人员时刻了解客户的改进意见，并及时反映给开发部门，基于顾客需求第一的原
则，公司常常是以改装IBM 设备来适合客户需求，而不是要求客户修改业务以适
应IBM 公司的机器。同时，公司制定了一整套推销和服务的具体方法，它设有咨
询服务中心，替顾客当参谋。分析在企业活动中，哪些方面可以采用电子计算机，
并推荐具体的机器，派哪些人到现场指导编制程序，并代用户训练使用、维修机
器的技术人员，对售出的机器提供检修服务。
为了使用户避免一次投入巨额的设备购置费用，IBM 从用户的立场出发，首
创了租赁办法。同时很早就向销售人员提供了销售佣金，贷款分配额及保证推销
领域等优待。这套灵活的办法使公司招揽了更多的顾客。1984年IBM 服务性收入
约达88亿美元，租赁收入为67亿美元。
为了保持优异服务的信誉，公司制定了售货员的严格标准，平均约有25名应
征者才选出一名合格的人选，还规定销售人员上班时，必须着深蓝色上装、白衬
衫、系条纹领带，中午不许喝酒。谁一旦违章，将不准他参加下午、晚上的任何
谈判，以使销售人员在客户前始终热情周到、彬彬有礼，赢得良好印象。
4。康德公司的“结合运行”精神康德公司是美国硅谷中脱颖而出的一家令人
注目的高技术企业。他们排除了计算机可能发生的故障而获得成功：把两台计算
机连在一个终端上，若一台计算机发生故障，另一台将继续工作，从而为顾客保
证了计算机的工作能力。这种看来简单的做法却隐含着康德计算机公司的精神—
—结合运行。
这家公司的一切都是结合运行：人与人的结合，人与产品的结合，产品与产
品的结合，甚至处理机与处理机的结合，而其中最主要的则是人与人之间，特别
是上下级之间的有机结合。
康德公司没有正式的图表，正式的规则亦不易见，会议记录的备忘录更是微
乎其微。公司的一切工作是根据责任和时间来安排的，不存在特权。公司里没有
森严等级，但组织仍能顺畅运行，人人各司其职，认真完成工作。
导致分散的员工朝一个方向努力的主要因素有两上：一是公司不成文的规则，
这些不成文的规则很多，大都属于上述管理哲学；二是平等，员工可以接近任何
人，甚至总经理。每个人，无论是管理人员，副经理还是门卫，都可以同上一层
次沟通，没有人觉得谁比谁更有优势，康德公司在自治与控制之间保持了平衡，
而不是完全依赖集权、正式化的程序和森严的地位等级。
该公司结合运行的精神创造了联结公司员工的纽带，提高了劳动的生产率，
激发了员工的忠诚，促进了公司的发展。
5。松下电器的“松下七精神”
名闻遐迩的松下电器公司，早在创业之初，就提出了“松下七精神”，这就
是。
（1 ）产业报国精神。作为员工，认识到这一精神，方使自己更具使命感和
责任感。
（2 ）光明正大精神。光明正大为人们处世之本，不论学识才能有无，如无
此精神，即不足为训。
（3 ）友好一致精神。友好一致已成为公司信条，公司人才济济，如无此精
神，就是乌合之众，无力量可言。
（4 ）奋斗向上精神。为了完成我辈使命，只有彻底奋斗方是唯一途径，和
平繁荣要靠精神争取。
（5 ）礼节谦让精神。为人若无谦让，就无正常的社会秩序。社会礼节谦让
的美德，能塑造情操高尚的人士。
（6 ）适应同化精神。如不适应社会大势，成功就无法获得。
（7 ）感激精神。对为我们带来无限喜悦与活力者应该持感激报恩之观念，
并铭记心中，便可成为克服种种困难，招来种种幸福之源。
与此同时，松下电器公司把自主经营、量力经营、专业化经营、靠人才、全
员式经营、适时、求实等哲学，也列为整个“松下精神”的一个有机组成部分。
6。公司的3M“开拓创新”精神3M公司在美国“幸福”杂志列出的500 家美国
最大企业中名列第51位。
在美国100 家主要大企业销售利润方面列到第5 位。虽然公司是大型的，但
由于坚持了其“开拓创新”的企业精神，在经营中却是十分灵活。 3M 公司的
“开拓创新”精神，主要体现在以下方面：（1 ）公司产品达5 万种以上，每年
都向社会提供100 种新产品。已有40多个分部，每年都要成立一些新分部。
（2 ）提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。
同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀
任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自立、革新、个人主动性和创造
性为核心的价值观。
（3 ）组织结构上采取不断分化新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩
阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自
愿。
（4 ）提供经营保证和按酬创新。只要谁有新王意，他可以在公司任何一个
分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是
一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产
品销售额达到100 万美元，他的职称、薪金都变了。当销害额达到2000万美元时，
他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部
门，他也成了部门的开发经理。
7。麦当劳的“S。Q。C。”精神美国麦当劳快餐店从30多年前经营汉堡包起家，
目前，其分支机构已扩展到30多个国家和地区，拥有8400多家分号。麦当劳快餐
店之所以能获得如此迅速的发展，有赖于其多年来所坚持的“S。Q。C。”精神，所
谓“S。Q。C。”，是英文“服务”、“优质”、“清洁”的第一个字母。“S。Q。C。”
的企业精
神是麦当劳快餐店在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。
麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所有的
食物都事先盛放在纸盒或杯里，顾客只需排一次队，就能取到他们所需要的食品。
为了适应高速公路上行车人的需要，麦当劳快餐店在高速公路两旁开设了许多分
店，他们在距离店面10来米远的地方，都装上通话器，上面标着醒目的食品名称
和价格，当人们驱车经过时，只要打开车门，向通话器报上所需食品，车开到店
侧小窗口，便可以一手拿货，一手交钱，马上又驱车上路。
麦当劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、
佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。为了吸引顾客，
麦当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则，总店经常派出人员到各地
搞突击式的检查，发现问题及时处理、纠正，以努力改变公众那种“廉价餐厅不
清洁”的偏见。因此，除继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的
因素外，必须培育和建立以竞争、风险、质量、服务、效率、效益以及企业社会
责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新型企业文化。
《CI革命——塑造企业个性与美感的法宝》CI设计操作指南
射不到箭靶（目标）就不算是好的CI设计。
一、CI的基本概念/ 导入态度
□领导者和相关人士的正确态度
想要导入CI的企业，其经营者和主要的主管、相关人士，首先应建立共同的
CI概念。许多导入CI而失败的企业，多半由于经营者和推动CI计划的有关人员，
对CI存有不同的观念和期望；换言之，如果公司在内部观念不一致的情况下，就
开始推动CI作业，大抵上即已注定了失败的命运。
如何使CI发挥正面的功效？首先，企业应吸收有关CI的情报，再加以充份、
整体的检讨，例如：CI对公司而言，具有何种意义？是否可作为解决本公司某种
问题的适当技法？有关CI的情报，可经由书籍、杂志、影片来获得，现在社会上
也常有公开的CI问题研讨会和演讲，或是CI实习班——一种培养CI设计者、协调
者的补习班。想要推动CI计划的企业，就该先接触上述客观情报。如果想得到更
适合自己公司的CI情报，就必须聘请专家来指导，例如：举办以公司主管和经营
者为对象的研修会，或在公司内举办演讲，也可以向已经实施CI的企业探听消息
；透过这些活动或途径，让公司的主管们了解CI的意义和导入重点。此外，公司
可以聘请一家专门办理CI的机构，指导导入CI计划的方针。这种方式，正如企业
在开始推动实际的CI计划时，便选择了良好的搭档般，可收事半功倍之效。
总之，当CI情报的吸收和搜集仍不足时，不可贸然推动CI，免得当CI计划推
展至一半时，才发现公司内部的重要主管们，相互间的CI概念不同或尚未充分了
解CI；这是导人CI的企业，最应避免的状况。
□CI概念解说例
如此说来，经营者和推动CI的有关人员应对CI达成何种共识？首先，我们应
了解相互对应的3 项基本课题：①CI应与企业体本身产生同一性的意义，和企业
理念、企业识别之再构筑，具有密切的关系。
②CI是一种塑造良好的企业形象之方法，有助于企业对外界所推展的活动。
③CI和企业识别，尤其是视觉设计之标准化、统一化系统的开发，息息相关。
以下是一份CI解说摘要，适用于企业内部的研修会，或是作为导入CI的决定
方针。如果想获得更详细的解说资料，必须再阅读这方面的专门书籍。
1。CI的生成企业识别理论的发祥地是在美国。五十年代中期，当时的IBM 公
司董事长Watson先生，首先推行了CI计划。
Watson董事长询问公司的设计顾问——Eliot 说：Noyes “IBM 公司的优点
是具有开拓者的精神和创造性，公司应如何把这些特色有效地传达给世界人士呢？”
这位顾问回答：“应该透过一切设计来传达IBM 的优点和特色，并使公司的设计
应用统一化。”
Noyes 并介绍PauIRand设计师给IBM 公司，从此便展开最初的CI设计开发作
业。现在IBM 公司所使用的标准字，就是当时的设计作品。
Noyes 和PauI为RarldIBM所开发的CI设计，和一般商业用的设计完全不同。
他们的设计作品是为了表现企业特性，所以并非简单地将各要素加以设计即可，
他们须构筑一个设计系统，才能传达统一的IBM 形象。从此以后，透过设计系统
而来塑造企业形象的经营技法，就被称为CI计划。
IBM 公司的成功实例，激发出许多美国的先进企业开始导入CI。 初期导入CI
的企业，例如Mobile（美孚）石油公司、Eastern （远东）航空公司、Westinghouse
（西屋）电气公司、艾克逊公司等。
1970年时，可口可乐公司同时革新了世界各地的可口可乐标志，采取统一化
的识别设计，此举震惊了世界各地人士。如此，1950年才开始出现的CI，在美国
迅速地发展、普及化；现在，美国大部分有股票上市的公司都实施了CI。 2。CI发
展的背景而产生门理论的背景，包括不断进展的情报化时代中，过多的情报、商
品优越性的确立、形象差别化的必要性等，加上企业活动和商品内容产生变化，
旧有的企业形象已经无法与之配合，而企业组织不断扩大，公司内部的讯息传递
活动显得不灵活或不合理：这些混乱状态，使企业界寻思因应之道，开始考虑到
CI技法的有效性。
在另一方面，由于时代的变革，社会价值观也随之改变。技术上的革新和经
济环境的变化，使基本的世界价值观发生重大的改变，那些无法适应新价值观和
时代感性的企业，便遭到淘汰的命运。在这个迈向 21 世纪的时代中，企业应如
何维持活力而不断更新发展？这个问题正是CI会如此受到现代企业重视的关键所
在。
在第二次世界大战刚结束时，日本各企业只要推出品质优良而价格便宜的商
品，就一定会非常畅销；这是单靠“商品力”的1 轴指向时代。然而到了1965年
时，光靠物美价廉已经起不了多大作用，还要配合推销能力，才能造成良好的销
售业绩；这是依赖“商品力”和“销售力”的2 轴指向时代。
现代则已迈入3 轴指向的时代，除了上述“商品力”、“销售力”之外，还
必须加上“形象力”。现代市场充满了各种物美价廉的商品：各公司也都致力干
商品的推销活动，使得消费者的选择对象大增；在这种情况下，许多商品便面临
了滞销的命运。
在现代社会中，商品和企业均处于相同的条件下，由消费者来作选择。
那么，如何使商品产生差别化呢？那就是——形象。企业有计划地、合理地
强化企业力的第三轴，即形象力；而企业强化形象力的作法，也就是企业识别的
追求。
现代技术不断的在变革中，各企业所经营的业务形式、商品样式和活动地区，
也随之变化或扩大，倘若企业一直技守过去的形象或流于散漫的形象，将会使自
身陷于不利的情势中。为了避免这种危机，必须想办法勾勒出清楚的新企业形貌，
并以此为根据，针对未来社会而塑富有竞争力的企业形象。
从这个观点而言，企业界对CI计划的期待，当然会日渐升高。
日本导入CI的活动，大约开始于1971年。当时，第一银行和劝业银行合并，
因而导入CI计划；伊藤百货公司也在这一年实施CI。 结果，第一劝业银行和伊藤
百货公司成功地完成了形象的革新，对日后活动之展开，形成了相当有利的条件。