室内温度的职责。这种在职责和头衔上的简单改变极大提高了该员工的工作满意度，并为企业节省了一大笔开支。如果对自己所管理的员工个体缺乏充分了解，是不可能做出这种激励的。
工作－生活成就不应该与传统认为的工作和家庭平衡相混淆。工作－生活平衡关系到员工士气，是一个需要选择恰当时机来处理的问题。这种平衡要能够保证员工可以灵活调整时间来安排和照顾日常生活，又能够提前下班接刚参加完比赛的孩子回家，或有时间参加有滑雪爱好的朋友召集的活动。现实世界中，工作－生活成就是指员工希望其为之付出努力的活动都能成功，不管是烹制一桌美味的晚餐，参加马拉松长跑，还是完成一项重要的工作任务。员工要能感受到来自其生活各方面的激励，他们是各种角色的综合扮演者，有着各方面的目标和任务。实际上，对各年龄段的所有工人而言，意识到并追求生活中的各种目标是一种普遍需要。
一位40岁左右、从事广告工作的管理者有效地取得了这种成就。她说：〃我已经意识到成功不在于成为一位大权在握的领导者，而在于带领出高效的员工。〃确实，她已经学会了通过授权和引导员工实现互利共赢。为了实现这种局面，我们必须转变理性管理的视角，而采取更趋情感化的管理方式。许多领导者可能对此观点感到恐慌，但却大可不必。虽然他们担心与员工建立起情感联系会让他们显得软弱，但事实胜于一切。今天的管理越趋向情感化就越有效。
第24节：第四章 利他者与期望者（6）
让我们来看看对理性领导与情感领导予以赞成或反对的理由。基于理性管理的老板向员工发放薪水并提供安全的工作条件、福利待遇、公平的公司政策、合理的职位及公司利润的一小部分分成。理性工作环境中的员工知道他们在完成企业规定的目标后才能获得物质酬劳。然而，员工们也意识到他们仅是实现企业生产率指标的一次性资源。在这种旧的领导模式下，当然很容易建立稳定的工作环境，但要营造一种员工高参与、高效率的工作氛围却相当困难。
为什么困难呢？这种旧模式明显存在一个内在缺陷。在这种陈旧的体制下，员工与雇主之间只是一种交易的、竞争的、常规可预见的关系：
● 只有在公司给予某物作为回报时员工才提供劳动（例如，作为补偿，员工只会付出合同规定的时间和努力有时会少付出但决不会多付出）。
● 公司不额外给予员工更多，员工决不多付出（因为公司可以自由裁员，员工没有忠诚感，只追随出价高的老板）。
● 如果雇主减少福利待遇，员工会相应减少付出（例如，当员工上班停车由免费改为收费时，他会报以花更多的时间吃午餐及处理私事）。
基于情感管理的领导者意识到了每个员工有自我实现的欲望，她知道每个员工都在追求实现工作及生活中的许多目标。为了帮助员工实现它们，她会努力给员工安排合理的工作量、培养员工技能、增加员工职责并提拔他们。总之，管理者注重在帮助每个人满足自我实现需要的过程中培育相互信任，并且她通过使用赞赏确保员工目标的实现，从而使员工的认知与行动产生十分明显的转变。在基于情感管理的企业中，员工最感兴趣的目标和企业最感兴趣的目标开始融合。员工不再把企业视为与己独立、竞争的实体，而是把企业当作自己更好、更充实地实现生活目标的伙伴。
旧的交易模式下，公司与员工通过彼此摄取对方价值而生存，新模式下他们是共生的，企业受益则所有员工都受益。我们由此发现：
识别及发展员工个体的潜力才是通向领导力的真正途径。
过去，我们会因看到了结果才做出奖励或提供〃胡萝卜〃来激励员工实现目标。两种方法都起作用，但也仅此而已。所以，我们必须营造一种氛围：基于员工个人的不同需要有针对性地庆祝其业绩，即如下图所示，将旧模式下的赞赏融入到赞赏驱动型领导（reeognition…driven leadership）中。
我们调查的所有管理者的共同特点是希望自己是高效的。他们希望成为员工乐于追随的管理者，他们努力吸引并培养人才。其实，我们调查的不论是期望者、利他者还是非赞赏者，他们都从其承担的管理者角色中实现了很高的自我价值。
然而，杰克逊公司的研究显示，不管根据员工的评价还是顾客满意度和部门利润来衡量，现实中只有极少数管理者的工作被认为是高效的。
为了实现高效管理的境界，你的领导风格必须从关注员工物质产出转变为更多地集中在赞赏他们所做贡献对整个公司的影响。这意味着你必须了解员工，必须学会根据每个人的情况对其给予赞赏。你也必须学会与员工分享成功，从而建立起一种成功的文化氛围。
领导力升级迫在眉睫，建立〃胡萝卜文化〃时机已到。本书的下一部分将向您展示如何建立〃胡萝卜文化〃。
第25节：第五章 创建胡萝卜文化（1）
第五章 创建胡萝卜文化
我们曾经有幸和为中国赢得第一枚冬奥会金牌的运动员杨扬交谈。这位有着闪电般速度的滑冰运动员在2002年冬奥会上力压群芳赢得冠军，当我们问她金牌挂在胸前想到了什么时，她的回答很深刻，〃我在想：'只要我努力，我就能做任何事。'〃
当你的员工也能有这样的感受他们能做任何事，你就知道你已经创造了某种特殊的东西。你已经创造了胡萝卜文化，一种能够实现员工受到尊重、贡献得到赏识，进而创造工作激情与业绩的非常珍贵的氛围。正如杨扬的例子，这种激情源于正确的奖励方式。
位于纽约布法罗（Buffalo）的富品公司（Rich Products）很好理解了奖励的重要性。以玛丽娅·格瑞麦尔迪（Maria Grimaldi）为例，她是富品公司最高业绩奖罗伯特·富品创新精神奖（Robert E。 Rich Spirit of Innovation Award）的获得者。正如该奖项所体现的，该公司最高奖非同寻常，格外引人注目。公司邀请格瑞麦尔迪与团队其他九名同事及其配偶一起，乘坐公司专机到他们所选择的目的地享受五天的度假旅游。
〃这一奖励简直宛如梦幻一般，〃格瑞麦尔迪说，〃但是即便没有奖励，我也会因为自己的工作赢得如此高度的赞赏而感到吃惊。〃
作为团队的营销先导，格瑞麦尔迪及其同事承担了一家新近收购公司的改造工作，他们将新公司的流程和系统成功整合到了富品公司的体系之中，同时提高了销售业绩，实现了业务向客户透明的转变，因此他们获得了公司奖励。另外，他们在预算范围内提前完成了该项目，并为富品公司增加了数百万净利润。基于这些事实，你就会明白为什么他们享受到了公司的专机服务。
现在，当谈及这项由同事提名的奖项时，格瑞麦尔迪说：〃我觉得我不能辜负这种公司给予的赞赏。我必须更加勤奋工作，努力达到与之相匹配的目标和期望，绝不能只是坐在办公桌旁看着我的奖品而无所作为。我应该一如既往地发扬这种工作作风，即相信我能行，做正确的事，取得更大成绩。〃
让员工看得到赞赏
赞赏如何激发起如格瑞麦尔迪那样的敬业精神呢？我们可以从一个员工对加速器的看法中得到答案。有一名主管花时间干了一些个人的但有意义的事情，这些事情本不在其职责范围之内，无须她亲自动手。为此她甚至耽误了一些必须出席的重要的内部会议，错过了一些公司安排的紧急任务。如果知道了这些情况，就会在不同层面上立即产生一些连锁反应。赞赏会让员工感到所有事情每一分额外工作、每一丝创新与努力都是值得的，会成为员工们很久不能忘怀的情感经历。他们能够看得见、摸得着、闻得到。
曾有位员工告诉我们，对他来说，有意义的公司赞赏就是一种全国曲棍球联赛中队员们身上散发的清爽的淡淡汗味。对于一名员工来说，高度赞赏就是夏威夷海边抚过的海风，就是一次意想不到的由公司付费的旅行。很显然，没有公司能经常这么做。一位忙碌的员工告诉我们，她所获得的最好赞赏是一片被别人刚刚修剪过的草坪。这是她老板派一名草坪修剪工到她家干的，甚至还为她修剪了树枝。
一位密歇根公司组装线员工认为，对他来说，有意义的赞赏就是一块他一直想要的雕饰精美的名牌手表（现在他已经自豪地将这块表戴在手腕上）。在一次会议上，我们遇到的一位妇女对什么是赞赏的回答让我们大笑不已，她开玩笑说：〃我的汽车把油迹留在了为经理预留的车位上。作为奖励，一周内我每天都可以把车停在那，所以现在他的宝马车底下也有一道油痕。于是我在津巴布韦常用停车位上的油迹就被清除了。〃
显而易见，赞赏可以采取多种不同形式。但不管采取什么形式，最好的奖励总是针对个人的，是根据员工的兴趣和生活方式量身定做的，这就需要管理者必须密切关注并了解每位员工的不同激励因子。有趣的是，当管理者设法精选相关奖项时，突然发现他们自己也变得越来越与之密切相关。
管理者关联
关联（relevance）意味着你很重要，你对你所涉事务都能施加影响。在当今时代，成为一个胡萝卜供应者是最重要的。我们可以从经济学中找到解释：物以稀为贵。
将这一点铭记在心。记得有一次，当我们让公司领导者估算一下在他们组织里有多少管理者能够主动赞赏员工时，他们估计，手下主管中大概有80％～90％很少能或根本不能做到这一点。实际上，堪萨斯的威奇塔州立大学民意测验结果表明，只有1/5的员工认为老板在工作中曾对他们进行公开赞赏，而得到过老板亲自致谢的员工则不到一半。因此，赞赏就成为工作中很稀有的体验。如果你是少数能够运用赞赏的领导者之一，你会突然觉得自己变得极其重要。
第26节：第五章 创建胡萝卜文化（2）
敦豪快递公司运营副总裁佩利·贝尔卡斯特罗（Perry Belcastro）说：〃我们不能在管理层和基层员工之间建立一堵墙，这将损害我们的业务。我们希望管理者能以积极的方式与员工打成一片。在敦豪公司，管理者不应该仅仅充当员工工作时的监管员或员工犯错时的纠错人，还应该把为他们创造一种积极的工作氛围，把员工关系视作敦豪的一种宝贵资产，对员工的出色工作给予积极赞赏。〃
贝尔卡斯特罗将其变成了现实。事实证明在胡萝卜文化下，最重要的转换不是发生在员工当中，而是在帮助创建该文化的领导者身上。转型是简单的，但是意义深远。成功创建以赞赏和领导力四要素为中心的文化过程，让教育领导者们明白他们有能力实现未来目标。如果领导者体会到运用赞赏对推动目标实现的重要作用，当面对未来挑战时他们在行动上就更加充满信心。
我们采访过一位曾在硅谷一家很小的创业组织中担任程序编写员的管理者。我们看一下他的转型经历。他自己承认，在其职业生涯中，他一直是一名普通员工。他得到的工作评价非常一般，在工作时间投入上也无超人之处。〃我做这份工作只是因为我能做，〃他说，〃我有能力，工作也有报酬，但是我不喜欢它，我也不想去赢得什么比赛也许因为公司本来就没有什么比赛。他们对杰出工作业绩也没有给予什么赞赏，公司没有针对我的培训预算。既然别的地方暂时没有职业发展机会，所以我愿意呆在原地不动。〃
后来上任的一名新CEO打破了现状。〃天哪，一开始我以为我们有麻烦了。她要求苛刻，我甚至有点愤怒了。她在让船摇晃，但后来她能把大家召集在一起赞赏我的交际技能我如何与客户互动。你知道，我一直认为那是我的强项之一。我的意思是，你知道有多少程序员喜欢和人打交道吗？以前从来没有人认同这种能力，我甚至怀疑过自己和自己的能力。〃
〃作为奖励，杰姬（Jackie，新来的CEO）让我负责一个新项目。对我来说，这就像起跑门栅打开了，发令枪响了。〃
〃这简直是一个日夜之间的大转换。我记得杰姬刚来不久，我就问老板（他当时就在我的身后）我能不能学点网络知识。那不是我的领域，但这是我们公司比较薄弱的地方。我认为自己能够集中精力深入进去，并沿着这一方向获得一些职业发展。但他并不欣赏我的想法。他说：'你以前对它一点也不感兴趣，为什么现在突然有热情了？'我自己知道是一种被重视的感觉、成长的机会以及赞赏在推动我前进。〃
当这名编程员的直接上司在几个月之后离开公司时，他接替其职位，成为技术主管。
我们问这位新上任的主管，在他自己经历了这些事情之后，他是否认赞同在其员工中建立胡萝卜文化。
〃你在开玩笑吗？〃他回答，〃我是实施赞赏的典范。〃
我们经常思考，究竟有多大价值值得一名领导者个人去了解自己激发员工全部潜能的能力？究竟是什么使你对团队具有实现公司和团队目标的能力充满信心？领导者成功创建了胡萝卜文化之后的感觉是什么？这名硅谷的管理者用三个字总结：〃棒极了！〃
接下来的章节将就运用胡萝卜原则时如何提高你的关联度以及有效性给予一些指导。让我们先全面审视一下你的组织。
第27节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？（1）
第六章 他们参与了吗？他们满意吗？
在开始创建胡萝卜文化之前，你必须先评估一下距离要达到的目标还有多远。这可以通过衡量两个基本因素来完成：满意度与参与度。乍一看，你可能认为这两者之间没有什么差别。但其实不然。
一个满意的员工对目前的薪酬、福利和工作氛围都是很知足的以至于事实上他不愿意通过创新和成就来改变现状。
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