认为……我总希望能看到一些新东西。〃
值得注意的是，那些在赞赏时更具利他性和考虑个人动机的管理者的员工并不存在这种焦虑。我们称这类管理者为利他者（Altruist）。
对这类管理者来说，赞赏似乎承担着更重要的功能。虽然他们也承认可以更多地进行赞赏，但没有一个利他者认为他们需要那么做。
总的来说，我们观察的利他者本能地把员工视为个体来对待，并且花时间去发掘每位员工的动机。他们也经常赞赏员工，并且在员工表现出良好举动之后更为迅速，这使得他们的努力对员工来说真实得多。因而在激励员工取得更大成就方面也更加成功。
这类管理者之一、一位来自达拉斯的火警主管就是个很好的例子。当他提及自己的部下时，他并不称其为员工、雇员、部队或团队，而称他们是自己的警卫队。他说，自己与他们同舟共济、肝胆相照，并谈到当他们一齐冲进燃烧中的大楼时相互信任。当被问及他是否可以再对自己部下多作些赞赏时，他看着我们，似乎我们没有脑子，他说：〃这些家伙为我直汤蹈火……我是说他们真的那样去做，你觉得我对他们的感激会有止境吗？〃
正如这位火警主管，利他型管理者很少称其部下为〃雇员〃〃员工〃或〃团队成员〃，他们或直呼其名，或把他们当作〃个体〃〃个人〃〃队友〃或〃亲人〃来对待。此外，他们并不害怕与部下分享信任。一位管理者说：〃我的部下创造了我们全部的业绩。〃另一位说：〃我始终以我的部下为荣。〃他们将赞赏当作促使员工感觉良好并在别人面前表现出色的方法。
这些利他者：
● 对其团队成员在赞赏方面的基本需要有很深切的理解和关注。
● 通过提高其员工的总体生活质量从而赢得其忠诚、尊敬和信任。
● 能够为公司带来比期望型管理者和不赞赏者更好的业绩，但对部下的关心却不如他们。
第21节：第四章 利他者与期望者（3）
● 或是受自己内心的驱使，或是受到那种特别关心部下并传授有效赞赏工具的高层领导的影响使然。
研究表明，年龄并不重要，我们甚至发现了出生在婴儿潮时期或X代的利他型管理者。性别同样不重要，虽然我们发现女性在期望者群组中占较大比重，但利他者群组中性别则较为平均。
针对赞赏这种技能所带来的绩效提高和员工敬业，你也许想知道这种利他型领导力是否可以学习。回答很简单：可以。当高层领导向管理者提供支持、培训及工具，以帮助他们庆祝员工哪怕是很小的成功时，企业中的利他型管理者比例随即上升，这充分说明利他型领导力是可以学习的。
但在我们开始学习成为利他型管理者之前，必须先想想我们的员工及他们为了成功需要些什么。当你确实做到这一点时，你就迈出了了解员工的第一步。
工作与自我形象
我们必须承认我们是带着对赞赏的偏爱来写作本书的。作为提供员工赞赏方案最早也是规模最大的咨询机构，我们和世界上最成功的企业合作过，并且看到员工赞赏方案的效果非常好。但如今我们在作研究、作访谈、与目标群体接触、实地考察之后，我们的观点已发生了很大的变化。
我们发现许多员工的工作动机并不像我们所有人认为的那样是外部激励因素。一个很好的例子是，一名员工对工作的态度是由其内在的追求独立自主和成就的欲望决定的。为帮助员工实现目标，当今一些开明的、高效的管理者正在改变其领导方式。他们已经学会了通过激发个人的希望和工作态度进行激励。他们帮助员工意识到其潜力所在。
回顾一下亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求层次理论，我们知道人们最先寻求生理和安全需要（即食物和住所的满足）。当人们开始追求工资差异和相互间炫耀工作时，即表明他们的食物和住所需要已经得到了满足。于是员工继续寻求爱情和归属需要的满足。一旦这些需要得到满足，他们就转向尊重的需要。所有这些表明，员工在工作中首先要感到工作稳定，在近期无失业之虞，工资单清晰明了；如果生病，他们的福利安排能使他们很快康复。其次，员工需要归属感，要让他们觉得自己在团队或企业取得的成绩中扮演了重要角色。最后，他们寻求在其工作上的重要性和价值。总之，员工总是在寻求得到上司的认可。
在一种赞赏的氛围之中，员工们总会积极寻求下一层次需要的满足：自我实现的需要。这对任何企业来说当然都是幸事，因为员工为满足自我实现的需要就会努力做得更好，最大限度地发挥他们的潜能。在这个阶段，员工们积极参与，愿意为工作付出他们最大的努力，从而实现了企业和个人的互利双赢。
想象另一个不同于马斯洛金字塔的模型，该模型以公平的薪金和福利为最底层。第二层是积极的工作体验，或者说员工在工作中的感受。更高一层即赞赏，直到最高层次的自我实现的员工群体。
赞赏是帮助员工满足更高的自我实现需要过程中被遗忘的一个阶段，但自我实现的需要在得到满足之前，我们需要赞赏来肯定自己所做出的成绩，来证明别人对我们工作的信任。毕竟，我们的身心付出都是有缘由的，赞赏证明我们的成绩并不是自己强加的，而是得到了同事和上司的认可及尊敬。
领导过程中缺少有效赞赏的管理者就像脚蹬横木很脆弱的梯子，在团队中也是一样，即使那些积极表现的员工如果经常得不到赞赏，不久之后也会离职而去。
所以直接上司是员工工作成功的纽带，但并非每一位管理者都可归入此类。这是我们研究高效管理者所拥有的特点时的新发现。
这是由于员工知觉变化而产生的相对新现象。回首远古时代的伊甸园，工作曾被视为人类为自身赎罪的方式。时代变迁，中世纪社会出现了不同的社会经济阶层，工作开始被视为摆脱贫穷的手段。社会中的富裕阶层想尽一切办法逃避劳动，也许战争除外，因为战争曾被视为贵族间进行的游戏。最后，智慧的哲学家，比如圣·托马斯·阿奎那（St。Thomas Aquinas）及同时代的其他哲学家教导说，工作很重要，尤其是当我们用自己多余的力量帮助他人时。他们的教导影响了像马丁·路德（Martin Luther）这样的宗教改革领袖，他说如果我们能正直诚实地同资方进行劳动交易，工作就是件很高尚的事。后来，随着美国和加拿大扩张到新区域，工作在当时的社会中被描述成自由的恩赐。再后来，随着我们进入20世纪，亨利·福特及其他实业家使我们相信，工作能够改善我们的社会和家庭状况。
第22节：第四章 利他者与期望者（4）
整个20世纪，我们对工作的态度摇摆不定，所有极端的看法都发生在有趣的20世纪90年代，在这期间我们中不少人把工作视为换取可观的股票期权、提早退休、拥有相当数目的账户或从原始股中分得一大笔红利的手段。随之而来的互联网冲击和〃9·11事件〃让许多员工大失所望，对提早退休的梦想产生了怀疑。我们的工作再次成为了谋生的手段。
工作甚至已经不像十年前那样只关乎自己生存了。我们所访问的大部分员工已经有了对休闲质量和家庭团聚的需要，尽管绝大多数员工仍视工作为必需并且许多时候还很讨厌工作。
在被问及跟随目前老板的前途如何时，一位聪明的女士答道：〃只要对方都公平，我会一直在这家公司工作。〃当然这个问题是50年代的工人们无法回答清楚的，甚至在工人们期望从工作中获得合理报酬的90年代也无法说清。确实，21世纪初的工人们的愿望也仅限于获得公平的报酬，但即使如此他们也每每感到失望。
如今，工人们在工作上花费了比以往更多的时间。面对工作岗位的紧张、日益激烈的竞争、主管们的需求、外购和外包带来的压力及持续的流程改进，许多员工发觉陷入了与笔记本电脑、无线连接器、手机和其他数字设备为伍的全天候工作之中。事实上，大约2500万美国工人平均周工作时间超过了50小时，占那些周工作超过60小时的工作狂人数的40％。如今的一名普通美国工人或加拿大工人每年比上代人多工作整整一个月的时间，超过了其他任何西方国家，甚至超过了中世纪受奴役的农民的劳动时间。
员工不满的另外一个原因是他们的报酬并没有随劳动生产率的提高而相应增加，但或许对员工最大的不尊重是缺乏工作保障。员工一方面看到公司的狂热追寻者推销员、CEO、部门经理们获得不断增加的薪金、红利及津贴，另一方面却是自己的一大批工友失业，其中甚至包括那些努力工作、创造了高附加值的员工。
劳里是我们在多伦多采访时与其谈话的一位普通员工。她告诉我们：〃我并不是头一次长时间工作，但这次的工作太难了。〃 劳里的上司需要一份专业报告，并在昨天使用。对此劳里继续说道：〃这是一项需要160小时的工作任务，也就是一个月的工作量。但我上司并不想让我停下当时手里的工作，我不可能那么高效，没有人能那么高效。〃对劳里而言，具有讽刺性的是，公司上几个月开除了她的五名同事，她是幸免者之一。
但她的上司说她只有把工作时间延长一倍，把这项工作任务完成才说明公司留她是值得的。劳里告别了丈夫（承诺任务完成后陪他去风和日丽的地方共度周末），吻别了四岁大的孩子，在办公室度过了接下来的几个星期，其间只是吃些糟糕的外带晚餐。她在三周内完成了这项工作，令人难以置信地花了300个小时，帮助公司节省了至少3万美元的外购成本。那么劳里的这些又换来了什么呢？仅仅是她下个月的工资单多了400美元。
〃我不会再这么傻了。〃劳里边说边摇头。
她的故事只是我们听到诸多叙述中的一个。相比过去，现在的员工忠诚度在下降，工作更没有保障，压力和不满也随之增加。
如今的员工：
缺乏安全
● 工作努力未必就能成功。
● 他们没有工作稳定、晋升、薪酬增加的保障。
充满压力
● 他们要面对来自劳动生产率和日益激烈竞争的双重压力。
● 工作没有保障使他们感到业绩永远不出色。
● 他们工作比以往任何时候都努力。
心怀不满
● 超过50％的员工感到不满。
● 休闲时间减少使员工不得不更多地依赖工作获得成就感。
● 工作干扰了家庭生活也催生了不满情绪。
● 员工感觉缺乏授权。
缺乏忠诚
● 更多的员工仅把工作当成一种谋生手段。
● 雇用只是短暂的，员工随时注意找寻更好的工作。
第23节：第四章 利他者与期望者（5）
所有这些对管理者意味着什么呢？简单说，当工作仅是员工实现某一目标的手段时，他们与老板之间的不信任也在日益增长。毕竟，如果你提高劳动效率却得不到任何回报、你生活在失业的边缘、外购和外包随时会取代你的职位、你目睹公司对你的不公平之举以及你的雇主对你任何生活所需漠不关心，你还会信任你的老板吗？这种生活、工作间的矛盾降低了员工敬业度：
员工日益感到陷入困境。他们一方面需要工作来满足物质及基本需求，但另一方面，与从前相比，工作对他们提出了更多的要求，并且也不再那么有成就感了。
这种不满蕴含了十足的讽刺性。正如布鲁克·曼维尔（Brook Manville） 和乔西亚·欧布（Josiah Ober）在《哈佛商业评论》中所解释的：〃我们正处于知识经济时代。现代企业的核心资产不是建筑物、设备和厂房，而是员工的知识、学习能力、技能和经验。发挥知识型员工的能力和忠诚是当前最重要的管理任务。〃
这里的关键是，激励员工事关公司的生死存亡，而如今它或许比以往任何时候都重要。现在亟需一种新的激励方法。这需要将员工赞赏的思想由期望型管理者（为了实现目标，你必须给予员工奖励、压力、暗示或刺激）向利他型管理者（如果员工的成绩得到认可，他们对自己的能力充满自信，他们会迎接任何挑战）转变。
赞赏还是很重要的，但它已远不止是一种使工作顺利完成的手段，而是培育我们员工、团队和企业共同远景的一种方式。这需要管理者帮助员工取得我们所谓的全部生活成就（whole…life success）。
全部生活成就
所有为你工作的员工都有自己独特而复杂的价值观、个性特征和态度，你必须了解这些才能有效地激励他们。对某些员工来说，大部分激励因素是与工作相关的。但心理学家很早就发现，那些只关注工作，只想从工作中取得成就，只为权力、金钱、声望所动的员工，从长期来看不如那些同时追求生活中其他方面（如家庭、健康、爱好和教育）成就和鼓舞的员工劳动效率高。实际上，不仅延长工作时间在某种程度上降低了劳动效率，而且过分投入工作也常常会导致身体和精神健康方面出现问题。它同时还会威胁到婚姻、家庭及人际交往，甚至因为员工没有时间参加志愿活动和义务指导活动而影响到社区建设。
当员工个人目标与工作业绩改善相联系时，有效的管理者能为员工开创工作、生活双赢的局面。
下面是一个简单却富有意义的例子。在我们调查的一家企业中，一位领导手下有一名对节能极具热情的保安。许多管理者都不知道如何将他的这种节能兴趣与保护设备联系起来，以帮助他取得生命中两方面的成就。但他精明的上司找到了一种方法：授予他一个新头衔安全与节能官。如今，该员工在执行保安巡逻的同时还附带关灯、关门以确保室内温度的职责。这种在职责和头衔上的简单改变极大提高了该员工的工作满意度，并为企业节省了一大笔开支。