。
在区域的评比讨论会里，被评为最高分1的人最可能被拿出来讨论，接受众人严格的公评。毕竟这是一种高度的肯定，不仅使这个族群最受众人注目，也让每个主管在评分与讨论时都格外用心。因此，给分的主管必须准备充分的资料与具体的事证，来为自己的评分辩护，争取在场其他主管的认同，确保自己的评分可以安然过关。被评比为l的员工，所获得的利益不仅在加薪幅度与升迁考量上有所不同，更代表可能会在公司内部受到特别的关爱与照顾，因为前述的高高群（高绩效表现、高潜力族群），就是从评比为1的成员当中筛选出来，并被宝侨家品列为重点栽培的对象，也是评比是否为1会引来如此大的关注与讨论的根本原因。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第七章 两个关键
P&G的执行长雷富礼曾明白指出：“P&G在市场上的表现好坏，取决于两个关键时刻（moments of truth），一为消费者在零售店的货架前比较各个品牌之浚，最後掏钱选购的是否为P&G旗下的品牌；二为消费者选购P&G的产品之後，产品与包装的使用经验是否令其满意。”简言之，第一个关键时刻是货架前的比较选购，第二个关键时刻则是购後的使用经验。
对P&G而言，在第一个关键时刻雀屏中选是必要的，但却不足以支持它在市场上持续获胜，因为第二个关键时刻才是决定企业能否长治久安的真正考验。如果消费者觉得使用经验很棒，那么P&G就能培养出愈来愈多的忠诚顾客，并奠定长治久安的坚实基础。
然则要如何有效面对这两个关键时刻？其中所牵涉到的是所有部门的努力与合作，如研发部门要不断推出吸引消费者选购，并让其满意的优异产品：产品供应部门必须适时、适量地将产品送到零售体系，使其货架有源源不断的货品供应；市调部门要持续提供正确、大量、具有参考价值的市场资讯，以深了解市场与消费者。
凡此种种，都可以看出其中所涉及的运作是广泛且跨部门的，不过，两个关键时刻均与市场息息相关，而与市场最密不可分的部门就属业务部门与行销部门。因此，我们以这两个部门为代表，看看宝侨家品究竟如何藉由专业与跨部门合作，有效因应这两个关键时刻的考验，成功创造出辉煌的行销战果。
深耕经营通路
面对日益强大的通路势力与竞争压力，即使强势如P&G，也不能不正视通路的重要性与影响力，并采取积极的因应对策。在台湾市场，除了藉由专业的行销部门持续拉拢消费者，宝侨家品更积极地透过业务部门，企图拉拢与通路客户之间的关系。P&G曾经自认旗下拥有诸多强势品牌，只要持续把资源砸在拉的策略上，消费者自然会到卖场去指名购买，对于通路客户没有投资许多资源与心力，结果使得P&G与通路之间的关系不甚融洽。问题在于，随著广告有效性的滑落，消费者忠诚度降低，竞争压力日高，以及通路势力的日益抬头，P&G逐渐体认到，光靠品牌优势已不足以号令天下，于是开始认真思考应如何改弦易辙，积极与通路客户建立良好的关系，有效打通通路这个行销运作的任督二脉。
在这个前提下，宝侨家品对业务部门的期待与资源投入回异于前，例如，业务部门积极与通路合作，进行联合行销与店内行销等活动。如DM广告、特殊陈列、店内展示、派驻展售人员、以及派样等等，以换取通路客户对宝侨家品旗下品牌的善意与配合。
宝侨家品对于行销资源的配置也做了一些调整，使整体行销操作从以往一味地拉（consumer…pull，以消费者做为行销努力的主要对象，希望藉由刺激消费者需求，由消费者带头拉动产品的流通。），转而加重推（supplier…push，以通路成员为行销努力的主要对象，希望藉由刺激通路成员的合作意愿，由通路成员带头推动产品的流通。）的策略的比重，藉由行销部门与业务部门的紧密合作，使推拉之间获得更好的动态平衡。例如，在年度评估业务部门的主管时，不仅要看整体业绩的达成率，还要看按产品类别分类的个别达成率，即使整体达成率不错，个别达成率不尽如人意，则评价也不会太高，以免业务部门只顾整体业绩，而未能妥善照顾各个产品类别旗下的产品，并督促业务部门随时兴各产品类别的行销人员保持密切联系与合作。
与通路客户之间的双赢策略
对通路策略的调整，及顾客导向的经营理念，宝侨家品于1997年将业务部门重新命名为客户业务发展部（customerbusiness development；CBD），并由P&G体系里请一位专家前来主持，专心致力于跟顾客一起改善管理，藉由效率提升来赚钱，争取顾客的信任与对CBD的专业肯定，使客户与公司的业务发展达到双赢。
重新定位後的CBD有下列四个努力方向：
1．帮助客户选择销售P&G的产品。
2．帮助客户管理产品陈列空间及库存。
3．建议客户合适的定价，帮助他们擭利，并增加业绩。
4．帮助客户设计有效的行销手法吸引顾客，并增加销售量。
由上述任务可以清楚地知道，CBD是典型顾客导向的组织，所有任务都是站在客户的立场，提供客户所需的专业销售建议与协助，以提升顾客的业绩与获利，连带地也能卖更多公司产品。换言之，随著部门名称改为CBD，工作内容与重点也经过重新定义，以塑造CBD的专业形象，让客户感觉到，宝侨家品是跟他们站在同一阵线的合作伙伴，会随时关切他们的效率高不高、业绩好不好，货架应如何管理、品项应如何选择、库存量是否太高或太低、以及物流配送的效率问题等等。CBD同时致力于帮助客户降低成本、提升效率、拉拢购物者，提高营业额，以有效提升其获利能力，而不是只要求客户多进一点货，却对客户的营运状况漠不关心。
兹将宝侨家品为了拉拢客户的心，以建立双方互信双赢的伙伴关系所做的主要努力归纳如下：
1．经过专业的训练之後，宝侨家品将业务人员转型为专业的客户经理（account manager），职司客户管理，并扮演类似销售顾问的专业角色，提供客户专业的销售规画与建议。在与客户洽谈的时候，客户经理是以公司代表的名义出面，为客户提供一个跨品类的全方位解决之道，以节省客户的宝贵时间，并提升双方的运作效率。
2．针对特定的策略性客户，宝侨家品会自行帮客户进行通路购物者调查，以深入了解特定客户的购物者描绘与需求状况，并建立购物者资料库。这些资料在拟定专业销售建议时非常管用，并可以充分展现出宝侨家品对客户的关心。
3．设置CMO （customer marketing organization）一职，由表现优异的资深客户经理出任，专门负责通路行销相作业，并担任与其他部门的沟通窗口，使客户获得专业的行销协助，并与其他部门之间的沟通畅行无阻
4．依照顾客导向的理念，按通路型态及生意规模如量贩、个人商店暨超市、经销商及家乐福等通路别设置通路小组（channel teams），专门负责经营特定通路客户，以提供客户群更专业的服务。
5．每位通路协理旗下均设多功能专业小组（multi…func…tional team），其中包括产品供应部、资讯部、财务部及品类管理等专业人员，直接归通路协理管辖，负责提供客户多功能的专业服务。因此，客户的资讯人员可以直接与多功能小组的资讯人员进行专业对谈；客户的财务人员也可以与多功能小组的财务人员直接沟通。沟通工作变得迅速而有效率，并对问题的解决与效率的提升大有帮助，客户也对这种专业团队的专业服务，感到非常印象深刻。
6．藉有效的新产品导入、产品组合管理、有效的促销，以及有效率的物流配送与仓储管理，协助客户降低成本、提高效率，并带动客户的来店人潮与业绩。
7．大力推动ECR（有效率的消费者回应EfficientConsumer Response，见图7—1说明），透过零售商与供应商的共同努力，创造更高的消费者价值，并将供应链从昔日由供应商推动的不效率，转变成由消费者拉动的顾客满意系统，从而达到供应商、零售商、消费者三赢的结果。宝侨家品在ECR的专业上有很大的优势可以提供客户专业建议与服务，以便在需求面上，从消费者的角度思考如何有效创造消费者需求，并提供有效率的商品化；在供给面上商讨如何提高供应链效率；以及支援技术面上如何知道消费者的需要与心中的想法、如何知道供应链的机会、以及如何衡量与应用等有所突破。一旦顺利推动ECR，零售商因为效率的提升与成本的降低，能以更低廉的售价回馈消费者，从而建立消费者忠诚度，创造更大的利润空间。
CBD为市场竞争力加分
今日，宝侨家品的CBD部门已经成为许多客户的策略合作伙伴，扮演专业销售顾问的角色，并与行销部门紧密合作，有效拉拢客户与购物者的心，在第一个关键时刻里，争取最多购物者选购P&G旗下的产品，并让客户有利可图。宝侨家品今天之所以能在台湾市场拥有领先地位，固然行销部门贡献不少，但CBD的专业销售能力也绝对要记上一笔。CBD为市场竞争力加分的原因大致如下：
1．与客户建立互信双赢的伙伴关系
2．顾客导向的组织结构与运作逻辑
3．ECR与产品类别管理know…how
4．丰沛的购物者与消费者资料库
5．行销专业能力
6．双方高阶主管的默契与信任
为了有效通过两个关键时刻的考验，除了CBD持续耕耘客户关系与掌握购物者习性之外，行销人员必须作市调资料的分析与解读，并与市场保持持续的接触，以累积对消费者的了解与认识，再从中逐渐淬取出消费者洞见（consumerinsights）。
然则，消费者洞见要如何产生呢？这需要长期的专业训练，持续的教导与学习，冒险与尝试错误的勇气，与市场的持续接触，丰沛的资料库与知识库，大量的市调资料，一堆的努力与用心，以及一点点慧根，除此之外，还霭要耐心与时间的累积。不过，拥有深入的消费者洞见与优异的行销能力，并不意味宝侨家品所有行销活动都可以每战皆捷，只不过成功机率较竞争者高出一截罢了，宝侨家品与竞争同业的差别在于对消费者洞见掌握的深入程度，专业行销能力的优异程度，以及跨部门团队合作的有效运作程度等因素上，这些因素的差异足以影响到行销运作成功机率的高低，可谓失之毫厘、差之千里。
行销少林寺的琢磨
P&G的行销企画部门主要由品牌副理、品牌经理、行销副总所组成，层级非常扁平，通常品牌副理是刚由学校毕业的学生。从菜鸟阶段开始接受专业训练与指导，如果一切进展顺利，表现也部符合预期，大约在三至四年之後，就有可能会升任品牌经理，至于行销副总与总经理的升迁，就看个人的能耐与造化了。不过，在ABM阶段的专业训练够不够扎实，对日後的表现与升迁绝对相关，因为P&G认为，行销人员所应该具备的基本功，在ABM阶段就应该完全学好，才能以此基本功为基础，持续学习更高深的武功。
关于ABM，P&G有一套对基本功的明确要求，唯有全部通过这些基本功的考验，才有机会更上一层楼。
在ABM的基本功方面，P&G共列了十二大项，其中包括：
1．资料分析能力
2．促销能力
3．行销活动执行能力的优异程度
4．消费者了解
5．通路了解
6．财务分析技巧
7．沟通能力
8．文案发展能力
9．媒体规画能力
10．行销计画发展
11．多功能领导能力
12．人员发展
这十二项基本功是P&G对ABM的全面向要求，不仅包括大家所认为应该具备的行销相关能力，如广告、执行能力、促销、媒体、以及行销计画等是；也包括了有关的资料分析（与市调息息相关）、消费者了解，以及通路了解。
许多人将P&G比喻为行销少林寺，只要进入P&G，就有机会习得满身的精湛功夫，从抓住消费者的注意与偏好，吸引消费者到卖场指名购买，发展出令消费者满意的产品，到建立品牌忠诚，以及提供消费者免费热线等等，全套的专业行销操作、CBD努力、以及跨部门合作，让宝侨家品得以顺利通过两个关键时刻的考验。
事实上，笔者认为，两个关键时刻的真正意涵应该是要让员工随时将客户（零售通路）、购物者，以及消费者放在心中，经由跨部门合作，让这些利害关系人族群感到满意，达到各方皆赢的圆满局面。如此顾客导向的思考逻辑与运作模式，对于整合各部门的努力相当有帮助，当所有人皆以客户与消费者的满意为念时，跨部门合作自然水到渠成！
第三部 宝洁营销成功的奥秘第八章 三个面向
P&G之所以能够成为行销典范，另一个原因在于该公司成功建立了市场导向的行销文化，并塑造出对行销友善的组织结构与氛围，使行销运作得到其他部门的配合与协助，得以顺利推动。
市场导向的行销文化的三个面向
关于建立市场导向的行销文化，可从三个面向著手：
（一）顾客导向（customer focus）
持续专注于顾客需求的探索，并致力于顾客满意的提供。可以四个角度说明，其一为重视且尊重顾客，因为顾客才是员工真正的老板，也是行销运作的最後裁决者。例如，消费者免费电话的提供，就是很好的例子，宝侨家品在每个产品的包装上均会打上0800免付费电话，欢迎消费者对产品有任何疑惑、