蚴嵌怨ぷ髦械娜私兴伎嫉囊恢滞揪叮研形睦斫庥τ糜谧饕祷肪场＂冖貹·戴维斯：《企业中的人际关系》，纽约，麦格劳…希尔图书公司，1957年，第4页。
②戴维斯该书的第二版的书名为《工作中的人际关系》（1962年），而其最后一版（第五版）的书名为《工作中的人际关系，组织行为学》（1977年）。
戴维斯在其他著作中提出了对非正式信息交流结构进行分析的技能，并广泛地论述了非正式组织和企业的社会责任。基思·戴维斯的“现代”人际关系在人的社会性质之上又加进了经济的和心理的方面。他把工会加入了这些因素之中，增加了对各种社会力量的广泛考虑，并把新的人际关系时代建基于更严密的经验主义理解之上。
个性和组织亚伯拉罕·马斯洛为“人道主义心理学者”铺平了道路，它主张通过改进组织实践来提高职工的精神健康。克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris ）教授以这项思想为依据并加以发展，提出了一项人类行为的“个性对组织”假设或“不成熟—成熟”理论。阿吉里斯认为，健康的、成熟的个人的个性发展中有一些基本趋势。“健康的”个性在从婴儿到成人的过程中，有一种在从不成熟到成熟的连续统一体中发展的趋势，这就是从被动到主动，从依存到独立，从缺乏自觉到自觉和自制，等等。①一个人在这个“不成熟—成熟”连续统一体中的位置就表明他自我实现的程度。
阿吉里斯认为，正式组织的基本性质使个人保留在不成熟状态并妨碍他的自我实现。阿吉里斯在批评泰罗及其他正式组织主义者时发现，正式组织的四项基本性质是问题之所在：第一，劳动分工限制了个人的主动性，窒息了个人的自我表现，只要求个人使用其能力的一小部分。“它阻碍了自我实现并只使少量的、简单的、肤浅的能力得到表现，而并未提供健康的个性所需要的无穷的挑战。”
②其次，指挥的系列假定效率是下述情况的结果，即把各个部分安排得使权力和权威处于最高层，以便最高层能通过一个明确的权力等级制度来控制组织的基层。
其影响是使个人依附于领导者，并处于被动地位；个人对其工作环境很少有控制权，对前景看得不远，并依附于刺激工资制度和控制制度。第三，指挥统一制度意味着达到目标的途径是由领导者指挥和控制的。当这些工作目标并不包括职工的目标时，当不允许职工表现出他们更多地使用其能力的愿望时，以及当职工不能用他们内心的需要来表明他们自己的目标时，问题就发生了。最后，控制幅度概念趋向于使处于梯级底层的个人的自我控制范围和所看到的前景缩小。通过限制一个管理人员的下属人数的办法，可以实施更严密的控制，而这就事先决定了下属的不成熟状态。
①C·阿吉里斯：《个性和组织．系统和个人之间的冲突》，纽约，哈珀…罗，1957年，第50页。
②同上书，第59页。
阿吉里斯用这四条组织“原则”来说明健康个性的需要和正式组织的要求之间的不相一致。个人面对着组织的要求，可能采取某些适应或反应的防御措施：（1）他们可能脱离组织；（2）他们可能循着组织的梯级向上爬，以便取得更多的自主权，（3 ）他们可能陷于幻想，采取攻击态度，努力表现自己，采取退守姿态或用其他防御措施；（4 ）他们可能采取冷淡态度或不介入的态度，以及〔5 ）他们可能创建和组成非正式团体来支持自己的冷淡、不感兴趣、限制产量、攻击等。管理当局面对着工人的这些反应，也采用更专权、更命令主义的领导方式，加强组织控制或转向“人际关系”来作出反应。阿吉里斯认为，管理人员在许多情况下是采用假的人际关系措施，以便为工作环境包上一层“糖衣”，而不是试图消除职工不满的原因。
从阿吉里斯的大量著作中可以看出，他建议通过组织设计来消除这种不一致并使个性和组织之间协调起来。使个人有使用其能力的更多机会并使他们感到对其工作有更大权力和控制的途径之一，是扩大工作范围，就是使职工在工作流程中所做工作的数量增加或延长做好一件工作所需的时间周期。参与式的、以职工为中心的领导方式减少了职工漠不关心、依附和顺从的感觉，协助个人达到自我实现，而又有助于组织实现其目标。在其他一些领域中，阿吉里斯建议管理当局给职工提供多方面的经验，用更多的责任向职工挑战，并更多地依靠职工的自我指导和自我控制。阿吉里斯提倡一种“以实际为中心的”领导方式，它具有诊断的技能、对自己和他人有所了解、并经常记住个人的价值和组织的价值。正是通过这种意识、理解和组织实践的修正，健康的个人能在健康的组织之中培养出来，而且个人和组织都能实现其目标和需要。所以，对于阿吉里斯来说，和谐并不是甜蜜和光明，而是个人在开明组织之中的成熟。
X 理论和Y 理论道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor，1906—1964）于1935年在哈佛大学获得博士学位，并在1935—1937年期间在哈佛大学讲授社会心理学。他于1937年成为麻省理工学院的心理学助理教授，并一直在该学院服务，直到去世，但其中有六年（1948—1954年）他担任安第奥克学院的院长。在他担任安第奥克学院院长的期间，麦格雷戈发现人际关系模式的规定不能适应于组织生活的严密和现实。
“例如。我曾经认为一个领导者作为其组织的一位顾问，可以成功地开展其工作。我认为，我可以避免做一个‘上司’。我怀疑我是在不自觉地避免以下这些不愉快的必须做的事：作出困难的决策，承担在许多不确定的备择方案中选定一种行动路线的责任，犯错误以及承担其后果。我想我也许可以这样来行事，使得每一个人都喜欢我―那个‘良好的人际关系’会消除所有的不和谐与不一致。
我可能会更加错下去。经过了许多年，但我终于开始认识到，一个领导者不可能避免行使权力，正好象他不可能避免对其组织中发生的事承担责任那样。“①①D·麦格雷戈：《论领导》，见《安第奥克评论》（1954年5月），第2…3页。由W·G·本尼斯引入《领导方式的修正主义理论》，见《哈佛工商业评论》，第39卷，第1期（1961年l…2月），第34页。
麦格雷戈的思想在其《企业的人事方面》一书中从人际关系哲学明显地转向新的人道主义。他把“传统的组织原则”批评为是不恰当的，因为它们一般是以教会和军队为依据的，同政治、社会和经济环境中的现实没有多少联系，并且是建基于有关人们行为的错误假设之上的。①麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、领导、控制和激励人们。
接受一套假设的管理人员趋向于以一种方式来管理；接受另一套假设的管理人员则会以另一种方式来管理。麦格雷戈所考察的第一套假设是“X 理论”，它代表“传统的指挥和控制观点”。X 理论的假设是：l。一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作……；2。由于人类的不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力……；3。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。
②①D·麦格雷戈：《企业的人事方面》，纽约，麦格劳…希尔图书公司，1960年，第16…18页。
②同上书，第33…34页。X理论和Y理论首先发表于《思想和行动中的冒险》，马萨诸塞州，坎布里奇，麻省理工学院，工业管理系第五届年会记录汇编，1957年4月9日，重印于W·G·本尼斯，E·H·沙因和C，麦格雷戈（编）《领导和激励：D·麦格雷戈论文集》，马萨诸塞州，坎布里奇，麻省理工学院出版社，1968年、第3…20页。
麦格雷戈认为，在现代工业实践中流行的是这种X 假设。他指出，他并不想用他的X 理论来造出一个需要破坏的“假设的对象”，但他把所有的传统管理集中于X 理论，肯定会使别人作出这样的解释。他并没有举出个人的名字，也没有深入探讨过去的管理思想。如果他那样做了，他就会发现X 理论并不象他所设想的那样流行。他虽然指出了从“强硬的”X 理论（显然指科学管理）向“温和的”
X 理论（人际关系）的转变，但他认为在假设上或管理哲学上并没有根本的转变。
Y 理论是作为“人力资源管理的一种新理论的有限的开端”而提出的。Y 理论的假设是：1。运用体力和脑力从事工作，正同游戏和休息一样是自然的。一般人并不是天性不喜欢工作的……；2。外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。人对自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制；3。对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足，它们可能是为实现组织目标的努力的直接产物；4。一般人在恰当条件下不但能接受、而且会追求责任，逃避责任、缺乏雄心和强调安全，一般是经验的结果，而不是人的天性；5。不是少数人、而是许多人都具有解决组织的问题的相当高度的想象力、独创性和创造力；6。在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。①麦格雷戈应用玛丽·福莱特的术语而稍微掺了一点阿吉里斯的成分，把Y 理论叫作“个人目标和组织目标的结合”，并认为它能“创造出使组织成员为企业的成功而贡献自己的力量时能最好地实现其自己目标的条件。”②在Y 理论的条件下，管理当局的重要任务是发挥出职工的潜力，使他们能在为实现组织目标而贡献力量时，可以达到自己的目标。它是传统意义上的“目标管理”，但激励来自人们对组织目标的参与。接受Y 理论关于人性假设的管理人员不会对工作环境进行组织、控制或严密监督。相反，他们会使职工有更多的工作自由，鼓励他们发挥创造性，少用外部控制，鼓励自我控制，通过工作本身的挑战性引起的满足来激励，以此来帮助职工成熟。将由管理当局应用权力从外部控制的办法代之以使人们参与组织目标，因为人们将认识到这是实现他们自己的目标的最好途径。
十全十美的结合是不可能的，但麦格雷戈希望，Y 假设被管理人员采用后会改进现存的工业实践。
①麦格雷戈：《企业的人事方面》1960版权，麦格劳…希尔图书公司，第47…48页。
②同上书，第49页。
麦格雷戈是老的人际关系观点同新的组织人道主义之间的桥梁。麦格雷戈的基本信念是，和谐是可以实现的，但不是通过“强硬的”或“温和的”X 假设，而是要改变有关人的假设，以便把人看成是可以信赖的，他们是可以自我激励和自我控制的，他们有能力把自己的个人目标和正式组织的目标结合起来。麦格雷戈认为，人们怎样被对待，在很大程度上是一种自我实现的预言。如果管理人员假设人们是懒惰的，并象他们似乎是懒惰的那样去对待他们，那么他们就会是懒惰的。相反，如果管理人员假设人们需要挑战性的工作，并据此增加人们的责任，那么工人的确就会作出响应而寻求愈来愈多的责任。
激励——保健理论阿吉里斯和麦格雷戈在人为什么工作这一点上有着高度的一致，而这又为弗雷德里克·赫茨伯格（Frederiok Herzberg）及其同事所发展。赫茨伯格以广泛的实际调查为依据，提出了一种“激励—保健”的激励理论。这一理论既受到了广泛的支持，又受到了许多批评。这项研究是设计来显示对工作的态度以及工人所报告的体验（包括好的和差的）的重要性的。赫茨伯格要求他选作研究样板的人回答以下的问题：“想一想你在工作中（不论是目前的工作或以前的任何工作）
感到特别好或特别差的时候……告诉我发生了一些什么事。“①赫茨伯格以对这个问题和以后的问题所得到的回答为材料，着手去探究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。他在分析这些材料时得出这样的结论，人们的回答区别出两种不同的、独立存在的需要。当人们报告说不愉快或工作不满意时，他们把这归之于他们的工作环境或工作关系。当人们报告说愉快或满意时，他们把这种良好感觉归之于工作本身或工作内容。
赫茨伯格把确定为工作关系的那些因素叫做“保健因素”，因为它们起的作用类似于医疗保健的原则。保健从人的环境中消除有害于健康的事物。它不是治疗性的，而是预防性的。②保健因素包括监督、人际关系、物质工作条件、工薪、公司政策、管理措施、福利以及工作安全。当这些因素恶化到工人认为可接受的水平以下时，就会产生对工作不满意。但是，当工人认为工作关系很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，而形成某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
①F·赫茨伯格，B·莫斯纳和B·B·斯奈德曼：《对工作的激励》，纽约，约翰…威利父子公司，1959年，附录I，第141页。读者将会记起，在第9章中讲过，亨利·德曼1929年探求“工作中的快乐”时曾提出过类似的问题。
②同上书，第n3页。F·赫茨伯格较近的一本著作是：《管理抉择：是有效率还是人性化》，洪伍德，伊利诺斯，道…琼斯…欧文，1976年。
那些产生积极态度、满意和激励的因素就叫做“激励因素”，这是些能满足个人自我实现需要的那些事物。激励因素是这样一些