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所以当管理者用荣誉激励员工的时候，首先要认清荣誉的本质。荣誉的设置是为了奖励先进，表扬贡献，鼓舞士气，是一种激励。既然是奖励先进，就不能搞平均主义。不幸的是，很多企业的荣誉设置常常是“轮班制”――这月你当，下月我当，为了团结，轮流坐庄。“荣誉轮流坐，本月到我家”。这种荣誉设置几乎毫无意义，顶多展示一下企业在管理上的规范性。其次是要明白荣誉是奖励先进的，不是奖励权力的，各级荣誉要分清。再次，荣誉是奖励贡献的，不是奖励资历的，不能论资排辈。许多企业都有这样的固定思维，只要评选，必定先要考虑资深员工，认为如果荣誉不给他们，不仅对不起他们，让他们心理失衡，资格浅的人也不自在，这样荣誉也就成了论资排辈。最后，荣誉需要郑重其事地授予，不能简单草率从事。颁布荣誉需要隆重的仪式，仪式越隆重激励的作用越大。IBM、玫琳凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众，极度招摇，恨不得让功臣们成为全世界的焦点，因而让员工的自尊心理得到满足。
当然，一个重要的方面是荣誉要与利益挂钩。利益包括经济利益、福利利益、机会利益等等，只有精神奖励的荣誉很难使员工保持持久的热情，荣誉必须要有载体。
总之，设置荣誉，树立标兵，分开等级，奖励先进，是企业常采取的激励员工的方式。荣誉的授予需要精心设计，精心执行，需要高超的技巧。但技巧只是枝节，对员工最根本的激励是企业有没有真正尊重他们，以人为本。这就需要建设良好的企业文化，荣誉也只有在“以人为本”的企业文化中才能长盛不衰，偏离了“以人为本”，荣誉就成了收买人心的“胡萝卜”，虽然短期能刺激员工的积极性，时间长久必然产生逆反心理，失去作用，甚至让员工集体反胃，甚至引起更多的负面效应。
使员工在挫折中崛起
挫折感，是大多数员工在工作中经常会碰到的心理问题。引发个体产生挫折感的原因是多种多样的，既有客观方面的源于自然、社会等方面的因素，如：大自然的灾害、在组织内得不到上级的理解、信任使得个人才能无法发挥等；也有个人主观方面的生理、心理等方面的因素，如：外貌和体力不佳，过高的抱负、不合理且不符实际的需求等，都会在某种程度上对个体目标的实现造成困扰，从而诱发挫折，产生消极情绪和不当行为反应。
当员工遭遇挫折后，若能采取积极的心理自我防卫形式，加倍努力，再作尝试，通常会有利于工作的开展，至少不会引起明显的副作用。但是，若员工遭遇挫折后，采取消极的心理防卫形式，则具有巨大的危害：对员工来说，挫折感会损害身心健康，妨碍其正常的工作、生活，生活质量下降，对工作不满情绪增加，甚至发展到最后离开企业组织；对企业来说，受挫折的员工所表现出的种种妥协甚至是消极的心态及行为也将影响到企业的和谐、稳定、发展，导致企业的缺勤率、离职率和事故率增加，工作效率下降。
那么管理者该如何帮助员工走出情绪低谷，重整雄风呢？
管理者首先应该对正处于挫折中的员工持以宽容、信任的态度。当员工遭受挫折时，大多会丧失斗志，心灰意冷。因此，管理者应对员工持以宽容的态度，而不能漠不关心，更不能嘲笑、讽刺，应主动关心员工，帮助员工分析挫折的原因并吸取经验教训。管理者可以引导员工将挫折归因于内部的不稳定因素，如努力不够等，而不宜归于内在的稳定因素，如能力等，同时，应尽量淡化外部因素，以免引起员工的不满等情绪和行为表现。而且，管理者还应充分信任处于挫折中的员工，促使他们重塑信心，为企业发展做出贡献。事实也证明，一个人在遭受挫折后，对来自他人特别是上级的关心、信任，感受最深，同时也能够真正地发挥激励的效用。
其次，管理者可以通过与受挫员工进行个别交谈，认真倾听员工的想法，分析其挫折产生的原因，为其提供战胜挫折的方法和建议，帮助员工找到自己的优势，提高挫折承受力，使受挫者的不良情绪及时得以排除，以达到心理平衡。当然，还应考虑咨询者的人选，只有使员工信任、可靠的人员，才能真正、有效地对受挫员工提供指导和帮助。此外，像国外有不少公司还设立了“情绪发泄室”，某些企业还成立了员工心理服务机构，如美国的“员工帮助系统”，在国内，惠普公司为帮助员工塑造一个良好的心境，也与北京同仁医院临床心理研究成功地进行了合作，这些做法都将便于企业管理者协助员工排遣内心的怨恨情绪和挫折感。
同时，管理者应以鼓励的方式积极地引导，促使员工重新审视自己的职业目标与职业规划，使其理性地认识挫折以及学会有效地应对挫折的方式。帮助员工正确地认识挫折，引导员工采取积极的、健康的心态和行动来应对挫折，以消除挫折感并获得成功。积极地诱导受挫员工保持自信心，改变妥协的、消极的态度，尽快摆脱挫折的不良影响。如果有必要，管理者还可以帮助员工改变受挫的环境，使员工感变到企业组织的关心、同情和温暖，从而协助员工消除挫折感。
当然，从根本上来说，员工的动机受阻，需要不能获得满足，是导致挫折产生的原因。因此，通过心理疏导，对于员工不合时宜的、在当前的条件下无法满足的需求进行引导，使员工自觉地调整不适当的目标，从而避免挫折的产生。另外，还要引导员工正确认识自己的能力、所长及不足，分析实现目标的客观条件，使之自觉地调整行为目标，确定适度的抱负水平，以防挫折的发生。
“失之东隅，收之桑榆”。总之，在挫折面前，除了个人需要用理智来克服不理智情绪外，作为企业管理者，从稳定大局出发，有责任帮助员工越过“挫折”的沟坎。各级管理者要多关注职工的思想变化，采取各种方式与之进行思想沟通和情感交流。要耐心倾听员工的诉怨和意见，对合理的要求能够解决的尽量给予满足。要用深刻的道理给职工以精神上鼓励，启发其提高信心，增强勇气，向正确的方向升华，发展自我的才华。
明白不仅为薪水而工作
在你的下属中，可能存在这样的员工，他们每天都准时来上班，四平八稳地工作，你很难挑出他们有什么大错误。然而，他们缺乏热情，整日行尸走肉般在办公室飘荡，工作马马虎虎，毫不出色。他们来公司上班的木底就是为了薪水，就是为了几个钱养家糊口，他们不是为了工作而工作，不是为了个人理想而工作，他们没有什么积极的追求，他们之所以工作完全就是为了薪水。
这时候，作为管理者，作为他的上司，为了公司的利益，为了他们的前途，你有责任向他们大吼一声：你给我记住，工作不仅仅为了薪水！
“人性既不是固定不变的本能欲望的总和，也不是无限可塑造的社会文化的影子，人性有其固有的特质。”管理学家们早就开始他们的探询人类行为动机的旅程，可是一直到马斯洛才算到了一个旅途的大驿站。著名的美国心理学家马斯洛的需要层次理论揭示了人的需要层次，说明了人的心理需求，具有重要的意义。
薪水的作用是什么？按照心理学家马斯诺的需要层次理论来解释，薪水只是养家糊口，只是维持基本的生活需要的一个手段。薪水是一种低层次的东西，它的功能也仅在于让你通过薪水的购买功能买到生活必需品，维持生存。如果一个人仅仅为了新水而工作，那么他的生命就失去了精神内涵，人生就失去了光彩。
既然员工工作的目的不仅仅在于薪水，那还在于什么呢？心理学家指出，其实他们还需要追求许多远比薪水更重要的东西：
第一，安全上的需要。这是有关免除危险和威胁的各种需要，如防止工伤事故和有伤害的威胁，资方的无理解雇，生病或养老、储蓄和各种形式的保险，都是员工所要考虑的。
第二，感情和归属上的需要。包括和家属、朋友、同事、上司等保持良好的关系，给予别人并从别人那里得到友爱和帮助，自己有所归属，即成为某个集体公认的成员等。这类需要比上两类需要更精致，更难琢磨，但对大多数人来讲是很强烈的一类需要，如果得不到满足，就会导致心理不健康。所以，员工必须努力工作，积极融入职长之中，融入到企业文化当中，树立荣誉感，建立归属感，寻找精神归宿。
第三，员工需要获得尊重。它包括自尊心、自信心、能力、知识、成就和名誉地位的需要，能够得到别人的承认和尊重等。这类需要很少能得到满足，因为它是无止境的。所以员工在这时候更不能把薪金当作追求的唯一手段，而是要树立自信心，建立自尊感。以积极的状态投入到工作当中，不断地创造佳绩，以获得别人的尊重。
第四，员工必须要达到自我实现的目标。自我实现的需要应该是员工最高一级的需要。所以员工需要做自己最适宜做的工作，发挥自己最大的潜力，实现理想，并不断地自我创造和发展。而不能产生心理负担，失去锐气。
当然，不仅仅员工自己需要明确目标，明白自己工作的目的是什么，作为中层管理者，也要积极通过深入解析马斯洛的需要层次理论来熟知员工的心理需求，并且利用员工的这种心理需求来采取措施应对员工，唤醒员工沉睡的心灵。
用赞美去满足员工的心理
怎么样激发员工的工作热情呢？是指出他们的不足，然后让他们奋勇改变呢？还是用大量的赞美语言，让他们更加努力呢？其实很多时候赞美比批评更能激发一个人的潜能和积极配合的愿望。
美国著名企业家玛丽？凯？阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不可思议的推动力量。”国外很多企业家都很重视赞美的作用，使用各种方式去表扬职工、下级，用口头的、书面的、精神的、物质的种种方法去调动他们的积极性。赞美使人意识到自己的价值，可以增强个人的自信心。一个人每个小成绩都能引起别人的注意，他就会有信心去尝试更困难的工作。
赞美是一种有力的心理暗示，他的力量是惊人的。
某足球队教练将该队队员分成三个集训小组，并在训练时做了一个心理实验。
教练对第一小组队员的表现大加赞赏，说：“你们表现卓越，配合度非常高，太棒了！你们是一流的球员。”
对第二小组则说：“你们也不错，如果你们运球速度快一点，步伐再稳一点，就更好了。”
对第三小组则说：“你们怎么搞的，总是抓不到要领，靠你们，我什么时候才有出头之日呀！”
其实这三个小组成员的素质、能力都一样。但是经过这样一个实验之后，结果第一小组获得最好的成绩，第二小组次之，第三小组最差。
这是个完美的管理员工的例子。由这个例子我们不难看出，赞美对行为有着不可估量的作用。哈佛大学专家斯金诺的实验也充分地肯定了这一点。他认为，赞美不仅仅是奖赏，它是和一些行为的发生相联系的东西，它有着促使某种行为重新出现的趋向。当动物的大脑接收到鼓励的刺激，大脑皮层兴奋中心调动起各个系统的“积极性”，潜在的力量能动地变成了现实，行为发生了改变。
管理者应该认识到，任何时候都可以赞美别人，赞美对别人来说，就像荒漠中的甘泉。对能干的员工你可以称赞他的才干，对尽心尽力才完成最低定额的职工，应该称赞他的精神，对勇于创新的人，应该称赞他的开拓精神。工作中需要赞美的场合很多，赞美对自己、对他人的影响都是积极的。因为赞美使对方的心里感到愉快，而因为能使对方愉快，自己也会感到愉快。遗憾的是人们对于司空见惯的事太不注意，没有意识到他们的需要，更没有意识到你可能是唯一能满足对方这种需要而又不费吹灰之力的人。有人说，赞美是一小笔投资，只需片刻的思索与功夫就能得到意想不到的报酬。这话有些道理，但似乎又有太多的实用主义的味道。赞美不应该仅仅为了酬报，它应该是沟通情感、表示理解的方式，如同微笑一样，也是照在人们心灵上的阳光。马克？吐温说：“靠一句美好的赞扬我们能活上两个月。”
但是很多时候，管理者却不太注意适时地给予赞美，对别人的工作成绩表现得过于冷静。认为干得好是理所当然的，应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。一般说，能力强的人，这种管理心理会在无形中挫伤别人的积极性。
之所以出现这种情况，原因很多。没有意识到正面激励对人的促进作用，在工作中就会忽视赞美的作用。这样的管理者可能是严格有余而鼓励不足。莎士比亚说过：“我们得到的赞扬就是我们的工薪。”从这个意义上说，每个人都是别人“工薪”的支付者。管理者也应该慷慨地把这笔“工薪”支付给应得的人。我们平时听到的最多的牢骚是什么？不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了这么多，谁也没说个好字”。类似的牢骚很能说明问题，人们需要得到“工薪”，而应付“工薪”的人又太吝啬了。
总之，作为一个有抱负的管理者，不论对任何人，都应该根据他的实际情况，看到他的贡献和新的起点，给予真诚的赞美。每个