把员工的潜能发挥出来，不只是100％，而是120％调动起来。而激情，正是能调动这120％的原动力。
微软的一位负责人就说过：“激情是微软的企业文化的核心，因为有激情，才可以把你做成120％。”
能激发员工的潜能的本质东西，只有激情。一个企业的文化，是以人为本也好，还是以科技创新也好，都不是激发员工能力的根本因素。所以说，要让员工调动120％的能力，就要有善于激发员工激情的领导者。卓越的领导者，要善于在内部管理当中，通过理性的管理模式，或者通过规范的业务模式，加上企业文化，来共同激发员工的激情。这个氛围包括企业的管理模式。卓越的企业从不会去强调，一定要在内部创造激情领导的氛围，但是他们的员工都是很有热情地在做事情，原因在于领导者善于塑造氛围。
（3）激情还能使不可能成为可能
一个拥有强烈激情，但缺乏领导技巧的领导者，远远胜过一个有技巧却缺乏激情的领导者。激情就帮约翰·史纳特成就了他的“约翰老爹”比萨事业。
约翰·史纳特在1984年成立了他的第一家比萨店，在之后的7年中，变成了46家，之后又增加到了1 600家。这种惊人的成功，让许多同行都大跌眼镜。史纳特的成功法则，只有两个字——激情。
史纳特不仅吃自家的比萨饼，而且连呼吸睡觉都离不开他的店。他从很小的时候，就梦想要开设比萨屋，学生时代也一直在计划这件事。《成功杂志》上有一篇莱曼兄弟证券公司分析师迈克·斯派泽的文章，上面写道：“比萨根本就是约翰·史纳特的生命，他对这种食物痴迷到了令人难以想像的地步。
第五部分不是偏执狂就无法成功（2）
史纳特在22岁那年就提出要开设比萨饼连锁店的构想，许多人都认为他发疯了。他还想每个月开设5～6家新店，一些银行和原料供应商都说这是不可能的事，并笑话他是在痴人说梦话。
但是，对比萨的无比激情，使他觉得没有什么是不可能的。他每星期要视察5家店，每当那时，便是他觉得最享受的时刻。有一次，他视察一家位于路易斯维尔市中心的连锁店，那时正值用餐高峰，店里忙不过来，他卷起袖子跑进厨房，做了一个半小时的比萨饼厨师。
最终，他成功了，“不可能”变成了可能。有一段时间，他平均每个月开张30家新店，也就是一整年中，平均每天都有一家比萨饼连锁店开张。后来，他把计划扩展了墨西哥、委内瑞拉、波多黎各，以及其他国家。他的激情，让他成为全世界最大的比萨饼连锁商。
激情，能够改变领导者，进而影响他身边的人。如果一个领导者决心追随自己的热望，那他一定会变成一个更愿意付出努力、更富有创造力的人，最后也让他的员工感染到他的激情。如果一个领导者心中没有一把火，那他就无法在他的组织中燃起热情的火焰。
让激情贴着地面传递
一个成功的企业，不单是需要一个充满激情的领导者，更需要这个领导者把自己的激情，传递给他的团队，把员工内心的激情激发出来。
如果说盖茨是微软的技术领袖，那鲍尔默无疑就是精神领袖；盖茨是大脑，那他就是心脏。他对工作投入了极大的热情和精力，深刻地影响着微软员工，鲍尔默对微软的影响是不可取代的。
史蒂夫·鲍尔默还在求学时代，就是一个非常富有激情的人。他当初是哈佛大学足球队的啦啦队队长，他有能力让全场的人热血沸腾。一种对事业的激情，让他把这种能力发挥到了微软的管理上来，使微软的员工在开拓市场时更加团结，更加投入。鲍尔默说：“好的领帅要懂得控制比赛的节奏和进程，还要懂得如何激发团队的斗志——你要用自己的激情去点燃他们。”他用激情去激发别人的忠诚、尊敬，甚至有点畏惧。
他的管理风格，用一个词概括就是——激情，用他自己的话说：“我是天生激情派。我认为，激情对开辟企业是一种非常需要的素质，不仅仅是‘我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情’。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”他传递激情的一个秘诀，就是“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是整体的管理理念所在。”
鲍尔默可以使一些讨厌计算机的人集中精力去编程序代码，只要鲍尔默走进一个部门，这个部门的气氛就会升温，全体员工便像吃了兴奋剂似的，拼命为公司工作。鲍尔默的这种极具感染力的激情，让他极富个人魅力，这种魅力又增加了他的亲和力和感召力，他能鼓舞普通员工无怨无悔从早干到深夜。虽然他不精通软件技术； 但却能用他的激情感染员工，率领员工开拓市场。
鲍尔默在1994年的一次微软公司大会上；用他那无与伦比的大嗓门重复着一个词： “市场！ 市场！！市场！！！ ”停顿了一下，他又说：“原因只有一个； 如果你占有市场份额； 你实际上就使对手们”，说到这里； 他用手扼住自己的咽喉； 作挣扎状，再接着说：“只剩下吸入维持生存的氧气的能力。而我们需维持的就是让对手们奄奄一息。” 在微软，没有人拥有比鲍尔默更激情澎湃的煽动能力，没有人比他更能感染员工，他的演讲总像沸腾的岩浆，点燃着员工的工作激情。
曾经有一个在微软做过6 年的产品推销经理说：“鲍尔默充满激情，富于感染力。除非是死人，否则只要与他在一起，就不可能不被他感染。”
鲍尔默经常在会上手舞足蹈，声情并茂，他的眼睛和光头放射着光芒。无论是在公共场合发言； 还是平时的会谈； 或者给员工讲话； 鲍尔默总是习惯用一只攥紧的拳头不停地击打另一只； 并总以一种高昂的语调爆破出来； 如他在一次大会上就曾连声高喊 Windows！ Windows！！ Windows！！！，非常具有震撼力。甚至在1991年的一次会议上，因为叫喊得太猛； 喊坏了嗓子； 最后不得不上医院动手术。
在微软一次关于Net计划的会议上，被汗水浸透全身的鲍尔默更是以传教士的热情向开发人员高唱Net赞歌，其提到的Net 不少于20次。鲍尔默把这次会议进行了网络直播，让更多的员工被他的激情所感染。
鲍尔默在推广微软的Net互联网服务技术时，还制作了一段视频剪辑，在网上广为传播。在那段录影中，鲍尔默用他迷人的嗓音，充满激情地在微软大会讲台上反复呼喊着 “开发者”多达14次以上。
微软的员工早已对鲍尔默的激情习以为常； 但每一个面对他的员工仍然会热血沸腾。鲍尔默的热情和执著使他成为微软内部的鼓舞者。
凭借他的激情，鲍尔默感染着微软的全体员工，为盖茨撑着一片天，从16名员工，壮大到6万名。他的“煽情”对微软的成功来说是至关重要的，他自己则成了激情演讲者的代名词，形成了一套鲍尔默特色的管理方法。
由此可以看出，把自己的激情，传递到团队中去，并让团队激情变为实干精神，是领导者的必要技能。对领导者来讲，只有将激情传递给团队，他的激情才能转化为团队成员的内在驱动力，并获得最大量的释放。
那么，怎样才能将自己的激情最大限度地传递给团队呢？
具体说来，传递激情落实到行动上，可以从以下5个方面做起：
（1）让员工看到企业愿景。对深层次的使命感、理想、精神动力的追求，最能激发人的激情。领导者如果能让员工认同企业愿景，就能激动人心，把自己的激情传递到员工当中去。
（2）加大员工的个人发展空间。如果个人在企业有好的舞台，有施展的空间，就能让员工充分感染到领导者的激情，容易激发起他们的上进心，进而表现为个人的激情。
（3）引导员工兴趣。一般来说，兴趣会产生激情，企业要把需要当作兴趣。一个企业领导人对这个企业的热爱和兴趣，是决定他是否有激情的一个重要因素。对员工同样如此。如果员工对工作充满兴趣，那同样也能变得富有激情。
（4）适当让员工承担责任。对某件事情，员工个人可能没有兴趣，但如果肩负了很大的责任，这种责任也能使员工感染到领导者的激情。
（5）给予适当的物质利益。当完成某件事可能给员工个人带来物质利益时，领导者也能将激情传递给员工。
激情领导，给人信任、激励和压力，是企业前进的动力。只有拥有激情的企业，才是具有创造力的企业；只有拥有无与伦比的激情的领导者，才能最终获得成功。
第五部分避免跌进激情的负面旋涡
激情容易形成凝聚力强的团队；也能使员工都会觉得前途是光明的，积极投入自己的工作；让所有员工上行下效，每个人都在自己小范围内作激情领导，成为组织发展的动力。
但是任何事都有两面性，激情也一样。它是个好工具，但同样也是个隐性的危险工具。
靠巧克力起家的美国著名企业家比尔·伯德说：“只有激情是不够的，激情与智慧才是成功的结合。”
比尔·伯德至今还清晰地记得，他曾经几次陷入困境，都是因为不够明智而被满腔的激情冲昏了头。
有一阵子，比尔·伯德的公司，办公费用有点偏高。于是他立即做出反应，大力削减成本。那段时间，他几乎为节约发狂，整个公司都蔓延着一股节约的热潮。比尔·伯德带头做出榜样，经常亲自关掉不必要的灯，不重要的文件也尽量用废纸。员工们在他的影响下，也开始极力节约。但是，在那之后，比尔·伯德为了进一步节约，就要求所有的员工开始记录复印的文件数目。
这下子可有点激情过了头。原本一个不错的节约行为，一下子变成了让人反感的制度。当他一宣布这个决定时，就有人开始抱怨了起来。员工因为这个麻烦事而叫苦不迭，而且，员工觉得他们不再被信任。几天过去后，整个办公室的气氛都很紧张。比尔·伯德意识到，他的这次激情有点脱缰了，于是他马上停止这一措施，并向所有的员工认错。
还有一次，偶然的灵感让比尔·伯德决定生产一种低脂果仁巧克力。刚开始他选中了花生，但是花生的脂肪含量偏高，于是他放弃了花生，选择了味道相似但脂肪含量比花生低得多的棉花籽。
食品测试的结果表明，这一新产品的味道和花生巧克力的味道非常相似，而且脂肪含量明显偏低，简直就是两全其美。于是他们很快把这一新产品投放了市场，反响非常不错。这给了他们极大的鼓舞，带着激动的心情，他们加紧了这一产品的推广。
产品的销量直线上升，他们的激情也跟着升温。比尔·伯德设想着新产品的大获全胜，希望靠它一举成名。激情冲昏了他们的头脑，他们开始做起了美梦，并为以后规划起了蓝图，丝毫不去考虑意外的情况。
然而意外还是来临了。就在他们的棉花籽巧克力卖的正好的时候，突然传来一个消息，一个得克萨斯州的顾客在吃完了这种巧克力后，一下子就休克了！顾客被送往医院急救。事实上，这种状况完全应该能预见的。因为从来没有人做过实验，证明棉花籽不会引起任何人的过敏反应。但是当时，由于他们都太激动了，就根本没有想到要去检验一下人们是否会对这种产品有不良反应。
最后，比尔·伯德非常担忧那昂贵的过敏检测费和上诉费，迫于无奈，他只得停止了这一新产品的继续生产。
许多年后，比尔·伯德还说：“一时间，我真的觉得好像有人诡秘地出现在我身后，一下子把我手中的漂亮气球戳破了。我们放弃了这一新产品，并且发誓今后再也不让激情冲昏头脑了。”
比尔·伯德的例子告诉我们，作为一个优秀的领导者，不但要拥有无与伦比的激情，同时也应该警惕激情的负面效应。
由此可以归纳出，激情也会扼杀团队多元化，形成单一领导，出现个人独裁现象；使管理没有体系，容易混乱。
激情领导并不适合所有的岗位，也不是所有的人都要去做激情领导。高层与基层职位本身就不一样，领导方式就应该不一样。所以，太刻意地去追求激情，会使组织中的务实作风减弱。
激情负效应作用的放大，会引发潜在的领导力危机。这些潜在危机包括：
（1）员工害怕敬畏领导者，不敢再提负面意见；
（2）中层领导渴望得到高层领导者的接纳，所以不可能提出任何反对意见；
（3）对高层领导者过度崇拜，产生一种幻觉，认为他不可能失败；
（4）领导者过于自信过于乐观，因而掩盖他面临的风险，看不到危险；
（5）领导者不敢发现问题，不敢面对问题；
（6）向上沟通少，一旦面临大的工程，可能面临失败；
（7）领导者给自己定位太高，因此可能妨碍人才进入；
（8）企业过度依赖最高领导人，不能成功地培养接班人，最终导致领导力危机，结果是领导者能力在衰退的时候，也是企业衰退的时候。
由此可以看出，激情负效应的危害。所以，领导者应该尽力控制激情的负面效应。
首先，经常抽出时间来反省自己，并需要建立一种机制，让领导者在激情时刻，也促使自己不断反省，对自己进行调整，很有必要的是可采取参谋的规劝、提醒。
作为领导者千万要记住，不管什么企业，都是靠为他人提供产品和服务生存的。一个领导者，不管拥有怎样的事业，如果忘记这一点，认为自己才是这个世界的中心，他就会变得自负、自私。这样，他的激情不但不会对他的事业有利，然而