挥藕殴倘皇侵匾剂浚芊袢谌似笠滴幕隤VP是否相契寺，以及是否认同P&G的伦理规范，是更重要的考量。
5．符合SAWs的要求
SAWs（Success Actions for Winning）是P&G招募人员与评估员工的标准，其中包括领导能力（1eadership）、能力发展（capacity）、勇于承担风险（risk…taking）、积极创新（innova…tion）、解决问题（solutions）、团结合作（collaboration），以及专业技能（mastery）等七大项。
6．聪明地工作，努力工作（Work smart and work hard）
宝侨家品要的人一定要懂得如何聪明地工作（Worksmart），更霭要抗压耐操、体力过人，努力工作（Workhard）。虽然宝侨家品采取责任制，员工不用打卡，也有相当大的自主权，但每个人必须把自己所负责的事情在期限内完成，并要努力做到最好，加班可说是家常便饭。
7．具国际观
从1990年开始，宝侨家品陆续有20％的经理人派到国外工作，如今，有26％的经理人必须肩负大中华地区的责任。随著全球化趋势日益明显，这个比例在未来只会更高，不会更低。P&G是一家全球企业，员工很有可能被指派到国外工作，或与国外的P&G人员共同合作，尤其是在中国市场备受瞩目，P&G又积极将中港台三地划归大中华地区统筹管理，未来宝侨家品员工被派往大陆工作的机会愈来愈高。
人才养成
宝侨家品对人才的诸多要求，是确保招募到的是足堪大的佼佼者，且可以和其他人共同合作，以有效提升宝侨家品在行销运作上的竞争力与战斗力。然则，既然宝侨家品对人才要求这么多，那它到底有什么条件，足以吸引一流的人才？
1．提早负责（early responsibility）
P&G有一个很重要的特色，就是新人立即要负很大的责任与授权（当然是在其他资深人员与主管的协助下）。以宝侨家品李前总经理为例，他一毕业就到辛辛那提总公司工作，负责美国止汗剂事业体的财务预算。众所周知，华尔街非常重视上市公司的财测，可是他在还很资浅的时候就负责如此重要的事了。在P&G待了七年之後，他就接任财务长，满十年就被任命为宝侨家品的总经理，负责管理年营业额近百亿台币的企业，当时他只有三十七岁。
2．专业的全方位培训
宝侨家品的人才培训机制是全面的，其中思考重点是：如何协助员工在公司内部持续成长与成功。因此公司举办各种训练课程与研讨会，如线上学习、丰富的资料库与知识库、师徒制般地在职教导，以及量身定做的工作设计与安排（如指派特定专案或赴外地工作）。凡此种种，都是要确保员工可以得到最多、最好的照顾与栽培。
以训练课程为例，可大致分为专业知识与企业训练两大类，前者属于针对专业技能的训练，各部门有其专属的训练计划。後者则属于比较一般性的训练，例如如何撰写P&G闻名于外的一页备忘录，训练抓重点与逻辑思考的能力，建立共同的书面沟通架构：领导课程、面谈技巧、人员发展及沟通技巧等。以财务部门为例，财务专业人员必须要对会计、资金调度、财务分析、税务等四个领域都有所涉猎，并有相当程度的专业了解。因此，财务主管会锁定几个具有潜力的优秀部属进行有计画的轮调训练，希望在七至八年的时间里，将他们训练成优秀的财务长（如前述的李前总经理）。
3．一展长才的环境与机会
积极创新是P&G立足市场的重要根基之一。P&G不仅在产品研发上强调以顾客需求为基础的创新策略，往日常运作上也大力倡导积极创新的精神与作法，希望所有员工都能够像创业家般地积极发挥创意，寻求新的做事方法与解决问题之道，不要一味地沿袭旧法。如果每个员工都愿意积极寻求突破，追求创新，尝试以不同的方式做事，让组织内部充满创意与创新精神，一定可以创造出更好的工作成果与生生不息的活动力。P&G对积极创新的重视程度，远远超过只是把它当作招募人才与绩效评估的关键绩效评量指标（Key Performance lndex；KPI），积极创新也是其强势企业文化里不可或缺的要素，更是让P&G雄霸市场的重要关键。
P&G鼓励良性的内部竞争，且提供公平竞争的舞台让有德者层之，只要够优秀，就一定能凭优异表现出人头地，不会被埋没。P&G本身就是一个大型的人才发掘与培育机器，除了提供各种培训机制，激发员工努力的动力，让优秀的员工能在公司内部持续成长与成功之外，还会主动积极、随时张大眼睛地搜寻表现特别杰出的佼佼者，作为特别栽培的族群。因此，一旦发现表现出类拔萃（high performance），潜力受到肯定（high potential）的杰出人才，P&G会特别栽培及照顾，并安排特别的机会、工作指派、训练、指导。若果真成气候，这些高高群（hi…hi group）的菁英份子，甚至可以在很短的时间内迅速晋升。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第六章 一个信仰（3）
4．与其他菁英份子共同合作的文化
宝侨家品会为英雄喝釆，但不鼓励个人英雄主义，因为宝侨家品服膺的是团队合作主义。在P&G里，跨部门、跨地理区域的合作是经常发生的状况，也会给予团队成员不同的挑战与学习。藉由水平（相同层级）与垂直（不同层级）的合作机会，员工逐渐学习到团队合作的精髓，并可以从其他成员身上学到许多东西。一旦员工习于团队合作的运作模式，成长速度可以大幅加快，培养出多元化、国际化的眼光，不会划地自限、坐井观天。
5．垂手可得的全球资源
身为全球企业的一员，宝侨家品的员工可以随时进入P&G全球资料库与知识库，取得其他区域的成功案例与广告片，获取P&G多年累积的know…how，分享其他地区的市调资料，动员分布全球的专家，动用全球丰沛的资源与支援。这些全球资源，都是宝侨家品员工可以善加运用的。例如，宝侨家品一些脍炙人口的广告片，其实是品牌人员把其他地区的广告片加以调整而来的，如欧蕾的“我是你高中老师”那支经典广告。所谓“工欲善其事，必先利其器”，宝侨家品的员工拥有如此丰沛的全球资源，无论是作计画，或是在市场上与人竞争，都处于相对有利的位置。
6．明确的生涯规画
对于宝侨家品而言，员工的生涯规画是非常重要的事，它代表宝侨家品对员工未来发展的承诺，毕竟，唯有不断追求成长的员工，才会有不断成长的企业。在年度考评时，部属要表达出自己对未来的期望与规画，主管也会提供自己的建议与看法，双方商议之後，共同规画出未来的生涯路径（careerpath），并清楚地指出，为了顺利达到所规画的路径，员工必须补强那些部份，改善那些部份，接受那些训练，以及接受那些专案指派等等，以期有效提升员工的能力，并朝所设定的目标移动。
7．允许员工犯错与冒险
P&G鼓励员工把自己当作公司的拥有者，只要是经过事前评估与计算过，失败损失在可容忍范围内的风险，都应该毫不犹豫地勇于承担，但不鼓励员工逞匹夫之勇，在未经仔细评估之前，就贸然犯险。毕竟，历史悠久的公司如果未加注意，早期那种冒险犯难的拼搏精神，很可能随岁月的推栘而逐渐减退，使员工产生偏安保守的消极心态，这显然不是P&G所乐见的现象。
宝侨家品给员工犯错与冒险的权力，避免员工在冲锋陷阵、创新突破时，因为顾虑失败的风险而畏首畏尾，不敢大胆地奋力出击。P&G认为，任何专案的风险都是可以计算的，并视之为“学习的代价”，重点在于风险必须控制在一定的范围内，并确定员工真的在这个过程中学到东西。如果员工确实已经尽力把该做的事情都做好，且是谋定而後动，经过主管批准，那么，即使专案最後还是因为外在因素或不可控制变数而失败，员工并不会被秋後算帐。换言之，宝侨家品只会就员工能力影响所及的范围进行评估，并允许，甚至有点鼓励冒经过计算的风险，不会要求员工担负不该归咎于他的责任，再次证明P&G奉行公平对待原则。
8．信任、尊重、以及自主权
P&G对员工非常地尊重与信任，并将这些信念直接载明在PVP里，清楚地向世人与员工宣告，对员工的信任与尊重是P&G的基本信条。基于此，宝侨家品给予员工充分的自主权，并赋予员工相当大的职权（empowerment）。例如，员工有权安排自己的工作内容与优先顺序；一个ABM就有权动支几百万的预算；而一个BM所负责的营业额至少好几亿台币，所能动用的资源则更加庞大；一个资浅的财务人员就负责好几亿的外汇操作。凡此种种，部足以证明宝侨家品在信任与尊重员工的基础上，大幅度地将权力下放，毕竟，这也是一种训练机制。
9．解决问题的能力
P&G要求员工必须具备独立作战与解决问题的能力，会主动积极地解决问题。上司交代任务之後，会想办法去解决问题，并积极地完成任务，不用主管在一旁伤脑筋。P&G在甄选人才时，是否名校毕业、高学历、聪明过人、言词犀利、逻辑清楚等相关条件与要求，都是为了协助P&G辨识应徵是否具备足够解决问题能力的依据。重点在于解决问题能力的高低，上述形式要件部只是辅助判断的资料。因此，我们可以说，解决问题的能力是P&G员工必备的基本功，如果这方面的能力不够强，很难在P&G里头活得很愉快。
实习生制度
实习生制度（intern program）是宝侨家品开放给研一升研二，或大三升大四的学生，在暑假期间到宝侨家品“见习”2…3个月的机会。实习生每年大约在三月左右开放学生申请，宝侨家品希笔藉由此制度提早网罗优秀的学生，与学生的指导教授与学校保持良好的互动关系，同时也为相关部门提前储备人才。宝侨家品在招募正式员工时，并没有所谓的“试用期”，因此，有人认为，透过对实习生的紧密观察，公司再决定是否提供实习生毕业後进入公司的机会，不失为一个缓冲机制。不过，实习生一样被视为全职的正式员工，实习期间，与正式员工享有一样的权利义务。
绩效评估落实公司理念
P&G很多的公司理念部以绩效评估的操作确保员工能够切实且有效落实。在年度考核的操作上，P&G是以W&DP（Work＆Development Plan）的书面作业进行的，光看这样的名字，读者就可以知道，P&G所评占的不仅仅只是员工的工作表现，更包括人员发展与生涯规画。在实际的评占作业里，系采全方位的绩效评估模式，由被评估者自己、上司、同侪、部属分别提出意见，并由直属上司与被评估者两者讨论，唯有在双方对于讨论结果有共识，且部在评估表上签字之後，整个年度评估才算完成，呈给主管阅览签字。因此，每个员工的表现状况除了直属主管十分清楚之外，往上一级的主管也要了然于胸，为未来的人事布局做好准备。
在实际的评估操作上，被评估者要先列出一张所谓的“customer list”，确认在整个评估年度里，有那些人与被评估者的工作互动最频繁，因此适合担任提供绩效评估意见的来源。敲定名单之后，主管会对这些人发出要求回韵（feedbackrequest）的书面资料，要求对方就与被评估者的工作互动状况，提出一般性的评估，辅以具体事实说明。同时回答三个问题：你认为，被评估者有那些事情应该开始做（该做而未做）？有那些事情应该继续做（继续保持或加强）？有那些事情应该停止做（不该做而做）？在回答时，一样要提供事实资料作为辅助说明，再把书面资料交回给被评估者的主管汇总。
由上所述，我们可以发现，P&G的W&DP是以客观的具体事实与绩效为基础，而下是凭个人主观的印象与判断，表现优异的员工不会被埋没。此外，customer list的回馈，主管的主管对员工表现的掌握，部让被评估者的命运不会只掌握在直属主管一人手上，确定员工被公平对待，不会因为主管个人的好恶或主观看法受到影响。
在W&DP的过程里，我们可以清楚地看到SAWs是评估的重要基础，以及人员发展的重要性。消极而言，主管人员都知道，如果不做好人员发展，自己在做W&DP评监时，这方面的评价就会偏低，对自己未来的发展会有不利的影响。
积极而言，身为主管的人都知道，如果要在P&G顺利升迁，一定要先把部属训练好，唯有够格的继任者在那里预备，主管才有升迁的可能。因此，就算是从自利的角度来看，主管也会积极栽培部属，为自己的升迁做好准备。
虽然主管知道要培养接班人，自己才能更上一层楼，但接班人是谁，可不是由主管所指派，而是由主管的主管所指派并经由相关主管同意。主管本人根本就不知道自己的接班人是谁，只知道培养部属是自己的本份。也因此每一份W&DP的书面资料都要上呈给主管的主管看，他才能了解到部属的部属表现状况如何，以及谁有能力与潜力担任接班人。
以W&DP的资料为基础，人力资源部门会要求各部门主管先提出对每个部属初步的评比作为後续作业的参考。P&G的评比（rating）分1；2；3三个等级，当人力资源部门搜集到主管的初步评分之後，会依部门别的不同，召集该部门大中华区的所有主管，将区内同部门下一个层级的所有人员一起比较，让所有的主管一起对所有部属进行评估与讨论，确认每个部属的最後评分。在这个评比模式下，即使是身在台湾宝侨家品的员工，也会拿来与中港台三地同一个层级的所有员工一起评比。
在区域的评比讨论会里，被评为最高分1的人最可能被拿出来讨论，接受众人严格的公评。毕竟这是一