％）。俗语说：“同行是冤家”，但对他们两位而言，合
作无间“同行是亲家”。
拥有多年贸易经验的偕林波士，则负责业务经理之职，至此，“东元”
的雏型才告完成。
万事俱备，只欠“董事长”。偕林波士的妹夫——毕业于日本早稻田的
林和引，就在偕林波士的推荐之下，担任东元电机股份有限公司的首任董事
长。
7年后，林和引董事长，不幸罹患癌症与世长辞，乃由偕林波士接任重
责（持股
3。7％）。
1983年
3月，东元资讯产品在美国大展鸿图，重电产品也大有起色，为
了更进一步地加强美国市场的拓展力，偕林波士先生坚辞东元公司董事长的
职务，而到位于美国休士顿的美国德高（TECO）公司（东元美国公司）担任
董事长，肩负起第一线的推销总指挥大任。
1983年担任东元总经理一职长达
23年之久的林长城，升任东元董事长。
在员工心目中，他是一位克勤克俭，按部就班，正正当当地经营，绝不因个
人的喜怒哀乐而影响决策的总经理。在人事任用上，更是分层负责，一切按
照公司的规定办理。即使董事长林长城的长子林呈祥，台大电机系毕业后，
进入东元公司服务时，也必须经过考试、口试的关卡，考试合格后，才得进
入东元服务。
毕业于成大电机工程系的现任总经理张火山，和孙炳辉、林长城同是校
友。东元的经营体制是总经理制。除了重大的原则性问题，必须经董事长提
交董事会决定外，公司内的一切事务，都由总经理全权处理。而总经理又以
“职务权限表”充分授权，分层负责，井然有序。
在许多人的印象中，东元的作风相当保守，员工们“不敢”擅自对外发
表意见。事实上，东元是以分层负责的方式，只对“授权”的部分，向外发
表意见。一个正派经营脚踏实地的公司，说话太多并没有好处。
东元兼具公家机关与私人企业的优点，除了人事制度与退休金是参照“劳
动基准法”办理之外，还有依据个人贡献度来评价的“考绩、升迁”制度。
对于个人操守方面，上舞厅、酒家、通宵麻将一概禁止。
东元的奖金制度，倒是很迷人的。它以“附加价值比率法”，由董事会
核定一定的比率为员工的报酬金。因此只要提高营运绩效，红利与年终奖金
就滚滚而来。据说，1978年的年终奖金高达
7个月，而且几乎是“全薪”。
东元对员工个人操守的约束，曾引起许多人的不以为然。这项“约束”，
导因于偕林波士——虔诚的基督徒。他经常强调“家庭生活对于一个人在事
业上的影响力”。他认为：“唯有家庭生活和谐美满的人，在工作上才有奋
斗不懈的精神”。
这种“严谨”的作风，一直影响着东元。如今，东元上上下下所表现出
来的“纯朴”，有些“乡土风味”。但却是“脚踏实地，实干精干”的精神，
它一直带动了东元永无止境的成长。
这种“严谨”的作风，一直影响着东元。如今，东元上上下下所表现出
来的“纯朴”，有些“乡土风味”。但却是“脚踏实地，实干精干”的精神，
它一直带动了东元永无止境的成长。
年
62岁的林长城董事长，回忆
1956年时在中兴桥下
100坪的工厂
里，虽然员工仅有
40人，资本额只有新台币
200万元，却是台湾五家制造马
达的公司之一。当时生产马达的公司，计有新三东、天丘、清正、大同及东
元。
在当时，根本没有所谓“行销”观念，投入生产时，并没有事先把握充
分的市场。
于是五位创业的伙伴，连最坏的打算都考虑到了。为了使经营风险降至
最低，在经过彻底的检讨后，决定前往台中一带，专卖日本人留下旧机器的
市场，寻找旧机器。
“旧机器在经过彻底的整修后，一样可以使用”，林长城说。创业的前
五年是一段艰苦岁月，除了提高质量降低成本之外，还要跟削价的日货竞争。
为求突破日货的强大竞争压力，东元除不断地提高品质之外，也朝向马达的
生产技术——研制专用机的方面下功夫。
如此，合乎世界水准的东元马达，建立了东元的金字招牌。销售市场也
不断地扩张，三重旧厂已不敷使用，遂于
1964年兴建新庄新厂。“这是第二
代的东元”，林长城感慨地说。该厂采用自动加工的自动化专用机，一个人
操作三台机器。
东元在迈入第二代之后，朝向多元化方向经营。1968年前后，东元马达
的市场占有率高达
44％，营业额的成长率开始缓慢下来。而公司内的技术人
才经验丰富，必须充分发挥，同时台湾国民所得逐年增加，生活水准日渐提
高，林长城表示“为了能使东元的产品深入每一个家庭”，并以马达的电机、
机械技术为基础，经过高阶层的慎重检讨后，决定迈向大众化的电器化与电
子产品发展。
首先想到的，就是东元的黑白电视机与电子计算机，并在第二年，电子
计算机率先外销美国、德国和英国，轰动了台湾工业界，这就是“商业上讲
求先机”，东元的确比他家快了半拍。
但是，东元的黑白电视机起步较晚。为了力求下一个新产品一定要比别
人早，东元综合电子计算机与彩色电视机的技术，不断地研究，终在
1978
年，又开发出台湾产第一台的电脑显像器，并于
1979年创下外销的纪录，这
是东元的第三代产品。
林长城表示，每一种产品，都必须一贯作业生产，并附有自动检验设备，
才能提高质量信赖性，这是生产工程中必备的条件，因此在东元的发展过程
中，不断地投资关系企业，生产有关的零组件。
□东元目标管理
据中华征信所“1984年版
TDP500”的研究报告显示，东元之所以能列居
台湾民营企业排名的第
19名，公民营企业混合排名的第
46名，外销成绩第
19名，在电工器材业的第
5名，因素虽多，追根究抵还是在于“技术与管理”
的灵活运用而获得相乘效果。
“只有彻底实施目标管理，才能让东元每一位员工都全心全力地投入生
产，并贯彻执行公司的经营方针”。秉持着这个信念，东元自
1966年导入“目
标管理”以来，凭着一股工作的热情与追求卓越的人格，成绩斐然，是有目
共睹的事实。
共睹的事实。
司
2600名员工的品质、交期、
成本、库存、销售、服务、开发的具体目标，也就是地地道道的“东元目标
管理”。
“一定要全面实施”，这是东元推行目标管理的座右铭。实施初期，先
培养种子队，并让每一位员工参与目标的制订，展开漫长而周详的教育工作，
一步步地推展到公司的每一个角落。
在瞬息万变高科技竞争中，根据景气预测与市场评估等各种手段，东元
订定了长期讨划书（五年）与中期计划（三年），再确定年度经营方针，每
年订定实施计划，使之更具适用性。
三年前，东元在洞察到电脑科技的一日千里，配合东元的创造力与适应
力，毅然将重电、家电与资讯三个事业的长期目标，订定为“FA”（工厂自
动化）、“HA”（家庭自动化）与“OA”（办公室自动化），而积极展开业
务拓展工作，而这些长期目标，也正是政府推行中的策略性工业项目，因此
东元的前途相当光明。
□制订长期发展目标
东元已踏入自动化�