那些产生积极态度、满意和激励的因素就叫做“激励因素”，这是些能满足个人自我实现需要的那些事物。激励因素是这样一些因素：成就，成绩得到承认，挑战性的工作，增加的工作责任，以及成长和发展的机会。所有这些因素都存在于工作本身的性质之中。如果这些因素具备了，就能对工人产生更大的激励。从这个意义上说，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供恰当的工作条件等，都不会产生更大的激励。它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，但它一旦使不满意中和以后，就不能产生积极的后果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
赫茨伯格对那些认为斯坎伦计划和林肯电气公司计划这样的刺激工资计划取得成功的人批驳说，在这些情况中，金钱事实上是对承认、成就和责任的一种直接报酬。能激励人的并不是工资的普遍增加（那只会是一种保健因素），而是作为对成长、成就和责任的报酬的那种收入的增长。赫茨伯格认为，“保健因素是不够的”，对工作的激励必须来自工作丰富化（“纵向增加工作内容”），更有挑战性的工作以及成长的机会，以及监工认识到承认和成就的需要，并给职工提供自我实现的机会。
戴维斯、赫茨伯格、麦格雷戈和阿吉里斯构成了这个对组织人道主义现代探求的支柱。和谐不是来自精神革命，也不是来自社会团结，而是来自把行为科学用于了解组织中的人的本性和需要。
风尚和时兴一个时代的风尚对于下一个时代来讲可能只是一种短暂的幻想。管理知识是一张演变中的思想之网，它提出的问题是建立在以前的管理思想之上的。阿吉里斯、麦格雷戈和赫茨伯格主张改进组织措施以促进自我实现的论述并没有能够逃脱批评。那些持有“权变”观点的人提出疑问说，这些论述是不是“最好的一种方法”（即必须实行参与管理，必须使工作丰富化，或必须遵奉Y 理论）。所提出的挑战是，把这些论述作为促进人道主义的福音而推行到组织生活中去是过于死板和简单了。例如，有人提出，组织并不是像阿吉里斯所设想的那样专制，还有，认为工作是工人的唯一生活兴趣，即他们必须从工作中得到他们的生活上的满足的假设是错误的。①批评者认为，自我实现论者忽略了经济动机，假设所有的人都需要独立和有创造性，并错误地得出结论说，工作应该成为每一个人满足需要的主要方式。自我实现的机会应该在那些适合于工人的能力和愿望的地方予以提供。但在那些工作高度程序化以及组织在自我实现上所花的成本超过其收益的地方，或者当人们并不想把工作作为其主要生活乐趣的时候，把自我实现作为一种激励措施就不妥当了。
麦格雷戈的思想也在组织生活的现实中经受考验。非线性系统公司一度在推行Y 理论方面处于领先地位，当公司及产业遭受到困难时刻的打击时，恢复了较为传统的管理措施。②沃伦·本尼斯（Warren Bennis ）是一位著名的麦格雷戈主义者，在把这些思想应用到工作中去时也遭到了挫折。他所得出的结论之一是，对于管理巨大而复杂的组织来说，“官体机构是不可避免的―因而是必需的。”
③现代的教训是采取一种适应于情境的态度―没有一种管理型态或公式能适用于所有的情境和所有的时间。
这种“超Y 理论”概念主张在所要完成的工作的性质和做那工作的人的需要之间加以配合（或适合）。④人们之中包括着不同的需要类型，当工作和组织设计适合于这些需要时，他们就能最好地进行工作。那些要求有更健全的组织结构和正规主义的人而可能并不要求参与决策，他们在X 理论的管理人员之下可能更有效和更易受激励。那些要求有更多自我控制、更多责任、更易于发挥创造性的人，会发现更适合于Y 型假设。总之，没有一套假设能适用于所有的人和所有的时间。
①见R·杜宾：《人和组织》，在R·杜宾编的《经营管理中的人际关系》，第3版，恩格伍德·克里夫斯，N·J·普伦蒂斯…霍尔，1968年，第90…93页。以及G·斯特劳斯：《权力平均化的评论》，在H·J·利维特编的《组织的社会科学》，恩格伍德·克里夫斯，普伦蒂斯…霍尔，1963年，第41…48页。
②《不工作的工人感到美好的地方》，是《商业周刊》（1973。1。20），第98、100页。
③W·本尼斯：《谁打沉了黄色潜水艇？》，见《当代心理学》（1972年11月），第120页。
④J·J·莫尔斯和J·W·洛希：《超Y理论》，是《哈佛工商业评论》，第48卷，第3期（1970年5…6月）第61…68页。
赫茨伯格的激励公式也受到检验和批评。赫茨伯格要求人们回答满意和不满意事件的方法受到了许多批评。当人们被要求这样做时，他们不大会把他们的满意归之于工作关系因素―那些非他们所能控制的事件。相反，当事情进展顺利时，他们会把造成满意的功劳归之于他们所能控制的工作内容的领域公他们不会把不满意的罪责放到他们自己身上，而是归之于工作关系—工作环境方面。所以，得出的结论是，赫茨伯格提出问题的方法导致了他所得的结果。批评的第二个领域涉及赫茨伯格的结论。①如果双因素理论是正确的，那么，高度满足的人应该是受到高度激励并有高度生产率的人。但迄今未能证明工人的满意和生产率之间存在着正比关系。满意的工人不一定是最好的生产者，而不满意的工人也不一定是最坏的生产者。例如，一个工人可能对“计划…实行…控制”发出挑战，而另一个工人却可能宁愿被告知做什么。对于某些人来说，工作是一种手段而不是一种目的。最后，有组织的劳工对工作丰富化的态度还没有明确表示。一位工会职员曾经这样说“要使工作丰富化，就要使工资丰富化。工资愈多，工作满意也愈多。
对于‘蓝领工人的烦闷’没有其他更好的治疗方法。“②如果这种态度占了统治地位，那就会形成另一方面的批评，即有组织的劳工是反对工作丰富化的。
①见R·J·豪斯和L·A·威格多：《赫茨伯格的工作满足和激励的双因素理论：证据的考察和批评》，见《人事心理学》第20卷《1967年冬），第369…389页。
②W·W·温皮辛格．《工作丰富化：工会的观点》，见《劳工每月评论》（1973年4月，第64页。
从这些观念的废墟中涌现出来的观点是，在管理措施的处方上少一些肯定性，多一些可变性。结论不应该是阿吉里斯、麦格雷戈和赫茨伯格错了（法约尔、泰罗、梅奥及其他人也没有错），而应该是，他们的思想受到时间和地点的限制。
作为人际关系继承者的组织行为学为管理人员提供了一些新的词汇。组织发展（OD）是一些早期发展技术的新标志，这些技术包括敏感性训练，变革促进者、角色扮演、目标管理等。这些是用来满足变动中的个人和组织的态度及价值的需要的。行为修正（传统的学习理论的一种发展）和交往分析（对人际交往的一种新弗洛伊德主义的解释）也是用来改进组织的工作表现的。①目标—途径理论是用以说明变动中的结构的一种扩展了的权变激励观点。这些时尚是否会成为短暂的幻想，只有管理实践的考验才能确定。管理思想是其过去的产物，同时也是它未来的预言者。
①关于对这些技术的某些怀疑，见E·A·洛克的《组织中行为修正的神话》，见《管理学会评论》，第2卷，第4期（1977年10月），第543…553页。对于各种组织行为方法的一个出色的批判可见于L·I·寇明斯：《在进行中的组织行为学》，见《管理学会评论》，第3卷，第1期（1978年1月），第90…98页。
领导方式―工作和人对人际关系的关心和对管理人员社会技能的需要，在西方电气公司的研究以后还持续了一些时间。早期的行为研究，如团体力学者所做的那些研究，倾向于把领导方式放在一个从权力主义到民主化、并最终到自由放任的各种可能性的一个连续统一体之中。这种群集在一起的领导行为模式反映了这样一种思想：权力主义者运用正式权力，是以生产为中心的，并单方面地作出决策另一方面，民主的或参与式的领导者则不滥用正式权力，是以职工为中心的，并使职工参与决策过程。
参与的领导方式被人际关系主义者和组织人道主义者所信奉的参与的领导方式遵循着“权力平均化”的论点。这是一种缩小上下级之间权力和地位差异的运动。其目标是减少组织权力等级制度的作用，使工人对决策有更多的发言权，鼓励创造性，并使人们介入和参与组织目标，以克服其漠不关心。①以推进这种权力平均化为特点的研究，前面已经作了某些讨论。俄亥俄州立大学的研究把领导者行为的两个方面描述为“主动结构”和“体谅”。在伦西斯·利克特（Rensis Likert ）领导下的密西根大学的研究区别出两个方面叫做“以职工为中心”和“以生产为中心”。
利克特发现，成绩表现记录最好的监工把他们的注意力集中在他们下属的人的方面，并努力于建立有高度成绩的有效的工作团体。“②①H·J·利维特：《应用组织变革：权力平均化方法的概略和评价》，匹兹堡，组织的社会科学讨论会，1962年6月，由乔治·斯特劳斯引用，见利维特：《组织的社会科学》，第41页。
②R·利克特：《管理的新模式》，纽约，麦格劳…希尔图书公司，1961年，第7页。
伦西斯·利克特（1903—）一直是参与管理的最积极支持者之一。他从接受的训练上讲是一个心理学家，曾制定出一种被广泛采用的用于测定进行组织研究的态度和价值的“利克特尺度”。他曾长期担任密西根大学研究中心主任（1950—1970年）。他用了一生的绝大部分时间来研究组织中的领导方式。利克特认为，在所有的管理工作中，对人这个组成部分的领导是中心，是最重要的工作，因为所有其他一切都取决于它做得怎么样。为了用图解来表示他的思想，他制定了一种表格。在这种表格中，对于各种问题的解答记在四个栏目的一栏中。这四个栏目的排列是：系统1 ，“专权的命令式”；系统2 ，“温和的命令式”；系统3 ，“协商式”；系统4 ，“参与的团体”。①①R·利克特：《人群组织：其管理和价值》，纽约，麦格劳…希尔图书公司，1967年，第4页，各处。
利克特的系统4 管理包含三项基本概念：（1 ）管理人员对支持关系原则的利用；（2 ）团体决策和团体监督方法的利用；以及（3 ）为组织树立高标准的目标。支持关系原则的意思是，领导者必须保证每一个成员把自己的经验看成是支持性的，并建立和维持一种个人价值和重要性的感觉。第二项概念包括团体决策以及一种重叠的团体结构形式，在这种结构形式中，通过一些在一个以上的团体中作为成员的人（叫做“联系栓”）把每一个工作团体同组织中的其他部分联系起来。第三个概念是高标准的目标。系统4 组织中的上级应该有获得高成绩的愿望，每一个工作团体也应该这样。职工都参与制订高标准的目标，而这也是他们满足自己的需要所要求的。
利克特及其他一些人所支持的参与管理使职工在目标制定和决策上有更多的发言权，并在其工作中获得较多的自主权。管理人员主张以职工中心的，则采用更松弛的监督方式，并试图发掘下级的创造性和参与的积极性。通过实行参与和使职工介入与他们有关的事务，管理当局获得的是更高的生产率，而职工则可能显示出更高的士气和内聚力，井在工作中得到更大的满足。
正在出现的适应性领导方式当利克特和其他一些人正在为参与管理寻求最初的支持时，实验研究常常显示出关于这一管理方式是最好的结论并不一定对。即使利克特也发现，高士气和高内聚力不一定总能导致高效率，而以生产为中心的监工也并不一定使其部门的生产率低下。利克特指出：“以我在1937年所作的研究为依据，我曾认为士气和生产率有一种正相关的关系，士气愈高，则生产率愈高。从那以后的重要研究发现表明，认为存在这样的关系是过于简单了。”①这常常不是强调这一方面或那一方面的问题，即是以职工为中心还是以生产为中心的问题，而是一个人在什么情况下能比别人工作得更好？“主动结构”和“体谅”能以某种方式结合起来或取得平衡吗？俄亥俄州立大学和密西根大学的研究中所出现的这个问题为领导方式的研究开辟了前景，并成为布莱克（Blake）
和穆顿（Mouton）制定“管理方格法”的基础。②①R·利克特。被引用于W·G·本尼斯：《领导方式的修正主义理论》，见《哈佛工商业评论》（1961年1…2月）第31页。本尼斯认为，“修正主义者”企图把古典管理理论同现代行为科学调和起来。
②R·R·布莱克和J·S·穆顿．《管理方格法》，得克萨斯，胡斯顿，古尔夫出版公司，1964年。
“方格法”企图避免极端的“或者这种，或者那种”的领导方式，如或者是科学管理，或者是人际关系；或者是以生产为中心，或者是以人为中心；或者是X 理论，或是Y 理论；而表示出各种领导方式多样结合的可能性。这个各种备择方案的方格反映两个方面：纵轴表示“对人的关心”，横轴表示“对生产的关心”。
每一根轴分成9 小格，其中第1 格表示关心程度最小，而第9 格表示关心程度最大。它可显示出多种结合的可能性，但布莱克和�
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