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将后出的产品和公司已出产品设计成一个系列，别的公司就很难模仿。
让顾客有种必须使用公司的指定产品和耗材的印象。比如要销售复印机的话，复印机本身可以不赚钱，而可以通过销售耗材来赚钱。可以将耗材的规格改为仅供专用商品使用，或是让顾客产生类似的感觉。
不要中断和顾客的联络，要加强感情上的联系。
为了不让对手参与到低价位区域，同一个公司内可以拥有两块招牌，高价位和低价位双管齐下，把两种顾客都吸引过来。
以上各例都可以作为参考。
预先设计好参与壁垒固然重要，可实际上，即使这样做，对手的参与也不会停止，所以参与之后的对策也很重要。
我的意见是，在已有战略构筑力的基础上，最重要的是和顾客结成牢不可破的同盟。这样的话，即使对手参与进来自己也不会受到影响，反而还会以此为契机，增加公司的忠实拥护者。
以前，曾有两家不动产公司同时销售“先卖后建”的房屋（先将土地卖给顾客，再替他们在上面建筑房屋），在相距不到100米的同一商圈内以同样的办法展开销售攻势。
双方都是以关注缺陷住宅的方法展开攻势。A社率先采用了这个方法，这抢先的一步为它吸引了众多的顾客。虽然B社并没有刻意抄袭，可是在顾客看来，他们在抄袭A社。
接下来发生了什么？顾客便跑到B社去询问：“贵社和A社有关系吗？”然后向A社报告消息说：“B社在抄袭你们呢。”从“告密”心理来看，他们到B社收集消息并对此表示谴责后，对A社更加深信不疑了。也就是说，被同等水平的公司抄袭之后，可以确实促进老客户的忠诚化进程。
另一方面，那些抄袭的公司每天都要被人指责“你们是不是在抄袭”，无法有尊严地进行工作。结果就算抄袭了别人，也会因为战略的其他要素得不到整合而导致利润下降，总有一天会从商场上黯然退出。也有一种可能，假如这个公司有足够智慧，他就可以将“完全不同于A社”作为切入点，重出江湖。而且，对于那些头脑冷静的公司来说，通过这次经历，可以认识到自己公司擅长什么、哪方面比较有优势，也就是说重新审视了战略。
在互相承认对方长处的前提下，同行不再是冤家，从而能形成一种良好的竞争关系。实际中不乏这样的例子，比如有这样两家日式糕点店，其中一家最擅长制作带馅的糕点。他选用的是非常讲究的材料，花费了许多心血。这是他的招牌产品，顾客们都是为此而来的。而另一家擅长别的手艺，在带馅糕点上面并没有下太多的功夫。在这种情况下，如果在同行的店铺里进行广告促销的话，反响一定会很好。事实上，与其企图自己一统天下，不如身处同一行业，承认、并利用彼此所拥有的长处，这样才是最有效率的。
第四篇 遇到理想顾客的方法第8节 如何降低撤出壁垒
最后必须要探讨的事情往往被大多数公司所遗忘，但它的确是最重要的一项——撤退战略。在开始创建事业的时候，因为心情太激动了，思考任何问题往往是以事业持续到永远为前提。
可是事业永远地持续下去是个不折不扣的幻想。据美国麦金利咨询公司调查显示，20世纪20年代至30年代全球500强企业的平均寿命是65年，可到了1960年变成了25至35年，而到了1990年寿命缩短至15年，估计到了2010年企业的平均寿命为10年＊2，那么没有做好撤退的准备就开始事业本身就是一件非常冒险的事情。
顺利地撤退对于确保事业整体的利润是非常重要的，可是人们却不经常提起它。大概因为成功经历讲讲也无妨，可失败的经历谁也不想重提吧。
我自己就有清算企业的经验，真的非常痛苦。以往经核算证实营利的事业，经过总清算后反而欠下了大笔的赤字。账簿上的登记的资本根本值不了几个钱。比如办公家具和办公用具被算做资产，可是到了清算企业的时候，想卖都卖不出去。也就是说这已经不再是资产了，只是笨重的垃圾，反而要为它付垃圾清理费。
在关闭公司的时候费用更是昂贵。账目没有结清之前，无法进行清算。在此期间还必须付给员工工资，和税务官、律师交涉时，也必须付给他们丰厚的酬劳。再加上清算并不是一项前途光明的工作，所以谁都没有心情去做这种事。因为没有了动力，比做平时的工作要累上好几倍。在这种情况下，你最好清醒认识到损失可能会被无限制的扩大。
所以，在这个无法对企业的长久性抱有期待的昙花一现的时代，从一开始就要研究中止事业时所要冒的风险，在此基础上，要让自己轻装上阵。具体来说，要尽可能做到零库存；要坚持预先付款、现金回收的原则，不要有拖欠的货款。不要雇用正式的员工，尽可能地使用临时兼职人员。有必要严格坚守不签长期租约、不借钱的原则。
客户可能会希望你能有库存，也可能提出延长付款期等等的各种要求。可是如果答应了客户的要求，就有可能让自己的事业背负极大的风险。也有的经营者抱着没有风险就没有利益的想法，认为有增加库存的必要。可是如果所得利润不足以维持库存的话，事业的方程式就会崩溃，就会成为企业的软肋。
迄今为止，大家都认为坚持是美德。而且在中途中止事业时都会对顾客心怀歉意。可是，即使是山一证券这样的大公司倒闭后，也没有多少顾客会因此而烦恼。你面对的现实是：当你关闭公司时谁也不会因此而陷入麻烦的。
其实，说到有风险，与其说中途中止事业要冒很大风险，倒不如说，不预测中止时间、不采取相应对策才是最危险的。如果撤退的壁垒已经被升高了，那就想退也退不了了。其后果就是无法顺利地实现事业的更新换代，那么不仅仅是事业的寿命，连公司的寿命都会走到终点。
正因为有了对手，你的公司才会发展
本章就四个方面谈了如何不战而胜、快乐赚钱的竞争战略。简要总结其要点就是：
寻找休眠中的羊群。
突出自己高于对手的优点，并将它简洁地表达出来。
突出价格的明朗性、合理性。
抬高参与壁垒，降低撤退壁垒。
从本质上来说，构筑优秀战略的方法就是分析内部条件，发现公司的强项，并将其发扬光大。然后分析外部条件，最大限度地制造有利于自己的状况。更简单一点说，战略就是让自己的强项更强，还要跟得上事业环境变化的潮流。事业环境瞬息万变，想要阻止变化的潮流是不可能的。而这种变化的原动力就来自竞争对手的存在。
古典主义战略论以打倒所有对手为最终目的，并将此方法传授给大家。可是稍稍思考一下就会明白，让对手消失的办法是不现实的。就像美国的资本家们视理想不同的国家为邪恶帝国，必灭之而后快。可是过不了几年，一定会有新的目标浮出水面。对手企业也是这样，不管你的手段有多高明，他们一定还会以别的面孔出现。
既然遏制变化潮流是不可能的，那么理想的状态不是将对手打倒，达到消灭一切对手的境界。而是像前面说的日式糕点店那样，和对手合作，让对手的加入向着有利于自己的方向发展。像这种一边竞争，一边互相琢磨彼此长处才称得上最佳的对手关系。如果说适应变化是进化的前提，那么对手是为你而存在的。
*1 Martin Chenard； Course on…Advanced Direct Marketingより許可を得て転用。Copying Ó；2002 by Advanced Marketing Strategies； Inc。 & Martin Chenard； Blowing Rock； North Carolina； U。S。A。 e…mail：abscorpl@bellsouth
*2 Richard Foster & Sarah Kaplan； Creative Destruction： Why panies That Are Built to Last Undeperform the MarketAnd How to Successfully Transform Them （Doubleday/Currency）； PP。13
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第1节 怎样才能做到高效的市场运作？
在前面的篇幅中，我们就星型战略构筑法六个步骤中的商品、顾客和竞争这三个方面对事业进行了研讨。对这三个阶段了如指掌后，你的公司就会进入下面这样“玫瑰色世界”。
将商品简洁地向顾客介绍之后，顾客就会高兴地说：“我要找的正是这样的商品啊。”这个顾客不仅会继续购买这种商品，同时还会购买相关的商品。并且这位顾客还会不断地带来新的客户。而对手公司却一直是处于无所事事的状态，不知不觉中你成了最好的企业。
这段梦幻般的境况从将商品展示给目标顾客的那一刻开始的。可是在实际的经营中，在此之前还有必须要做的事，那就是首先让所有的顾客看到商品。你会说：“说什么呀！把商品给顾客看不就行了。”的确听上去很简单，可实际上高效地完成这项工作是事业成功的关键。不管商品有多好，如果没有把需要该商品的顾客领到推销员（或是店铺）跟前，就无法进行销售。
请想像一下，必须在1亿3000万的日本人中大海捞针似的锁定目标顾客，然后将这些潜在顾客吸引到推销员面前（或店铺中）。当你一想到要单枪匹马的完成这项工作时，大概你会有种要昏倒的感觉吧。
这项工作就叫做分销，分销策略是构筑具有绝对竞争力的商业模式的关键因素。
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第2节 距离战，还是贴身战？
关于分销的方法，首先必须探讨的是我们和最终用户之间的距离。之后才能决定到底是进行距离战还是进行贴身战。所谓距离战，就是指通过批发商或销售代理店将商品卖到最终用户手中的方法。与之相反，贴身战就是指直接卖给顾客。
据LB…C战略首创者竹田阳一先生说，距离战是市场份额最大的企业的战略。与之相对，市场份额第二位以后的公司一定要使用贴身战术了。
为什么呢？因为如果运用贴身战术的话，即使在广告投入量、推销人员人数方面逊色于大企业，也不会受到太大的影响。大企业通过中间批发商之手，不直接面向顾客销售。在这种情况下，小公司如果直接地、贴近顾客地进行销售的话，就不容易处于劣势。再加上现在商品的需求并不是很乐观，必须要尽量唤起买方的购买欲望，所以顾客的信息变得越来越关键，相比而言，还是贴身战有利于取得绝对优势的成果。
进行贴身战的公司可以享受到各种各样的益处。第一，由于去掉了中间环节，可以确保高的毛利。由于零散的客户较多，所以卖方握有价格主导权。结果，不仅货款的回收周期缩短，在资金周转上也处于有利地位。
不仅如此，随着顾客数量的增多，风险被分散了，经营趋于稳定。当然也会产生业务效率低下的缺点，不过随着经营系统的微机化、以及网络的利用、无厂化经营的应用，现在这个缺点完全可以克服。
贴身战是尽可能靠近最终顾客的经营方式，也就是说它的销售对象数量非常庞大。所以不能在每个对象身上花费相同的时间。一定要从中挑出最有可能性的顾客并接近他们。因此，如何向感兴趣的潜在顾客伸出欢迎之手，如何省钱高效地吸引顾客，诸如此类的直销经营知识必不可少。
所谓直销经营就指直接向顾客传达销售信息，然后接受顾客索取资料和订货的方式。邮购就是直接销售的典型例子。此外，以葬礼、住宅、装修、保险、补习课堂、美容沙龙、疗养院、车检等等为典型代表，以广告宣传手册为主要吸引顾客手段的行业都可以认为是在灵活地运用着直销手段。
一些过去通过中间商进行销售的厂家为了削减流通成本，直接和分布在全国的小卖店进行交易。在这种情况下，它也可以采用直接去接洽，或是利用广告夹页或DM等促销策略，从这个意义而言，他们也灵活使用了一部分直销知识。
许多公司感受到了和顾客直接打交道的直销的好处，想由间接销售转向直接销售，不过可惜的是销量并没有像他们设想的那样节节上升，反而随着直销的推进赤字越来越大，到了最后不得不放弃这种想法。他们失败的最大原因就是直接销售有其固有的、与间接销售截然不同的规则，而那些公司对此一无所知就开始了创业。
直接销售从某些意义上说是一个数字游戏。
这是系统性的销售方法，只要明白了这个数字游戏的规则，公司就可以以非常快的速度发展起来。实际上，在通贩（指通过电话、邮购的方式进行销售）这一行业中，你经常会看到，一家几年前年销售额只有5亿日元的公司现在年收入高达60亿日元。
在这一章中，为了你的公司能快速的成长，让我来说明一下这个数字游戏的规则。
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第3节 绝对不能染指的生意
数字游戏的基本条件是下面这个公式。只要不符合这个公式的，就不要做。因为不管你奋斗多少年，也绝对赚不到钱。
第一基本条件：顾客的终生价值≥顾客获得成本
顾客的终生价值是指一个顾客在一生中会给你的公司带来多大的收益。比如一个餐馆，顾客平均每月来一次，每次带来5千日元的利益，如果每个顾客持续来这家餐厅的时间平均是1。5年，那么5000日元（每回的利润）×12次×1。5＝90000日元。这9万日元就是一个顾客的终生价值。
为了吸引顾客，餐厅向顾客递送了广告夹页。在花去10万日