不料到松下电器东京公司的时候，那里的工会干部整装迎接，表示工会对于新任社长一事的赞同。从这一点，松下看到了自己权威的存在。他很为这种现实而感到欣慰，也体会到了权威的重要和责任。
那么，权威有什么样的作用呢？
首先可以提供咨询和指导。这一点，在技术权威来说，是最突出也是最易了然的。因为权威有专门的知识和经验，他的意见往往比别人的意见成熟。就企业而言，除设计制造以外，财务、仓储以至于具体工艺操作，都有权威，这一部门的工作，都应该以他们的意见为准。
其次，权威可以解除疑惧，率领人们冲破难关。经营中，不免遇到有疑虑而举旗不定的时候，或者遇到多心过虑、前怕后忧的时候，这时候，就要权威站出来，解开疑团，或者仅仅是一声号令，率领大家前行。
再次，权威具有榜样的作用，可以增强企业的疑聚力。这更适合于那些精神权威。这种类型的权威，甚至就是企业的招牌。像松下幸之助那样艰苦卓绝的创始人，就是这样的权威。
权威如此具有说服力和号召力，他本身也要具有伟大的人格，优良的品质和出众的才能。权威并不是脱离群众的，他也要采纳群众的意见。如此部属能尊重上司的权威，而上司也能采纳部属意见的公司，一切才可以顺利推动。松下强调：“在企业中，无论是工艺上的创新，还是传统精神的维护，都应该以权威的意见为衡量的标准。即使是经营管理者在人格道德上的修养，也应该以权威作榜样，走向‘止于至善’的目标。总而言之，要理智而不盲目地附和权威，有尊重权威的信仰，才能使公司的业务欣欣向荣。”
松下认为，大胆地把工作交给部属，才是造就人才的康庄大道，也才能获得卓越成效。经营者必须有这种气度，再配合以适当的技巧，才能调动部属的积极性和创造力。
是大胆地把工作交给部属，还是顾虑重重、小心翼翼呢？把工作交给部属有什么诀窍吗？
松下的回答很简单，就是大胆。松下不只一次地说，自己因为身体不好，总是把更多的事情交给别人来做。这固然也是事实，但更本质的是松下向来就有大胆地把工作交给部属的信念。为什么松下有这样的信念呢？
首先是看重下属的长处，所以才放心大胆地使用。每当考虑交付工作的时候，立刻就想“这个人一定行，就交给他了！”如此信任部属，他的能力才能培养起来。如果总是不放心，当然就无法放手。
松下以为，为部属的短处操心的人，是不会有什么发展的。他说：“能够看出部属长处的人，是非常幸福的。为人的短处而操心，远不如看其长处而加以任用，这样所能得到的好处，到后来还是比较大的。”
在松下的经营历史中，曾有过几次很是大胆的安排举动。比如，要生产电热器和收音机，当时公司内部没有专门的人才，松下便委派中尾来负责研制。正是如此的信任和激励，使中尾在不长的时间就开发出了这种新的产品。另外还有一个特别的例子，那是松下电器要在“金泽”设立一个联络处，苦于没有人手，松下大胆起用了一个进厂两年、２０出头的年轻人，交给他３００元钱，让他只身去开拓那项工作。当时，那位年轻人听了这安排，简直是吓了一跳。松下却鼓励他说：“你一定能够做到！”后来，那位员工还真是迅速就把联络处的各项工作准备就绪，迎接了新的人员。
当然，大胆地交付工作，不是撒手不管。松下还有一条“交给他又不交给他”的原则，意思就是：工作交下去了，但却不是抛开不管。他说：“经营者在任何情况下，都要有‘最后的责任要由我自己担当’的觉悟才行。”工作交了下去，但还要挂怀于心，要求下属提出报告；遇到困难的时候予以指示和鼓励。不过，这并不是要过分干预。对他的工作，在某种程度上要睁一只眼、闭一只眼，这样才有利于培养人才。只有看到他即将脱轨的时候，才严格注视及时干预。
松下的这一套赋予职权和任务的诀窍，公司有教材总结为“上司赋予职权时的态度”，其大体内容如下：
一、委让权限会产生责任感。
设定目标以后，应该信任部属，必须大幅度地把职权赋予部属。
这些职权包括：对特定问题，可以做出决定（决定权）；向别人发出命令，让他们去做特定的事情（命令权）；自己能做特定的行为（行为权）。
二、目标必须明确，手段、作法可以灵活运用。
交代琐碎事情，会使人降低积极性，失去创造、设计的热心，到后来就不能发挥个人的独特风格了。
三、适当地助言与指导。
其要领一是上司要承担最后责任，全面负责，以便下属放心去干；二是及时指正、指点。
四、给与权限与把握权限的努力。
就是说，上司要尽可能地给予权限，下属则要尽可能地把握权限，不越权，事关重大时不忘向上司请示。
松下认为，善于勉励员工，是经营者所应具备的素质。勉励是前进途中的加油号子，是急流险滩中的准确号令，是危难时刻的乐观祝福，是凯旋门前的防空警报……
松下是严格的要求者，他不时地给下属和员工提出新的要求、指出新的目标。松下也是成功的勉励者，他的员工之所以有那样旺盛的士气，不论怎样困苦危难的时候都能保持饱满的工作热心和积极的进取精神，和松下成功的勉励是分不开的。
对于如何要求员工，松下谈论得比较多。但对如何勉励员工，却较少谈及。不过，他留下的许多朝会、晚会训词以及新年祝词等等，无疑透露了勉励的秘诀。
一年之际，松下对全体员工发表讲话：
“去年一年真是多事之秋，困难万状。幸赖各位同仁奋发努力，终至安度难关。对此，我不胜感激。
“尽管如此努力，成果还是不怎么明显，各位同仁的报酬未能提高，也未能发出奖金，这是过去从未曾有过的事情。而且，人事的升迁也暂时冻结。导致如此的责任，理应由我负担。作为一个经营者，我实在感到汗颜，要向各位深切谢罪。“然而，在另一方面，我们终于能安度最坏的一年，迎来充满希望的新春，我也深感欣慰。
“在漫长的人生旅途中，有时要苦苦撑持暗无天日的境遇；有时却风光绝顶，无人能比。所谓人生的意味和深度可能就在于此。而我认为只有完全经验这两者的人才有资格谈论人生。我们公司这是首次有了这种经验，今后有资格讨论人生、社会、事业等种种问题了。
“这样看来，去年这最坏的一年，不一定是最坏的，反而可以说是很有意义的一年。我们如果经常能够从任何情况、任何时间去发掘光明，即使遇到不如意的事情，也可以转祸为福。我认为人人都应该树立这种完成事业的态度。希望各位能够体察实情，更为奋发努力。
“今天我将发表未来的经营方针，请大家检讨、研究。一旦确定，它将是今后发展的指导方针和具体方案。
“我重申刚才所说，如果我们在新的一年里能够有新的决心，新的团结，新的奋斗精神，那么今年，必然是我们公司最有希望的一年。”
鉴于自己的经营理念，松下要求这种收音机必须是“外行人也能使用的收音机”。当时，和松下曾有合作的一家公司分家独立，把所有制造收音机的专门技术员工都带走了，而在松下电器的班底里，还真没有这样的专家。对此局面，松下指定研究室主任中尾哲二郎负责急速研制生产理想的收音机，中尾不知如何去做，至为困惑。这时松下勉励说：
“你们均属优秀的电机技术人员，电机也好，收音机也好，不是一脉相通的东西吗？今天连业余的工人都能装配收音机，其例不胜枚举。你们可以利用研究室的设备潜心研究，这比别人要方便得多；同时市场上也有性能比较好的收音机在销售，可以拿来参考。只要下决心，按计划在短期内拿出超过市场现有水平的产品，绝不是没有可能的。我想，关键在于你们有没有信心，我认为凭你们的技术，绝对可以研制出物美价廉的收音机来。所以，希望你们排除万难，赶紧着手去办才是！”
就这样，松下给中尾打足了气，上足了弦，指明了方向，又切断了后路，逼上梁山。果然，事实如松下所预言，中尾在三个月内就拿出了新收音机，而且在“日本广播协会”举办的评选中获得了一等奖。
松下认为，经营者对于部下，应是慈母的手紧握钟馗的利剑，平日里关怀倍至，犯错误时严加惩诫，恩威并施，宽严相济，如此才能成功统御。
对于部下和员工，应该如何统御领导呢？是严还是宽？是刚还是柔？松下的经验是，应该以慈母的手，握着钟馗的剑。也就是说，心怀宽宏，但处理起来则要严厉、果决，绝不手软。
慈母的手，慈母的心，是每一个经营者都应该有的。对于自己的部属和员工，要有十分的维护和关爱。因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结他们，达成目标。
但是，同时还必须严厉。这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，有些人是不需要别人的监督和责骂，就能自觉自发地做好工作，不出差错。但是大多数的人都是好逸恶劳，喜欢挑轻松的工作，捡便宜的事情，只有别人在后头随时督促，给他压力，才会谨慎做事的。对于这种人，就只能是严加管教，一刻不放松了。
松下认为，经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。尤其是在原则和条规面前，更应该分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。松下说：
“上司要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换句话说，要形成让职员敬畏课长、课长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社长、社长敬畏社会大众的舆论。如此人人能严以律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的缺陷。”
美国法律的严厉，给松下留下了深刻的印象。比如严重破坏社会治安，有时要判９０年的徒刑。这似乎是不可思议的。但鞭子重重地举起来了，打下去却比较轻。那些犯人在监狱期间，由于训练和反省，表现良好即可假释出狱。出狱的这些人，往往慑于法律的威严而能很守规矩。
“无论用人或训练人才，都要一手如钟馗执剑，另一手却温和如慈母柔荑，做到宽严得体，才能得到部属的崇敬。”松下如是说。
叱责部下，怕是每个管理者都有过的事情。有的人讲究叱责的委婉技巧，松下则不，他只是以设法纠正别人错误的诚意与热忱，当面斥责。松下认为，叱责也是培育人才的方法之一。
在现代的民主气氛下，骂人——不是街头无赖间的攻讦，而是因对方工作失误而来的叱责——被认为是要不得的。学校的师生如此，单位的上下级如此，私营企业的老板雇员也如此。即使是要叱责，也要讲一些技巧，即不当面批评别人，更不当面叱责人。人们普遍认为，这样给被批评、叱责的人留了面子，于己于人都是有利的。
松下不讲究叱责的这种技巧，他总是发现问题就当面指出，发现错误就当面斥责。曾在松下公司任职、后任三洋机电副社长的后藤清一，专门写了一本《叱责经验谈》，记述了自己被松下叱责的事情。
一次是后藤担任一家新工厂头目的时候。松下吩咐当日留下五六个人加班，干完该干的事情。可是那些留下来的人都去打球了，后藤准备自己独自把工作完成。这时，松下来了，问道：“大家都到哪里去了？那件工作完成了没有？”知道工作没有完成，松下毫不客气地当面叱责了后藤，说他“太不应该，怎么连你也干这种事情。”后藤无言以对，再三点头道歉。
后藤的另一次被叱责，更为严厉。那是他未经许可便擅自提高了定额以外的产品的单价。晚上１０点多了，松下把他叫到家里，当着亲戚的面，严厉地叱责他。由于过分激动，松下把炉火的火箸都敲弯了，亲戚的劝阻也没有任何作用，还让后藤把火箸弄直了以后再回去。就这样，本来有贫血病的后藤被训昏了。送他到家后，松下的秘书甚至叮嘱他的妻子注意其动向，以防自杀。
松下对后藤的这种不留情面的叱责，作用如何呢？是否起了反作用呢？后藤在书中也讲了他的感受。第一次被叱责后，后藤居然有些喜悦，松下的“连你也——”这几个字，着实让他感动，因为他从松下的叱责中知道松下对自己更器重一些。其实，这也就是叱责的技巧了。在叱责一个人时，使对方觉得自己的存在比别人重要，这种叱责是最有效的。第二次叱责之后的次日上午七点，后藤还未开始工作，电话就响了，是松下，他说：“我没有什么特别的事找你，只想问你是否还介意昨晚的事。没有？那就好了。”说完，就挂了电话。经此电话，后藤昨晚被叱责的阴影一扫而光，心情顿时开朗起来，精神抖擞地投入了工作。这又是松下叱责的技巧了，那就是叱责以后，及时地了解被叱责者的反应，确定被叱责者是否反省，此后抱着什么样的态度工作，是否对叱责有所误会。如果对方误会了，则设法消释；如果怀恨在心，松下就会觉得他和自己没有共事的缘纷；如果接受了，反省，抱持积极的态度工作，松下就十分高兴了，叱责的效果也起到了。