战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，那么企业的发展与管理很容易迷失方向。皮之不存，毛将焉附？没有战略无从谈管理。也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是：因为很幸运，但不是必然的结果。有些企业自认为拥有了发展战略，但实际情况并不尽然。企业战略是系统化的、严谨的，而不是一些“点子”的堆砌。因为市场与竞争的发展已经到了仅仅依*个人的聪明或直觉无法把握的程度，企业应当理性的从研究战略开始。
在为数不少的民营企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题，重要的是随机应变的能力。见树不见森林，把业务战略当作公司战略。由于民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。
喜欢好点子，将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。
这种捞浮财的思维表现在资源的配置上，就是不肯在基本能力上下功夫。企业如果要在一个产业里做深做透的话，有一些技术的关口一定要解决，但如果你避实就虚，碰到难题就躲，东边生意不好做，就去捞西边的浮财，就去进行横向的扩张的话，这种多元化就表现为一种盲目的、无序的扩张。而在营销上往往表现为一种泡沫式的自欺欺人式的膨胀。美国股神巴菲特有句名言：“只有退潮时，你才知道谁是光着身子游泳。”中国的民营企业似乎正是这样，投资狂潮一经消退，沙滩上留下的，便是民营企业投资者惶恐、尴尬、无力遮羞的身影。
民营企业家最普遍的一个特征就是：微观精明，宏观糊涂。对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程度，而对于十步之外的大局问题则完全缺乏把握，甚至根本不去探究。古人云：“精于小，必废于大。”这就是绝大部分中国民营企业家所具有的一个通病。
实际上，中国民营企业家大部分都信奉“走一步看一步”、“摸着石头过河”的哲学思想，缺乏长远的战略考虑，还停留在“边干边学”的旧式思维中，没有真正的战略思维。
中国民营企业家最大的问题就在于“心无定性”，即心中没有一个恒定的、长远的目标，一边忙得晕头转向，一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标，所有的活动没有一个贯穿始终的主题，容易摇摆、容易变化、容易心血来潮。民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。
民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家，而且，又大都有一种赌徒的心态，即不作长远战略考虑，不进行冷静的长远战略思考，没有战略目标，日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只跳蚤，不停地跳来跳去。
第三节 盲目的扩张
我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众敌寡，以众敌寡，则吾之所为战者约矣。曹操赤壁之战的失败就在于其扩张战略上的失败。曹操平定北方之后，开始南下，轻松的得到了刘表荆州。曹操对自己战术层面的能力过于自信，在荆州立足未稳，就盲目扩张，南下攻吴，致使其统一天下的整体战略彻底失败。实际上，荆州是东吴的要害，所谓敌之要地即我之要地。曹操和谋士们都有所疏忽，没有认识到巩固荆州大后方的重要性。
非常多的民营企业犯了和曹操一样的老毛病，根基不稳，就盲目扩张。他们刚在某一行业打下一点基础，有了一定的知名度，还没有完全站稳脚跟，就要“多元化”扩张，向自己不熟悉的行业挺进，却没有相应的人才、资金、管理作为扩张的坚强后盾，结果搞得身败名裂，全军覆没。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求“大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。
许多民营企业在短时间扩张了一个庞大的市场营销网络，但企业内部组织缺乏协调不能及时作出调整。结果比例失调，即使没有立即死亡，也会行动缓慢。在中国民营企业实际运行过程中，市场占有率最大化的追求和其他综合指标的追求，常常处于互相分离而不能统一的“两张皮”状态，加速了企业追求市场占有率最大化的片面倾向。为此很多民营企业家往往重视广告、传播、公关、促销等推销式经营，对于投入产出周期较长的产品创新、技术创新等营销式的经营，往往置之不理。民营企业家往往追求市场占有率其超过可以用数量化的经济指标表现出来，更为明显地体现其企业家的“风范”。
中国民营企业已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”，“巨人”； 到现在的科利华。大而不强，虚胖的企业在中国数不胜数。即使很多尚处于领先地位的企业，如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的。所以随意把盲目做大放在企业的核心战略中是一个很大的错误。因为这些企业放弃了选择，放弃了认真的思考，放弃了能够与众不同的机会。
就拿九十年代中国民营企业扩张得最快的当属山东三株集团和郑州亚细亚集团来说，这两个公司在企业扩展过程中有三个共同特征：第一、疯狂的速度；第二、不是先做“强”再做“大”，而是在不“强”的时候就想做“大”；第三，不合时宜的集权制。
两家公司都在一种急切的财富欲望下拼命扩张，完全不顾企业自身的财力、人力、物力及综合承受能力，颇有一些像大跃进的劲头，完全是一种非理性、非科学、非常理的疯狂扩张，中国式浮躁心态在这里表现得淋漓尽致。
两家公司都是在内部尚未建立起科学健全的管理体制、尚未形成稳定成熟的内部机制的前提之下，就拼命向外扩展，结果，摊子越铺越大，漏洞及腐败越来越多，整个公司变成了一具庞大的僵尸。两家公司在扩张的时候，都采用中央集权制管理办法，即将各地商场和分公司的产权、物权，人权、经营权全部掌握在总公司手中，颇有些象秦始皇一样，一切权力归中央。而这种做法与现代企业扩张时的分权制和独立经营权方式截然相反，完全是一种封建帝王大一统的封闭型做法。
中国很多民营企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进。这种盲目扩张的悲剧数不胜举。如郑州亚细亚的王遂舟为了贪图一时的快速发展；盲目向银行贷款；通常采取以现有的企业资产抵押来贷款；再用贷款去兼并别的企业；以此循环进行；达到迅速扩张的目的。可惜企业经营不善；后果当然就是致命的。
要知道，所谓的速度经济是一种风险很大的玩法，很容易就会把自己玩死在里面，一旦追求“速度”成为一个企业的惯性思维，这个企业的很多其他环节会出现重大的缺陷。每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。
在初创期，现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。财务结构是指企业全部资产的对应项目，即负债和权益的具体构成，他们相互之间及其内部之间各种比例关系的总和。
在进行企业分析时，不仅要注意销售额、利润额这些项目在总额上的变动，而且要研究英利与销售、资金总额、流动资产等项目之间的重要比率及其变化趋势。民营企业处在高速扩张期时，现金需求量很大，基本采用扩张型财务战略，需要进行大量的外部筹资，较多地利用负债。但由于资金主要用于基础建设和外延性扩大生产规模，投资回收期长，同时受到行业利润水平的限制，投资回报率下降，加上财务管理制度缺陷，经常是高额应收账款与高额负债同时存在，势必会造成较大的财务风险。我们经常看到，一段时间内，民营企业的资本运作和资金流调度成功如否，就成了民企能否稳定发展的关键。
一般意义上来说，企业扩张是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。重大的市场扩张一般都发生在产品市场发展的初期阶段，这种战略具有两种同等重要的特征：一是，随着市场扩张，企业能取得所需资源，保持现有竞争地位。二是，随着扩张速度的迅速降低，企业进入整顿阶段时，则需要开发新型的竞争方式，进行有效地竞争。但是，许多民营企业在进行扩张战略时，最大的毛病就是只注意到扩张的速度，而不注意对整顿阶段上会发生的各种竞争毫无准备。结果，企业在扩张阶段的各种努力常常会在整顿阶段丢掉。
还有一些民营企业通过购并等资本运营的手段来进行企业扩张。企业购并是指一家企业通过兼并和购买另一家企业全部或部分资产；从而控制、影响被购并的企业；以增强企业竞争优势；实现快速扩张的发展方式。许多民营企业家为了获得规模经济效应；盲目求大；好似规模经济就是数量的简单相加；忽视了规模经济更是资本质的提高；即资本运营效率和效益得以提高。曾红极一时的马胜利造纸集团就是因为贪大求全过度购并而失败的典型案例。马胜利从只是河北一家造纸厂的一名科长；由于这家造纸厂年年亏损上千万元；于是实行承包改制；马胜利由此成为中国企业承包第一人；在其承包的第一个季度就扭亏为赢；成为扭亏能手。马胜利从此豪情万丈；但却走上了贪大求全过度购并的误区；到1992年；已兼并企业36家；生产上千种产品；可没能形成一种支柱产品。企业大了以后；管理开始混乱；效益下滑；到1995年底；终因资不抵债；宣告破产。
一句英国谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船，哪个方向的风都是逆风。青岛啤酒前老总彭作义讲了句自以为是的名言：今天的企业不是大吃小，而是快吃慢。民营企业老板都有一样的通病，总觉得自己讲的每一句话都是对的，属下的人把他的话当成至理名言贴在年报上，对每个人歌功颂德。实际上，其企业扩张多是废品收购。
青岛啤酒前老总彭作义在2001年游泳淹死以前，从1993年到2001年为止总共收购了43家啤酒厂。但是，青岛啤酒的下场和北京控股的燕京、华润的雪花啤酒是一样的。他的资本设备未使用率从1993年的2％增加到2001年的38％，也是说所收购的38％设备没有使用，而净资产的回报率从1993年的12％下降到2001的3。2％，如果把曲线划出来，你会发现企业营业额在上升，净利润在逐渐下降。很多企业都不做成本控制，就是想做大做强。而这三家啤酒厂所收购的百余家啤酒厂，其中破产的占58％，经营绩效不好的占35％，真正好的啤酒厂只有3％，也就是百分之九十几都是烂厂。他们的想法很简单，要做大就必须收购很多的企业，然后把它们重组好，因为有的是资本。
那么到底以什么标准来衡量一个民营企业的扩张速度是否合适呢？是销售额增长率，还是市场份额增长率？人员规模增长率，还是分支机构数？什么样的发展速度才算合适？是与自己资源条件比较，与市场发展速度比较，还是与竞争对手发展相比较？
从三个角度，我们给正在迅速中的民营提出以下几个方面的标准：
一、企业内部的自我诊断，人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重。一个企业速度过快，第一时间就反映在人力资源状况上，员工一定是一团乱麻、混乱不堪。其次，由于资源有限，各职能部门之间将会引起很大冲突与严重失调。
二、企业市场分额增长率与行业市场的总的增长率比较，是否保持一致。一些民营企业在市场形势一片大好之际，面对遍地是黄金的市场，只与自己历史销售额、市场规模比较，自我感觉良好。但殊不知，这种速度是有泡沫的，是搭了便车的，并非企业自身运营之功，而且极有可能还处于运营极度混乱。一旦市场形势逆转，将很容易被打回原形。
三、 本企业的销售增长率与处在同一起跑线的竞争对手相比较，是否有很大差距。企业总希望垄断以获取最高垄断利益，为此不惜一切代价总欲置竞争对手于死地，在“速度制胜”的IT业引导下，竞争的规则一度从“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，竞争对手之间的速�