认为，对于组织中普遍原理的探求，由于对国家和教会性质的过分重视以及随之而来的对权威起源和性质的过于强调而受到阻碍。他抱怨说，绝大多数的研究集中于社会不安和社会改革并包括“实际上与具体社会程序这种正式组织无关的事情，而社会活动一般正是通过正式组织来完成的。”②贯穿于历史中的社会失败是由于人们未能在正式组织中进行工作。巴纳德说，“正式组织是人们自觉的、有意的、有目的的一种协作。”③①巴纳德：《经理人员的职能》，哈佛大学出版社，1938年。
②同上书，第3页。
③同上书，第4页。
通过对正式组织的考察，是有可能提供协作的，并基本上达到三项目标：（1 ）处在物质的、生物的和社会的众多因素与力量交织的环境中，在环境的不断变化之下，通过保持组织内部复杂性质的平衡来保证一个组织的持续存在；（2）考察必须进行调节的外部力量；以及（3）分析管理和控制正式组织的各级经理人员的职能。①巴纳德关于必须包括内部平衡和外部调节两者的思想是独创性的，并引起了那些只在组织内部进行分析的墨守成规者的批评。巴纳德反对那种认为一个组织具有界限并由一定数量的成员组成的传统观点；他认为一个组织还应包括其投资者、供货者、顾客及其他不被看作是公司本身的“成员”，但对公司作出贡献的人。②巴纳德的协作系统的结构开始于分离而独立的个人，但他注意到个人除非同其他人在一种相互作用的社会关系中联结起来，否则就不能发生作用。作为个人，人们能选择是否参加某一特定的协作系统。他们在作这种选择时，以他们当时的目的、愿望或冲动为依据，或者考虑是否有其他可行的方案。存在着“各种动机”，而组织则通过经理人员的职能，用影响和控制的手段对个人的行为和动机进行修正。但这种修正不一定总是能达到组织或个人所企求的目标。个人目标和组织目标的不一致导致巴纳德提出他的“效力”和“效率”的两分法。一个正式的协作系统要有一个目标或目的，如果协作是成功的，达到了目标，这个系统就是有效力的。效率则不同，协作效率是个人效率的结果。因为协作只是各个人用来满足自己的“个人动机”的，所以效率是指个人动机得到满足的程度，这只有个人才能知道这个条件是否达到了。③①巴纳德：《经理人员的职能》，哈佛大学出版社，1938年，第6页，重点是本书作者所加。
②巴纳德对于对他批评的反驳刊载于《哈佛工商评论》，斯泼灵出版社，1940年。
重印于巴纳德的《组织和管理》一书，哈佛大学出版社，1948年，第111…113页。
③巴纳德：《经理人员的职能》，第44页。
正式组织内的协作使团体力量能够扩大到个人所能做的范围以外，如移动一块大石头，制造一部汽车，建造一座桥，等等。人们进行协作是为了做那些他们单独去做办不到的事情，当这个目的达到了，他们的努力就是有效力的。但个人有个人的动机，使他们继续为正式组织贡献力量的程度是他们个人感到满意或不满意的一种函数。如果他们的个人动机得不到满足，他们就停止贡献力量或退出该系统。从他们的观点来看，这个系统就是无效率的。归根到底，“衡量一个协作系统的效率的唯一尺度就是它生存的能力”；巴纳德在这里指的是它继续为其成员提供使他们的个人动机得以满足的诱因，以便使团体目标得以实现的能力。
①用现代的术语来说，正式组织必须对有贡献的成员提供净满足，以便更新自己的力量或抵消对组织的离心力。如果一个系统是无效率的，它就不可能是有效力的，因而不能继续存在。对于巴纳德来说，这是组织理论的一条普遍原则，并被霍桑试验的研究者和以后的绝大多数组织理论家所承认。这种把正式组织的要求同社会—人群系统的需求联结起来的企图，是管理思想上的一个里程碑，并一直沿用到现在。
①巴纳德；《经理人员的职能》，第55…57页。
正式组织：理论和结构巴纳德把一个组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统”②。他认为这个定义适用于各种形式的组织：军事的、兄弟会的、宗教的、学术性的、工商业的以及其他的。③各种组织之间的差异在于：它们的物质环境和社会环境，它们所包含的人员的数量和种类，以及成员对组织作出贡献的基础。组织由进行协作活动的人组成，并因而成为一个系统。对这个系统，要“作为一个整体来对待，因为其中每一个部分都同其他部分明显地相关。”④存在着各种级别的系统，从公司中的各个部门或子系统，直到由许多系统组成的整个“社会”。不管所分析的系统是哪一级别的，全都包含着三种普遍的要素：（1）协作的意愿；（2）共同的目标；以及（3）信息交流。
②同上书，第72页。
③同上书，第73页。
④同上书，第77页。
如上述定义所示，一个组织不可能没有人。按巴纳德的说法，协作的意愿是所有各种组织的不可缺少的、第一项的普遍要素，“其意义为自我克制、交付出个人行为的控制权、个人行为的非个人化”。①人们必须愿意为一个系统的目标作出贡献；但这种意愿的强度和时间安排却是变动的，因为它是以组织成员所感受或预计的满足或不满足为基础的。个人参加这一系统而不参加其他的系统，就是作出了一些牺牲。组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补这些牺牲。对于个人来说，协作意愿就是参加这一系统的“个人愿意和个人不愿意”
的综合后果；对于组织来说，是它“提供的客观诱因和所加的负担”的综合后果。
②其净结果是主观的，而且在很大程度上是个人的，这就是巴纳德所说的组织成为有效率的需要。意愿的获得包含“刺激的经济学”，而后者由两个部分所组成：（l）提供客观的刺激；以及（2）通过说服来改变个人的主观态度。客观的刺激可以是物质的（金钱），也可以是非物质的（地位、权力等）或社会性的（社会和谐、参与决策等）。巴纳德强调个人动机的主观性，从而回避了这些刺激中哪个更有效力（或更有效率）这个问题。说服或改变个人态度是一种主观的刺激方法，它企图通过教导、例子、建议等来制约个人的动机。用来培育协作精神的不是强制，而是思想的反复灌输。属于这一范畴的有号召忠诚、团结精神、对组织目标的信仰以及其他抽象概念。
①巴纳德：《经理人员的职能》，第81页。
②同上书，第85…86页。
共同的目标是第二个普遍要素，是协作意愿的必然推论。如果组织成员不了解所要求于他们的是怎样的努力以及协作的结果能使他们得到些什么满足，就不可能诱导出协作意愿来。经理人员必须对组织成员反复灌输组织的共同目标或目的。对组织成员个人来说，组织的共同目标不一定是一种目的。但必需使他们看到这种共同目的对整个组织所具有的意义。组织动机和个人动机是不同的，而个人之所以为组织作出贡献，并不是因为组织动机就是他们的个人动机，而是因为他们感到，通过组织目标的实现，他们可以获得个人的满足。
使这两个普遍因素成为动态因素的是信息交流。所有的活动都以信息交流为依据。巴纳德制定了一些“原则”：（1 ）“信息交流的渠道要为组织成员所明确了解”；（2 ）“客观的权威要求对一个组织的每一个成员有一个明确的、正式的信息交流渠道”，即每一个成员必须向某个人作报告或从属于某人；以及（3 ）“信息交流的线路必须尽可能地直接或短捷”，以便加快信息交流的速度并减少通过多渠道传递而造成的错误。①巴纳德还制定了其他的原则，但就是这些已足够表明他对信息交流的重视。考虑到他所从事的职业，他这样做完全是在意料之中的。
对正式组织中这三种普遍要素的确定，导致巴纳德去探求“非正式组织”中的普遍原理。他把非正式组织定义为，不属于正式组织的一部分，且不与它管辖的“个人以及有关的人们、集团接触和相互作用。”②非正式集团没有正式的结构，而且常常并不能自觉地认识到共同的目的，而是通过同工作有关的接触而产生的，并因而确立了一定的态度、习惯和规范。非正式组织常常为正式组织创造条件，反之亦然。巴纳德发现，非正式组织起着三种作用：（1）信息交流；（2）
通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；以及（3 ）维护个人品德和自尊心的感觉。这些职能是普遍存在的，并使非正式组织成为正式组织的不可缺少的部分。非正式组织使组织更有效率并有助于使组织更有效力。
①巴纳德：《经理人员的职能》，第175…177页。
②同上书，第115页。
权威的接受理论巴纳德最不寻常的思想之一是他的权威理论。他把权威定义为“一个正式组织中一种信息交流（命令）的性质，它被组织的‘成员’或贡献者接受来控制自己作出贡献的行动”。按照这个定义，权威的含义有两个方面：（1 ）个人主观上承认这种信息交流是权威性的；以及（2 ）“信息交流中被接受的”客观的、正式的“性质”。①在巴纳德的理论中，权威的来源不在于“权威者”或发命令的人，而在于下级接受或不接受这个权威。如果下级不服从这个命令，他们就不承认这个权威。
①巴纳德：《经理人员的职能》，第163页。
这种观点同所有以往的权威概念都是对立的，后者都是建立在某种等级系列或组织地位的权力之上的。福莱特把权威非人称化为服从形势规律，而巴纳德则保留权威的人称性，但给予一种自下而上的解释。巴纳德认为，权威必须得到个人的同意，而要做到这一点必须满足四个条件：（1 ）个人能够并且的确明了所传达的命令；（2 ）他们认为这个命令同他们作决定时组织的目标是一致的；（3 ）他们认为，整个说来，这个命令同他们的个人利益是一致的；以及（4 ）
他们在精神上和体力上能遵守这个命令。
为了解释一个组织怎样能够在这种独特的权威概念下进行工作，巴纳德提出了一个“无差别区”的概念，在这个无差别区中，每一个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。这个无差别区可大可小，这取决于对个人提供的诱因超过其负担或牺牲的程度。例如，假设一个下级认为这个命令同他的个人道德规范相违背，他就必须就违背自己的个人价值系统而留在这个组织内这件事权衡其利害。并不是所有的情况都具有这种明确性的。巴纳德承认存在着许多可能的分界线，但个人在作出决策时始终必须在诱因同牺牲之间进行权衡。在加入一些组织（如军队）时，事先就规定了一些“比赛规则”，这无疑会使无差别区扩大。
权威的客观方面同传统观念更为接近。它建立于下述假定之上，当命令和信息交流来自上级时，它们就是权威性的，并且“可能被接受”。有一种情况，命令之所以被接受就因为上级具有权威，而不管上级的个人能力如何；这是正式的权威或地位的权威。在另一种情况，命令之所以被接受是由于下级对某个人的个人能力尊重并相信，而并不是因为他的级别或地位。巴纳德把这叫作“领导的权威”。
当领导的权威同地位的权威结合起来时，无差别区就无比地宽广。但巴纳德还是强调“权威由作为下级的个人来决定。”①回顾一下，巴纳德的接受理论的可能远较实际存在的情况名声更大。在一个自由社会中，个人总是可以选择接受命令而同时承受其代价和获得利益，或者不接受。只要劳动者不是征召来的，接受理论总是有效的。在巴纳德的理论中，引人注目的是事实上叙述的另一种方式，即所有的组织都取决于领导方式，而领导方式能促进组织成员进行协作的能力和意愿。
①巴纳德：《经理人员的职能》，第173…174页。
经理人员的职能在巴纳德的分析中，经理人员在一个信息交流系统中作为相互联系的中心，并致力于获得协作努力所必需的协调。信息交流在巴纳德的著作中处于中心地位，而这无疑地是由于他自己在贝尔电话电报公司中的工作经验。巴纳德认为，经理人员的工作“不是组织的工作，而是维持组织运转这一种特殊的工作。
……经理人员的职能在于维持一个协作努力的系统。这些职能是非人称性的。这些职能不是象通常讲的那样对一群人进行管理。“①巴纳德认为，经理人员的职能类似于大脑和神经系统对身体其他部分的作用：”它对某些动作进行指挥，以使身体系统更有效地适应环境，从而维持身体系统，但很说它管理身体，身体的职能中有一大部分是独立于它的，而却为它所依靠。“②①巴纳德：《经理人员的职能》，第215…216页。参看法约尔有关经营和管理的区分。
②同上书，第217页。
巴纳德提出了经理人员的三项职能：（l）提供一个信息交流系统；（2）获得必要的个人努力；以及（3 ）制定和规定目的。经理人员在提供信息交流系统时，必须规定组织的任务，明确权力和责任的渠道，考虑正式的和非正式的信息交流手段。非正式的信息交流可以提出和讨论问题而不必作出决定和加重经理人员的工作，从而有助于组织的维持。经理人员的第二项职能是使人们进行协作，并使他们为组织作出贡献。这项工作主要是招募和选择那些能最好地作出贡献并协调地在一起工作的人员。它还包括巴纳德叫作维持的“方法”：（1 ）士气的维持；（2）诱因方案的维持