指正弥补。通常的情况是，优点愈多的人往往缺点也愈大。所以愈是优秀的领导干部，就愈应该留意自己的缺点，并且大胆地让人知道，才能有改善的机会。
松下认为，暴露自己的缺点，有时候并非坏事。对于相互合作来说，这一点尤其重要。如此，才能换取别人的信任和帮助，提高合作的成效。
有些事说起来也许会感到十分奇怪：人们的失败或不利，好多时候是因为自己未能把心中的烦恼和自身的缺点讲述或显示给别人，未能接受别人的忠告和帮助。简言之，就是自己回避、拒绝帮助。
按理来说，接纳别人的帮助，是我们应有的态度。可有时候事情却不是这样的。究其原因，就是不愿意敞开自己的心扉，不仅把自己的烦恼和缺点埋藏起来，而且连自己的渴望和希求也埋藏了起来。由此可见，封闭自己是人生大敌，敞开心扉是走向成功之路。
松下认为，一个人的智慧和能力是有限的，无论多么努力和执着发挥出来的也还只是一个人的力量。靠一己之力，只能成就些小的事情，却无法成就伟业。因此，必须团结他人、集合众智、凝聚合力。要想如此，就非敞开自己的心扉不可。首先，敞开心扉可以赢得信赖。要想让别人信赖自己，首先就要自己信赖别人，所谓以心换心。自己敞开了心扉，以坦诚、率直的心待人，就可以换取别人的信赖。集合众智、凝聚合力等，都要以这种信赖为前提。松下说：“彼此有了信赖，才能敞开心胸，而心扉打开后，彼此愈是更加信赖对方，因此，汇聚众智而成的大智慧，必然应运而生。”
敞开心扉，不仅要把自己的想法告诉别人，甚至可以暴露缺点。对于自身的缺点，人们往往是羞于示人也惮于示人的，不好意思承认自己有缺点，又怕别人抓住自己的缺点攻击自己。这对敌对的一方来说，或许必要，但对于同盟者来说，就大可不必了。历史上，联合作战者隐瞒各自弱点而造成失败的战例，不一而是。联合，为的正是取长补短，相辅相成。假如大家都隐瞒着缺点、弱点，就等于是几个缺点、弱点相加，不仅发挥不了联合的威力，反而会比孤军作战更为糟糕。
敞开心扉，就要彻底敞开。这其实是显示一个人是否率直、坦诚的分水岭。如果全然敞开，很少人会不被你的坦诚而打动、感染，进而愿意和你交朋友，愿意和你合作。如果遮遮掩掩，别人不仅会认为你缺乏坦诚，甚至会以为你心怀鬼胎、别有用心。如此，其结果可能比封闭还要差劲。
敞开心扉，不是无能的体现，也不表示缺乏独立性。敞开心扉，是一种大智大慧，是人格力量和独特魅力的体现。甚至可以说，它可以感染人、征服人。
所以，松下幸之助呼吁：“让我们大家都敞开心扉吧！”松下指出，发生了不该发生的事情，大家都有责任，此时应该自己先作检讨反省。如此，也就能带动别人反省、自责。一味地责诸众人，不仅会闹出矛盾，而且对改正、前进也无益。
世事复杂多变，不免有不如意的事情发生。事情发生以后，许多人总是怨天尤人，恨不得把所有的过错都推到别人头上去，似乎如此就可以置身事外，如同没有发生错误一般。松下处事却不这样。对于错误、过失，分清责任当然是毫不含糊的，但同时还要检讨深层的原因，不能只看到表面，草草了事，那样还是不能根本解决问题。倘若能透过表层，找到深层的原因，并加以改进，以后就可能不发生类似的错误。作为领导者来说，表面上的直接责任或许和自己无关，但深层的间接责任就可能和自己大有关系了。故此，责人之前要先责己。
了。这是一桩说小也小、说大也大的事情，松下拟在新的一年里整肃风纪，以新面貌迎接新工作，走好日本战后复兴的第一年。因此，他要求无论任何人，上班绝不能迟到，并决心以身作则。不巧得很，偏偏自己迟到了。
松下迟到有些客观原因。本来，他上班是由公司的汽车来接的。那天，他早早起来，赶往阪急线梅田站等车。可是左等右等，车总是不来。看看时间差不多了，他只好乘上电车；刚上电车，见汽车来了，便又从电车上下来乘汽车。如此折腾，到公司的时候一看表：迟到了１０分钟！原来是司机班的主管督促不力，司机又睡过了头。
按照规定，迟到要批评、处罚的。分析此事，直接责任者是司机，间接责任者还有司机班的主管，他们两人都应对此事件负责，都应该接受批评。但是，松下又想，如此的情景，和战后日本总体形势的混乱有关，松散有日，乍一管起来，难免出错。不过，这种事情是迁就不得的，否则新年新貌的计划就肯定要泡汤。此外，下属犯这样的错误，也和过去自己督责不严有关，自己也应该负起责任来。最后，松下决定连同自己在内，大家一起受罚。
事情，分析了缘由，最后说：
“对于各位员工以及公司，我必须负起责任。现在我公布与此事有关的人员的姓名，每人减薪一个月。而我自己，身为总经理，也难辞督责不严的责任，因此，现在将本月薪水如数奉还公司，以表责己谢罪之意！”
松下认为，互相关怀，互相鼓励，应是处世待人的基本态度。只有具备这种心态，才能顺利地完成工作，而且也才可能迈向成功大道。
人们在生活的道路上，在工作中，往往会遇到困难和挫折，在此情况下人们也势必更加需要别人的关心、爱护和鼓励。这种关心和爱护既可使人得到安慰，又可使人增添克服困难、继续前进的勇气。
松下在其《赠语年轻人》中也强调：“互相关怀，并且彼此为对方的工作打气，不仅是员工应有的心态，也应当是所有的人处世待人的基本态度。具有这种心态，才能顺利地完成工作，而且你也可能迈向成功大道。”
他还举了这样的比喻：有一位年轻力壮的科员跟一位年龄和他父亲相仿的科长在一起加班。到了深夜，这位年轻科员虽然经过长时间劳动也不觉疲倦，可是那位老科长就会感到精疲力竭。因此，假如年轻科员对他说：“科长，你可能已累了，让我来替你捶捶肩”，这会产生什么结果呢？当然老科长可能会接受，也可能会婉谢，但即使婉谢，他心里也会很感谢，同时会感到很欣慰，并会打起精神，继续苦干，他还会反过来安慰那位科员，抱歉让他跟着这么累。这样，在平和的心境下，工作无疑会完成得顺利。
有本书上说，法国科幻小说家凡尔纳在未成名时，多次投稿都被退回，气得他要把书稿扔进火炉。好在他的妻子在旁赶紧阻止了他，对他说：“亲爱的，你再投一次吧，我相信你一定能成功。”他就再投了一次，结果果然被采用了，而且由此一举成名。
这类例子不少。可见互相关心、爱护、鼓励是十分重要的，这应是处理人际关系的一项准则。
松下感到，人才是企业成败的关键，唯有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。
不管领导者多么有能力或有信心，如果不善于培养或运用人才，事业是不可能顺利开展的。因为一个人的能力是有限的，也不可兼顾所有的事情。所以，领导者必须知道如何正确培养优秀的人才，这是事业成败的决定性因素。这个道理大家都知道，也深知其必要性。但是要具体实施，却十分困难，它或许比筹措资金更难。
对此，松下曾这样说道：“根据我自己的体验，用人之道，贵在顺乎自然，千万不可矫揉造作。该生气的时候就生气，该责备的时候就责备，越自然越好。不过，我觉得做到这样还不够，另一最基本的要求，是经营者本身对于经营的使命感，否则，即使你有意培养人才，也无法做到。唯有经营者用‘我经营这家商店或公司，是为某种目的’的使命感教导部属，才能发挥培养人才的效果。我觉得，一个人彻底认识自己所从事事业的意义及价值之后，才能埋头苦干，并给别人留下好的印象。”
这是松下的人才观。但有了使命感之后，还得明了用人的具体方法。诸如，找出每一个人的特长并加以活用，考虑如何做到量材而用、适才而用等等，这才是最重要的。当然，这一点松下也早已看到了。他说：
“我今天所以有一点成就，可能是因为我在这方面略有所长。别人认为不怎么优秀的人，却常常让我觉得‘那个人不错，他不是有很多优点吗？’被别人认为只会发牢骚，令人头痛的人，有缘到我的公司服务后，却很认真地工作。在别的地方被认为是缺点的，在我这里反而变成优点。我想这是因为我们在用人时，并不介意他的缺点，而尽量发掘他的优点，并加以运用、发挥的缘故。这并不是很难的事，但能不能做到，却是能否造就人才的关键。”
这确实是经验之谈。领导者若能场每个部下之所长，避其所短，还有什么困难不可克服呢？松下不仅这样说、这样做，他还有更高的智慧和品格。他说自己还时常注意，避免因别人和自己性格不合而错过了人才。他择用人才一向正大光明，即使性格与己不合的人，只要工作能力很强，就好好地重用。这大概是他赢得部属信赖的重要原因。
总之，为了避免惨败，除拼命工作外，无论赞扬或责备部下，都应毫不做作地表现自己的诚意，才可使他们了解你。松下认为，如果一味强调对立，比如强调男人和女人各自的特征，说不定最后会打一场男人和女人的世界大战。美味并非源自某种物品，而是来自许多方面的调和。
糖甜盐咸，势居两极。要甜，自然加糖不加盐。事实上加少许的盐，那甜会更有滋味。所以如此，正在于对立中的相辅相承。
与己对立的人和事物，我们都希望远离而后快，这是人之常情。不过，世间仍总是有那么多无法排除、挥之难去的东西，令我们苦恼烦躁。所以无法排除、挥之难去，就在于这些东西本不该排除、本不该挥去。
对立使我们感到自己的存在，对立成此世界。没有对立，不仅我们的存在失却光彩，世界恐怕也难以存在。
苦思如何排除对立面，不如想些办法去接纳、调和它们，如此才有成功人生，才可得天赐美味。
调和，存在于人与人之间，也存在于人与物之间，亦即万物互相调和而存在。如果月亮不知到哪里去了，太阳也失去了踪影，想要找回来，困难可就大了。幸运的是，毋需运用我们的能力，宇宙间已经拥有最好的调和。所以，我们能看着月亮写一首诗，或者望着明月谈情说爱。
调和并不是固定的，而是不断发展着的。分子发展的同时，分子与分子间也一面调和，一面发展。若说有“调和”这种东西，这股力量也需要发展。分子发展，调和的力量也发展……。这种情形存在于政治、社会以及所有现象之中。松下告诫我们，每一个人都应该客观地判断他人的意见，千万不可固执己见，自以为是。部属给君主的诚恳谏诤，比上战场冲锋陷阵还有价值。
作为一位领导者，在推行一项新的计划时，一定要征求部属的意见，留意各方面的批评，因为那些批评，很可能就是推动这项计划成败的关键。因此，不能只是注意赞美的言词，因为那对把事情做得更完善是毫无帮助的。
一般说来，人都喜欢听好话，对于批评是不容易接受的，所以部属为了讨好上司，往往只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。一个经营者若不明了自己什么地方不对，或者有什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意见，这才是一位领导者所应具备的素质。
松下不仅是这样认为的，也是这样做的，而且，他还常常通过历史事实教育自己和后人。他曾举武田胜赖和织田信长的例子来说明这个问题：
在武田信玄未死之前，武田氏的力量是当时各诸侯国所敬畏的，可是传到武田胜赖时，逐渐没落了。因为他独自对织田信长和德川家康的联军，而在长筱会战中全军覆没，不久，武田氏就被消灭了。
战前，一批信玄时代遗留下来的老部将，都纷纷劝阻胜赖说：这次战争，从各方面来看，我方都屈居劣势，应该固守城池，不可贸然出战。可是胜赖不但不听部属的忠言，反而对着武田氏的传家宝物——一面白旗和无盾铠甲——发誓决心参战。由于这两样宝物代表着武田氏至高无上的权威，于是大家都不敢再反对了。然而会战之后，武田氏的实力完全被消灭了。不久，德川家康吞并了武田氏。
据历史记载，武田胜赖是一位比他父亲信玄更勇敢善战的将领，一生打过几场有名的胜仗。但最终遭到如此悲惨的下场，完全都是因为他太固执己见，不肯采纳部下的忠言所造成的。虽然，从另一方面说，那位战胜者织田信长也曾有过固执己见，但两人坚持己见的出发点却有很大的不同。信长是面对今川义元不断的挑战与侮辱，最后才决心以战雪耻的。他以被动的、哀兵的心理去出战，所以得到大胜。至于胜赖则是在和平状况下主动向别人挑起战端，所以，在得不到情感支持的情况下，当然只有失败了。对信长来说，是因为臣下没有看见有利的一面，所以盲目反对，他独排众议而得胜；对胜赖来说，是因为臣下已经看出不利的一面，提出反对，领导者仍然固执己见，那就不对了。所以德川家康常说：“一位好的部属给予君主诚恳的谏诤，比上战场冲锋陷阵还有价值。”在古时，武士们在沙场建功虽然是最高的荣誉，但是以部属的身份对领导者诚挚地谏言，则更是难能可贵的。织田信长虽然在与今川义元的会战中采取独断专行的作风，但在他成功的过程中，并非经常如此；相反的，他经常听取老臣如丰臣秀吉等人的建议，所以