从优秀到卓越- 第31部分

（8）教育（特别是专业—如法律、商务等—和学位等）。　

（9）进公司前的工作经历和其他经历（如服兵役）。　

主管报酬　





本单元考察公司主管报酬。我们收集2　8家公司从转变期前　

的1　0年到1　9　9　8年间的数据，并进行了多方面分析。　

1。　作为转变年纯利比率的所有行政人员和经理的薪金和红利总和。　

2。　作为转变年纯利比率的首席执行官现金总收入。　

3。　作为转变年纯利比率的首席执行官的薪金和红利之和。　

4。　作为转变年和其1　0年之后的纯利比率，首席执行官薪金和红利之和与职
位处于前4位的经理平均报酬的差异。　

5。　作为转变年纯利比率的所有行政人员和经理的薪金和红利之和的平均
值。　

6。　转变年所有行政人员和经理薪金和红利总和。　

7。　作为转变年的销售比率，所有行政人员和经理薪金和红利报酬的总和。　

8。　作为转变年的财产比率，所有行政人员和经理薪金和红利报酬的总和。　

9。　作为转变年纯利比率，前4位主管现金总收入。　

10。　作为转变年纯利比率，前4位主管薪金和红利总和。　

11。　转变年所有行政人员和经理薪金和红利之和的平均值。　

12。　作为纯收入比率，首席执行官的薪金和红利总和。　

13。　首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总和平均值的差
异。　

14。　作为销售比率，首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总
和平均值的差异。　

15。　作为纯收入比率，首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利
总和平均值的差异。　

16。　转变年作为销售比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和的平均值。　

17。　转变年作为纯收入比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和的平均
值。　

18。　转变年作为纯收入比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和。　

19。　转变年作为纯收入比率，首席执行官的现金总收入。　

20。　转变年作为纯收入比率，首席执行官每年得到的股票价值。　

21。　转变年作为纯收入比率，前4位主管每年得到的股票价值。　





22。　转变年作为财产比率，前4位主管每年得到的股票价值。　

23。　转变年作为纯利比率，前4位主管每年得到的股票价值。　

24。　转变年后1　0年作为销售比率，首席执行官的薪金和红利总和。　

25。　转变年后1　0年作为销售比率，前4位主管的薪金和红利总和。　

目的：　

（1）在实现跨越的公司转变的前后期里，如果有量化差异，那么这种差异
是什么？　

（2）与对照公司相比，实现跨越的公司在报酬方面是怎样产生差异的？　

（3）与间接对照公司相比，实现跨越的公司在报酬方面是怎样产生差异的？　

工人失业的作用　

本单元我们考察三类公司（实现跨越的公司、直接对照公司和间接对照公
司），以便为证明失业是提高公司业绩的重要　

策略寻找事实根据。　

（1）在公司1　9　9　8年转变前的1　0年里按年计算的雇员总人数。　

（2）在转变年的前后1　0年能够证明失业是提高公司业绩的事实根据。　

（3）如果确有失业，计算失业人数，名义上作为总劳动力比率。　

公司所有制分析　

分析重点在于确定处于转变期的直接对照公司所有制，是否有重大差异。考
察以下几点：　

（1）大股东和集团。　

（2）董事会所有制。　

（3）经理所有制。　

媒体宣传分析　

本单元考察围绕三类公司的“媒体宣传”力度。在公司“转变年”前1　0年
到其后1　0年间，我们考察以下几点：　

（1）有关公司转变前1　0年和后1　0年，以及总共2　0年间刊登的文章。　

（2）有关公司转变前1　0年和后1　0年，以及总共2　0年间刊登的特写。　

（3）有关公司转变前1　0年和后1　0年，以及总共2　0年间刊登的谈论“转
变”、“反弹”、“转变”、“改革”话题的特写。　





（4）有关公司转变前1　0年和后1　0年，以及总共2　0年间刊登的基调“积
极”文章，“中立”性文章（轻微消极和轻微积极之间），“消极”文章。　

技术分析　

本单元考察技术的作用，主要依赖主管访谈和书面材料：　


（1）　先进技术运用。　
（2）　技术的时间安排。　
（3）　具体技术的选择和使用标准。　
（4）　对照公司衰落期技术的作用。　


比较分析的框架　
最后，我们在做调查时除考察上述项目外，还建立了许多比较分析框架。虽
然这些框架直接来源于调查事实，但不如上述项目分析细致。它们包括：　

公司采取的大刀阔斧的行动。　

逐渐演进与革命性公司发展过程。　

主管特权阶层与平等主义。　

曾经辉煌过的对照公司衰落的原因。　

三环理论分析及相应核心价值和目的。　

突破前公司积累时期。　

关于突破期刺猬理念的时间安排。　

核心业务与刺猬理念的分析。　

继任分析和继任者的成功几率。　

曾经辉煌过的对照公司衰落过程中领导的作用。　

　

附录2。1　

首席执行官：内部提升与外部引入之分析　

下面的表格列出了每家公司从内部提升与从外部引入首席执行官的总数。对
每家实现跨越的公司，我们皆详细考察了它在转变之日前1　0年到1　9　9　8年间的
所有首席执行官。对于直接对照公司，我们借用了对应的实现跨越的公司完成转
变的日期，做了同样的分析。对于其他间接对照公司，我们的考察期限是从它理
应转变之日起前1　0年到1　9　9　8年。我们将所有的首席执行官都统算在内，包括





从外部引入在位只有一年甚至更短。　

实现跨越的公司　首席执行　外来者　外来者所　

官数目　数目　占百分比　

雅培公司　6　0　0　％　

电器城　3　0　0　％　

联邦国民抵押协会　4　2　5　0　％　

吉列公司　3　0　0　％　

金佰利…克拉克公司　4　0　0　％　

克罗格公司　4　0　0　％　

纳科尔公司　2　0　0　％　

菲利普·莫里斯公司　6　0　0　％　

皮特尼·鲍斯　4　0　0　％　

沃尔格林　3　0　0　％　

富国银行　3　0　0　％　

合计　4　2　2　4　。　7　6　％　

直接对照公司　首席执行　外来者　外来者所　

官数目　数目　占百分比　

普强公司　6　2　3　3　％　

赛罗公司　6　4　6　7　％　

大西部金融公司　3　0　0　％　

华纳…兰伯特公司　5　1　2　0　％　

斯科特纸业　5　1　2　0　％　

大西洋…太平洋茶叶公司　7　2　2　9　％　

伯利恒钢铁公司　6　0　0　％　

雷诺烟草公司　9　3　3　3　％　

信件和文件复印机公司　1　0　7　7　0　％　

爱克德公司　3　0　0　％　

美洲银行　5　0　0　％　

合计　6　5　2　0　3　0　。　7　7　％　





间接对照公司　首席执行　外来者　外来者所　

官数目　数目　占百分比　

宝来公司　6　2　3　3　％　

克莱斯勒汽车公司　4　3　7　5　％　

哈里斯公司　5　0　0　％　

孩之宝公司　3　0　0　％　

乐佰美公司　4　1　2　5　％　

特力得公司　3　0　0　％　

合计　2　5　6　2　4　。　0　0　％　

对照组总合计　9　0　2　6　2　8　。　8　9　％　

分析总结　

首席执　外来首席　所占　与实现跨　

行官　执行官　百分比　越公司　

总数　总数　的比率　

实现跨越的公司　4　2　2　4　。　7　6　％　

直接对照公司　6　5　2　0　3　0　。　7　7　％　6　。　4　6　

间接对照公司　2　5　6　2　4　。　0　0　％　5　。　0　4　

对照组总合计　9　0　2　6　2　8　。　8　9　％　6　。　0　7　

公司　外聘首席　所占　与实现跨　

数目　执行官　百分比　越公司　

公司总数　的比率　

实现跨越的公司　11　1　9　。　0　9　％　

直接对照公司　6　5　7　6　3　。　6　4　％　7　。　0　0　

间接对照公司　6　3　5　0　。　0　0　％　5　。　5　0　

对照组总合计　1　7　1　0　5　8　。　8　2　％　6　。　4　7　

　

附录5。1　

实现跨越　

调查步骤回顾（续）　





行业分析排名　

我们对实现跨越的公司所在的行业和《标准普尔分析家手册》中其他的
行业进行了比较。比较期限是从转变之年起到1　9　9　5年。比较程序如下：　

（4）针对每一家实现跨越的公司，确定在它转变之年至1　9　9　5年间列
入《标准普尔分析家手册》的所有行业。　

（5）针对每一种行业，算出它从对应公司转变之年至1　9　9　5年间的总
收益，继而确定在此期间总收益的百分比变化情况。　

（6）根据这段时间各行业的总收益百分比，进行行业排名。　

下面的表格表明：公司要创造卓越收益，不一定非要在卓越的行业中。　

从转变之年至1　9　9　5年，实现跨越公司对应行业的绩效　

公司名称　统计年限　参加排名　公司最佳　该行业　行业　

行业数　代表行业　排名　占有率　

雅培公司　1　9　7　4—1　9　9　5　7　0　药品业　2　8　4　0　％　

电器城　1　9　8　2—1　9　9　5　8　0　特色零售业　1　7　2　1　％　

联邦国民　1　9　8　4—1　9　9　5　9　0　储蓄和贷　6　9　7　7　％　

抵押协会　款业*　*　

吉列公司　1　9　8　0—1　9　9　5　7　6　化妆品业　1　9　2　5　％　

金佰利…　1　9　7　2—1　9　9　5　6　4　家用制品业　1　8　2　8　％　

克拉克公司　

克罗格公司　1　9　7　3—1　9　9　5　6　6　食品连锁　1　2　1　9　％　

零售业　

纳科尔公司　1　9　7　5—1　9　9　5　7　1　钢铁业　7　0　9　9　％　

菲利普·　1　9　7　2—1　9　9　5　*　5　7　烟草业　2　3　。　5　0　％　

莫里斯公司　

皮特尼·　1　9　7　4—1　9　9　5　7　0　计算机系　6　8　9　7　％　

鲍斯公司　统业　

沃尔格林　1　9　7　5—1　9　9　5　7　1　零售药店　1　3　1　8　％　

公司　

富国银行　1　9　8　3—1　9　9　5　8　4　主要地区　6　4　7　6　％　





银行业　

*　对菲利普·莫里斯公司的统计始于1　9　7　2年，因为在此之前标准普
尔指数尚未诞生。　

**　储蓄和贷款业被认为是联邦国民抵押协会的最佳代表产业。　

　

附录8。1　

对照公司的“厄运之轮”行为　

直接对照公司　

大西洋…太平洋茶叶公司（A　&　P）　

大西洋…太平洋茶叶公司迟疑不决，不断转换策略，力求一次性快速解
决存在的问题。公司不断召开动员大会，发行新项目，挖掘“新人”，解雇
首席执行官，聘用首席执行官，继而再解雇他们。在A　&　P日趋衰退的日子
里，来自公司的文章标题这样写道：“领奏变革号角”，“唤醒巨人”，“再创
A　&　P辉煌”以及“锦绣前程”。然而，这前程却从未实现过。　

信件和文件复印机公司　

由于核心业务的衰退，它陷入小鸡式的“天空要坠落”的恐慌。公司试
图进军办公自动化领域，与I　B　M、施乐和柯达公司抗衡，实施“公司总复
兴”的计划。然而这也只是幻想而已。当计划失败后，继任的首席执行官又
引导了一场战略性大转移，撤出办公自动化领域。然而不到一年，这位首席
执行官又像“手术中从手术室消失的脑科大夫一样”，离职而去了。随后的
那位首席执行官来了一次“1　8　0度的大转弯”，企图在新兴的印刷业换取成
功。　

但是仍厄运难逃，公司损失惨重。在1　9　8　4年前的6年里，共有4位
首席执行官相继退出舞台。随后便是两次破产，而不单是一次。　

美洲银行　

为了弱化规章制度，公司进入互动式的变革模式。在AT　M和技术落后
的情况下，实施追赶计划。通过聘用公司变革顾问，让他们主持“公司谈心
小组”，力图成为中国文化大革命的另一翻版。同时它还引进了“啦啦队式
的管理方式”。对查尔斯·施瓦布的盲目崇拜引发了文化冲突，后来通过金





钱的方式才得以解决。接着便是钟情于太平洋股份，力图与富国银行的克罗
克合并一决高下。然而并购最终失败，给美洲银行带来几十亿美元的损失。　

伯利恒钢铁公司　

公司经历了几番周折：先是多元化，后来聚焦钢铁业，再转回多元化，
之后又回到钢铁业。在科技与现代化落后的情况下，公司全力以赴地实施追
赶计划。刚开始是管理层适应工会，后来是工会配合管理，再是管理配合工
会，之后又是工会配合管理，反反复复，毫无定性。期间，国外的竞争对手
与纳科尔公司一跃而出，与它争抢市场份额。　

爱克德公司　

几次毫不相关的并购旨在大胆寻求发展契机，然而却因忽略了占主导地
位的刺猬理念，公司一度陷入恶性循环。公司相继购买了一家糖果公司，一
套百货公司连锁店，一组证券服务机构以及一家食品服务供应商。其最大的
厄运就是收购了美国家用影碟公司，以致亏损达3　100万美元，后来又以低
于收购价的7　200万美元卖给了天地公司。爱克德公司从此再也没有恢复实
力，终在一次所有权转让中被收购，后又被卖给了J·C·潘尼公司。　

大西部金融公司　

公司计划没能保持前后一致。时而转向银行（力求更像一所银行），时
而折回公司（力图成为多样化经营的公司）。它先是进军保险业，后从中撤
出，进入房地产业，随后又折回走以融资和银行业为主的道路。“别担心人
们怎样称呼我们—银行，储蓄贷款公司，甚或一匹斑马”。由于一位首席执
行官的个人远见凝聚在一起，但是当他离任后，公司在这种笨重且不连贯的
模式下不断摔跤，最后落得个被动重组，委身于华盛顿共同基金的下场。　

雷诺烟草公司　

当公司开始走下坡路，发现自己受到反烟草势力的围攻时，立即采取对
策，加紧实行收购，然而几次都是考虑不周，比如对海陆公司的收购。在买
下海陆公司后，雷诺注入2　0亿美元的资金，试图启动公司（然而与此同时，
其烟草工厂在投资中却遭遇解体）。5年后最终以赔本价将其卖出。每一位
新任首席执行官都会带来一套全新的战略。后来，菲利普·莫里斯公司夺取
其霸主地