但是，不幸的是，许多管理者，认识不到环境的重要性，一味地向员工要效绩，却从不给他们提供产生效绩的环境，结果徒劳无功。
舞台有多大，人才的能力就有多大
一家企业，若能登上成功的顶峰，理由肯定不止一个。但毫无疑问的是， 所有成功企业的成功都离不开“人”。人才，是企业竞争力的根源。但如果企业没有好的环境，那么能力再大的人，也发挥不出他的才能。
如果一个踌躇满志、满腹才华的人，在公司却受尽上司的压制，受尽同事的排挤，那他根本不可能完成好自己分内的工作，更别说发挥潜能，去做更多的事了。
所以说，要想让员工把自己的能力发挥出来，就必须给他提供一个良好的环境——就如同给优秀的舞蹈家提供舞台，他才能跳出优美的舞蹈是一样的道理。舞台有多大，人才的能力就有多大。
根据麦肯锡咨询公司在2002年的一篇报告显示，1995年～1999年，美国生产总量的1/8来自于沃尔玛。沃尔玛取得如此巨大的成功，与它对待员工的策略是分不开的。这个策略中很重要的一点就是，给员工提供发挥才能的环境。
沃尔玛创立事业之初的用人原则是“吸纳、留住、发展”，而后又演变成了“留住、发展、吸纳”。这并非是单纯的文字顺序的位置调换，而意味着沃尔玛更加重视完善企业内部的用人机制，通过给员工提供良好的发展空间，从内部培养、选拔优秀的人才，而不是一味从外聘用。
为了将这一用人原则落到实处，沃尔玛采取了以下做法：
首先，他们把员工当作是合伙人，管理者与员工的关系也形成了真正意义上的伙伴关系。
沃尔玛在企业内部，实行利润共享政策。曾有一段时间，沃尔玛有80％以上的员工，借助利润分享计划，或通过员工认股计划，直接拥有公司的股票。这使沃尔玛的员工真正和公司合成了一体，将公司的利益看成是自己的利益，从而更加努力地工作，更加充分地发挥自己的才能。
另外，沃尔玛通过损耗奖励政策——对有效控制损耗的分店进行奖励，使沃尔玛在面对零售业的最大敌人——损耗时，优势远远超出其他零售企业。
沃尔玛还通过分享信息和分担责任，来使员工产生责任感和参与感。在沃尔玛的各个商店里，员工们能清楚地知道该店的利润、进货、销售和减价情况。这使得员工们更有一种“合伙人”的感觉。
其次，沃尔玛还善用终身培训机制来发展人才。
在沃尔玛，每个员工都有一个共同的信念：每个人都能实现自己的价值，每个人都不仅是用双手干活的工具，而是一种丰富的智慧源泉。“我们创造着非凡！”沃尔玛的员工之所以有这种认识，有很大一部分原因是因为沃尔玛的培训机制。
沃尔玛为员工安排一系列的培训，其中包括入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等等，并且还会对管理人员进行领导艺术培训。在美国沃尔玛总部还设有沃尔顿零售学院，不定期地从世界各地的沃尔玛公司，选拔优秀人员前往接受培训。培训内容涉及零售学、商业运作，以及管理、高级领导技术等；培训时间从数周至数月不等。
此外，沃尔玛还通过轮岗制，让各级主管担任不同的工作，接触企业内部的各个不同层面，寻找最适合自己的发挥途径和方法，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。
在沃尔玛，施行一种公仆式领导原则，所有的管理者又被称为教练。它们必须为所有员工创造必要的条件，进行纵向、横向培训，让他们不断接受新的挑战，获得全方位发展。对那些表现良好，又具有人力管理、销售管理方面潜力的员工，沃尔玛的管理层就会给他们提供施展拳脚的机会。一般会安排他们做助理经理，或专门协助商家开设新店，如果业绩好，还会有单独管理一个分店的机会。
如此广阔的舞台，极大激发了沃尔玛员工潜能的发挥。人们总是不断惊奇地看着一个平凡的人，走进沃尔玛后变成了一个非凡的人才，这就是沃尔玛的“舞台”作用。
正如沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿说：“对员工，要像对待花园的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草，给他们一个适合发展的环境。”
所以，在管理一个企业时，给员工一个“跳舞的台子”是激发他发挥所有才能的最首要条件。否则，只会出现这样的怪现象：领导者守着“人才”，还感叹“人才匮乏”，而后又不断地去招募新人，却仍然摆脱不了“人才危机”。
员工发挥才能的首要条件——充分授权
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境（2）
美国通用食品公司总裁C·弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”如果你的员工也是如此，个个精明强干，但工作态度消极，工作效率迟迟上不去，这时，你就该反思一下：我是否将权力太过集中于自己手中了呢？
授权对每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地增扩了员工的发挥空间，这种空间是物质的，更是精神的。这种空间赋予员工的是自由，是尊重，是信任，是机遇，也是权力，是勇于创新、发展自我、改进自我的勇气。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
卡内基本人对钢铁制造、钢铁生产的工艺流程所知甚少，但他对手下的300多个精兵强将，大胆起用，委以重任，极大激发他们的工作热情，最后，“众星捧月”，卡内基登上美国钢铁大王的宝座。
丰田公司为了加强新产品的开发，设置了“首席工程师”一职，并授予广泛的权力。首席工程师除了有权决定新型号汽车的设计之外，还负责全盘考虑新车的市场前景，统筹生产各个环节，选择零部件供应商，洽谈销售业务，对于可能影响未来车型的各种问题，及时加以解决，使产品更好地适应市场的需要。丰田自实施首席工程师制度以来，新车型从概念变成商品只需要不到4年的时间，而美国则要5年多，德国更需7年之久。
从上述中，我们可以轻而易举地得出一个简单结论：要让员工有发挥才能的环境，就得让他有事可做，有用武之地。
20世纪90年代前，李维公司的员工是没有机会参与公司的决策，更接触不到那些有意义的信息。李维公司为此付出了沉重的代价——与那些更善于利用员工才能的同类竞争企业相比，损失数百万美元。于是，李维决定改变自己——授权给企业36 000名员工中的6 000人，让他们提供改进公司整体运作的意见。这一做法，大大地激发员工们去发挥才能，让每一个人都有了各展所长的机会。他们的参与，在当时李维公司投入50亿美元的对公司生产、市场和销售体系的改革中，发挥了重要作用。
李维在初尝了授权的甜头后，又进一步完善了企业的授权制度，大约有35 000名员工参与到企业管理中。还有大部分少数民族的员工及妇女，在李维公司的协助下，打破传统障碍，加入到企业管理的队伍中去。这种充分授权的政策，鼓舞了所有的员工，使他们更积极地发挥自己的才能，为李维公司带来了最有效的回报——公司的利润连续10年创纪录地增长。
授权对于激发员工发挥才能来说，其核心内容就在于“它能使每个人拥有一个属于自己的事业平台，一个发挥自己才能的空间，一个独立做主的自由天地，以及产生结果后被重视的公正平台。”
现实中，许多企业的管理者把授权定位于激励的根源。他们的定位基础是赋予员工工作的同时，赋予他们工作权力，让他们按照自己的方式去做，他们就会觉得自己有力量、有自信、有能力。这时，他们就能释放出巨大的能量和激发出强烈的动机，把工作完成得更完美。当员工接收的工作仅有责任而无权力时，他们会感到自己不被赏识，对整个组织来说无足轻重。进而产生放低工作的要求和目标的倾向，而且还会自暴自弃、牢骚满腹。
摩托罗拉公司董事长兼最高主管劳勃·盖尔文认为：“赋予员工工作的同时赋予他们工作权力，是激发员工进取的必然需要。一个人如果能把握自己的命运，那么整个世界都会向他敞开。”
一个不懂得授权的企业，是激发不起员工发挥才能的欲望的。如果企业的领导人，对任何事都大包大揽，事必躬亲，那员工就会失去发挥才能的机会，工作缺乏动力和责任心，毫无效率可言；而领导也会因此而精力不济，顾此失彼；更重要的是，企业也会最终走向衰败。
为员工创造良性的竞争环境
在非洲的大草原上，生活着羚羊和狮子。每天清晨，太阳从东方冉冉升起的时候，羚羊就从睡梦中醒来，它想的第一件事就是，我必须比跑得最快的狮子还要快。否则，我就会被狮子吃掉。与此同时，从睡梦中刚醒来的狮子也在想：我要想得到美餐，不挨饿，就必须比跑得最慢的羚羊快。于是，在广袤的非洲大草原上，狮子和羚羊生死追逐的场面无时无刻都在上演着，惊人心魄。
竞争是大自然的生存法则，也是现代企业成功激励的一个原则和方式。良好的内部竞争，是激发员工的创造力和工作士气的有力保障，是成功激励的必要手段。心理学实验表明，竞争可以增加员工50％或更多的创造力。
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境（3）
人是有惰性的。一成不变的安逸环境，最容易消磨员工的斗志，递减员工的创造激情。当一个员工的工作激情衰减到对企业的危机无动于衷时，这个企业也就同步衰败了。这也是许多优秀企业的短命根由。这种情况下，只有引入竞争，使公司变成象征意义上的“竞技场”，员工的潜能才会被激发出来，他们的聪明才智才会更有用武之地。在面临严峻考验时，员工才会有勇气挺身而出，接受挑战。
在硅谷内流行着这样一种工作意识：“业绩是比出来的”，没有竞争永远出不了一流的成果。那里的企业管理者注重持久性地延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。他们努力让所有的员工都意识到：已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，个人和企业的竞争实力就会一泻千里。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥主动性和潜力，不断进取、创新、拼搏，使企业拥有强劲的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。
所以说，在竞争日趋白热化的今天，竞争是企业生存的最大武器，是激励员工向上的绝对因素。“马儿眼见就要被其他马匹超越时，跑得最快。”在员工之间注入竞争，可最大化地激发他们的好胜心理，满足他们获胜、拔尖、成为优秀者的愿望，进而让员工个个成为“工作尖兵”。
当然，这里所言的竞争，并非单纯意义上的为竞争而竞争，而是为了发展和争取更高业绩的竞争。否则，竞争的最终结果将违背管理者注入“竞争”的良好初衷，变成激励少数人，打击一大片。
竞争是非常残酷的，但竞争却并不是恶性的。任何事都有规则，良好的竞争也要讲求原则。管理者如果想用“竞争”有效地激励员工充分地发挥自己的才能，就绝不能让带有偏激情绪的竞争代替真正的竞争。凭着公平的竞争，有效激励员工个人以及群体的工作情绪，这样，才能使得员工的心态积极向上，有更好的表现。管理者在实施竞争策略时，一定要将竞争摆放在公平的平台之上。失去了公平的竞争是不健康的。为了取得更好的业绩，超过别人，员工不再对同事的工作给予支持，背后互相攻击、互相拆台；封锁消息、技术、资料；在任何事情上都摆出水火不容的“我”和“你”的架势等等，这些竞争势必破坏全体员工的团结，不利于工作的开展。
通用电气公司是率先提出用良性的内部竞争来激励员工的企业。杰克·韦尔奇说：我们奉行“效率优先、兼顾公平”的竞争原则。鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？其带来的负面作用常超出管理者所料——员工养尊处优、企业发展缓慢——进而使企业在激烈竞争中惨遭淘汰。
但是管理者在追求公平、合理的内部竞争时，绝不能将其中的“公平”绝对化，所谓“物极必反”。绝对化的“公平”是无法与合理相提并论的。
龟兔赛跑中，一向灵巧敏捷的兔子输给了慢吞吞的乌龟。大多数人从这则寓言中得出这样的结论：兔子的失败是因为骄傲和懒惰，乌龟的成功在于勤奋而有毅力。但是，若从现代管理的角度审视推敲，这个结论对于敏捷的兔子来说，有失偏颇。
“让我和乌龟赛跑，简直太无聊了。它爬得那么慢。”兔子看着领奖台上的乌龟，一脸不屑地说。
显然，兔子失败的根由不在兔子身上。那么谁来承担兔子失败的责任呢？当然是这场比赛的“主办者”（或者说管理者）了。那么“主办者”又错在何处呢？缺乏正确的竞争激励措施，是“主办者”彻底失败的根本原因。换句话说，明知乌龟和兔子的能力不在同一个水平线上，却让它们在