英特尔的成功在很大程度上得利于公司内部沟通体系建设的重视。在英特尔总部，专门设有一个“全球员工沟通部”，促进英特尔沟通体系与团队的发展。
英特尔推崇并采取开放式的双向沟通模式，既有自上而下的交流，也有自下而上的反馈。
公司的高层管理人员，会经常通过英特尔内部网络，进行网上直播、网上聊天，向全球员工介绍公司最新的业务发展以及某项员工关心的情况，和员工进行互动沟通，回答员工提出的各种问题。
季度业务报告会，也是英特尔公司进行员工沟通的重要方式。这是一种面对面的沟通。在季度业务报告会上，不单是公司向员工通报最新的业务发展情况，还现场对员工所提出的问题进行回答。员工通过现场提问，面对面地与公司管理层进行交流。在英特尔季度业务报告会之前，为了了解员工所关注的问题与所忧虑的事情，各部门内部会通过员工问答的方法，预先了解员工的心声。
此外，在英特尔公司，每个季度会定期出版员工简报，让员工了解公司的最新动向，连第一线员工也没有被遗忘。在工厂里，每个星期都会定期出版一期员工快报，把公司及工厂里最新最重要的信息，第一时间送到员工手中。
英特尔还经常利用一对一的面谈来进行自下而上的沟通。公司与员工经常召开员工会议，由员工来制定会议的议程，决定在会议上探讨的内容，包括员工对自己职业发展的想法，对经理人员的看法和反馈。经理人会定期和所有的下属进行及时沟通，听取员工的建议与想法，传达公司的政策与各项业务决策。另外，在英特尔，每年都会进行一年一度的全球员工关系调查，英特尔总部会派人到全球各个国家与地区的分公司，对该公司的员工关系与沟通情况进行调查。
英特尔同许多著名全球500强公司一样，采取门户开放式的沟通。很多时候，有意见的员工不愿意直接与自己的上司面谈。为了使这些员工的意见能够得以倾诉，英特尔就在人力资源部专门设置一名员工关系顾问。员工可以与这位顾问面谈，顾问会对所了解的信息进行独立调查，考察员工反应的情况是否属实，然后将调查结构通知公司有关部门，包括员工的经理。为避免经理人员对员工进行报复，英特尔还制定了一系列的规则，保护员工的权利。
英特尔的目标是构建起一个完整的沟通环，对获得的消息与建议采取后续的行动，给员工满意的回复，解决相关问题，而不是仅仅为沟通而沟通。
第五部分有效沟通是管理成功的一半（2）
在构建和谐的沟通机制方面，西门子公司也是我们学习的榜样。
西门子内部办有许多杂志和报纸，来传达各种信息，与员工进行良好的互动沟通。这些内部媒体包括：《西门子之声》、《西门子世界》，以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。
西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台。比如，2003年“非典（SARS）”期间，关于SARS的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等等，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。又比如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登陆了解如何融入公司交流。此外，网页还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接，人事方面的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容也一应俱全，并随时更新。
西门子内部网络还建立起了强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。
在西门子，每名员工每年至少要与上司进行一次非常正规的对话（即CPD员工对话），让上司了解自己对于某些问题的看法。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。
公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的上级向公司高层直接反应。
西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”。公司CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息，面对面地与新员工进行交流。另外西门子的培训，也为员工之间进行沟通提供了机会。在所有的集体培训上，公司CEO等高层领导都会参加，与员工进行面对面的交流。
西门子还鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而提出合理建议被公司采纳的员工将得到公司的奖励。
通过员工建议，西门子营造了非常活跃的气氛，每个员工都充分发挥自己的聪明才智，为公司业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通都为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了员工的主人翁意识，真正使每一名员工成为西门子“企业内部的企业家”。
西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动到操作实施，全部由小组负责。小组成员每年都要更新，实行6进6出原则，保证了调查结果的客观性。
通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构内部迅速地流动，就像肌肉的筋脉一般为西门子的庞大机体带来了活力，使西门子这个产业巨头变得更加灵活而敏锐。
明智的领导者提倡的是全面交流。在全方位交流中，公司的各种情况，包括赢利情况、组织成员的结构、面临的困境及最新战略，都能被所有的员工第一时间掌握，这样，能建立互相信任的良好气氛，让所有员工更加真诚，使公司上下团结一致，保持高度的凝聚力和向心力。让员工随时了解企业的各种情况，客观公正对待他们的意见和建议，员工就会感到受重视，进而就会产生与企业荣辱与共的意愿，认真履行自己的职责，为公司承担更多责任，千方百计提高自己的能力，并为企业的发展出谋献策。在一个推崇全方位交流的企业中，每个人都明确知道别人对自己的期望，也知道自己该干什么和该怎么做。
第五部分打破所有界限 倡导无阻碍沟通
在一个组织内部，决策的畅通传递，尤其是思想和观点的无障碍交流具有十分重要的意义。员工的思想往往是企业创新的源泉以及不断提高生产力水平的坚实后盾。让员工的建议和想法无障碍地流动并予以采纳，往往会使企业的竞争力在短时期内大幅度提高。
韦尔奇在一次业务经理会议上说：“随着市场的开放以及区域性障碍的逐渐去除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上到下的评估方法这些20世纪80年代的改革模式，已跟不上90年代变化的脚步。要成为90年代的胜利者，必须营造一种文化，即让人们能够快速前进，更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务于多元需求的客户。”
这种文化的核心就是无界限、无阻碍沟通。无界限就是要清除各个部门之间、各个级别之间、各个地区之间的界限，直接与重要的供应商接触，使他们成为企业运营流程中的重要一环，从而打破沟通障碍，实现决策、思想与观点的畅通传递和自由流动。
日本本田公司之所以获得了“日本汽车技术发展的排头兵”称号，就与它尊重员工的思想和观念，允许独创性的思想自由流动密不可分。
本田公司认为，企业的创新能力并不取决于技术人员的多少和他们能力的高低，而取决于公司内所有员工的创新意识以及公司对这种独创性观念的态度。技术人员再优秀，他也只能从有限的几个角度去思考和创新，但若所有员工都参与企业的创新，智慧的火花就会把企业的创新之途照亮。
尽管很多企业都明白这个道理，但在如何点燃员工的智慧火花这一点上，却总表现得平淡无奇。本田公司认为，横向组织、项目攻关制度只是一种保证，要想使员工的独创性充分地发挥出来，企业还需采取更加强有力的措施。
本田在其国内各工厂设立了一个“新设想工作室”，室内备有机械设备，员工一旦产生好主意就可以利用业余时间到实验室中将设想具体化。为了调动人们的创新思想，本田公司还举办了另类作品展览会，让员工充分发挥自己的创造性，“肆无忌惮”地提出好点子。
为了不压制任何一个有价值的好点子，本田公司倡导“技术面前人人平等”，没有上下级的区分。只要下属的观点有道理，上司必须虚心接受。比如为了使发动机更加环保，本田公司曾陷入风冷和水冷之争，最后以一名普通员工为代表的“水冷”队说服了公司创始人本田宗一郎的“风冷”的观点。而正是由于采用了水冷技术，本田公司的发动机才开创了一个全新的局面。
本田公司没有专门的市场调查机构，它只是开发部门工作的一部分。开发部门的全体人员都是市场调查员，他们用自己的耳朵、眼睛探索市场动向，同时开发相应的产品。事实上，这往往比依靠市场调查部门得到的信息更准确。
正是凭借着这种沟通无极限的理念，本田公司建立起了自己强大的竞争优势，在风云变幻的市场中脱颖而出。
埃克森石油公司，也是靠着打破界限，进行“无阻沟通”而著称于石油界的公司。在埃克森石油公司，只要一进行提问研讨会，每个员工都可以自由地提出并讨论问题。他们的声音可以提高八度，只要有异议，任何人都可以随时打断董事长和总经理，或者会上任何人的发言。
反观许多其他企业，他们的高级经理人员，有的尽管一起工作了二三十年，但除了正式的会议外，很少聚在一起讨论问题。这样的公司在开会时，经理也只是一旁保持缄默，等各负其责的人提出方案，然后礼貌地评论一下。这种沟通只流于形式，不会带来任何好的效果。优秀的企业对于这种“沟通”是深恶痛绝的。他们在沟通时往往不顾时间地点，也不像那些习惯于形式沟通的领导们那样“绅士”。
美国德尔塔航空公司的高级经理经常在咖啡谈话会上争得面红耳赤，美国凯特皮勒公司的最高层主管们每天都要进行无会议记录、无固定主题的会议，麦当劳的高层领导每天也要进行非正式聚会，这都为他们提供了无阻碍的沟通。
在3M公司，有开不完的会议，但这些会议多半都是几个来自不同部门的员工，自发凑在一起商讨问题。3M公司的沟通氛围如同校园，员工们的讨论气氛融洽而又热烈，既促进了公司的发展，也使员工们的人际交往更加流畅。
在Digital公司，总裁奥尔森定期会晤一个工程委员会。这个委员会由20多位来自分公司各阶层的工程师组成，委员会成员还会不时地重组更新，使之不断有新的构想。这使Digital公司的创新和能力不断地提高。
在新的竞争时代，一个优秀的企业不应该支付由各种界限所导致的高额成本。如发生在营销与工程部门之间的，或在经理、正式工、小时工等不同员工之间的界限。此外，如果一个企业想变成一个真正的全球化公司，就不能容许地理上的界限阻碍沟通。
无界限、无阻碍沟通，不仅可以使组织内部的所有人自然地相互帮助，坦率地交谈，促进企业内部的沟通学习；还可以使企业拓宽眼界，从公司外部学习的主意和想法，从而更好地为客户服务。
无阻碍沟通的最终结果，是实现阶段快速反应。以通用电气位于肯塔其州的家电公司为例，自从进行了无阻碍的沟通，公司迅速改定了生产流程，提高了速度，同时也提高了顾客反馈的速度与质量，削减了库存，公司从接受订单到发货本需8周，但有了无界限沟通后则缩短到了3。5周，平均库存减少了35％。
任何限制思想和学习自由交流的界限，对企业来说，都是有百害而无一利的——缺乏纵向交流的上下级之间界限，降低了决策效率，同时也浪费了太多时间。而各业务单元之间存在的界限则会导致协同效应的消失，使每个业务部门不得不单枪匹马独自应对市场竞争。所以只有打破所有界限，推行无阻碍沟通，才能使企业彻底走出沟通的困扰。
第五部分在沟通中学会倾听 而非简单地聆听
在沟通中，倾听是一项非常重要的技能。遗憾的是，绝大多数领导者都不具备这一能力，他们在与员工沟通时，只是简单地聆听而非倾听。“聆听”只是做出听的样子，而“倾听”却是包括理解与反馈在内的所有听的过程。倾听，是需要注意力、理解力和记忆力的。
能增加沟通效果的倾听，应该是积极而非消极的。消极的就好比录音机，只记下了信息，但反馈不了信息，不能产生互动。而积极的倾听，则需要领导者深入谈话者的思想，从对方的角度来理解问题。一个积极倾听的领导者，会试图理解说话者想表达的思想，而不是他自己想理解的。同时，他还会把倾听的结果反馈给说话者，保持自始至终的客观态度，不会妄加评论。到最后，他还会做出适当的总结，发表自己的看法，来结束这场谈话。要想跨越简单的聆听，实现真正的倾听，领导者需要做到以下几点：
（1）保持眼神接触
眼睛是心灵的窗户，如果领导者在与员工沟通过程中，保持与员工的眼神接触，就能让对方感觉自己被重视，还能让他觉得管理者正在思考他的话，这样就形成了良好�