展机会进一步损耗。这个问题，在一定程度上意味着民营企业可行战略规划的缺乏，和保障战略规划依计实施的机制。
眼界过窄的典型特征就是，将一切金钱化、物质化，为了获得短期内的最大收益，通常都会将一些必须性的投入成本做紧缩性开支。如前所述，不重视技术研发投入，不重视员工素养培训，不重视对员工的长期性激励等等。在这个问题上，民营企业主们通常都有自己的辩解，要让他们承认自己眼界不够长远是很难的。如最大的一块挡箭牌就是：民营企业的首要任务就是先生存下来，只有生存下来了，才谈得上其他。为了生存就要自我，就难以顾及其他，管不了那么多。应该说，这种否认自己眼界过窄的理由是无可厚非的。但民营企业的老板们却忽视了非常重要的一点，那就是本文前面讲过的企业的社会属性。
每个企业都是社会的经济成员和市场经济的组成个体，要生存就要通过客户的认可、接受来获得收益。或许，一些急功近利的短期行为及其奇术，能够为企业低投入、简单投入获得高产出、高收益带来帮助，但这仅是暂时或者说是极为短暂与有限的，因为诚信与足量乃至过量竞争，越来越成为市场经济中的普遍生存规则。况且，客户与员工都是有自己的眼光的。
相信，没有哪个老板想把自己的企业作成“短命鬼”。因此，在被视为眼界过窄的民营企业的背后，还有许多的企业主可能是被迫无奈的。原因也不少。如企业起点低，基础特别薄弱；相对一定时期内的收益，企业无法承受研发与技术储备投入，无法承担为客户服务和负责到底的成本；等等。
不是不顾及核心竞争力培育与长远发展，而是通过整合社会资源的方式，来帮助自己尽快提升与夯实核心竞争力，来促进自己的长远发展。具体表现方式如，在生产上采取ＯＥＭ贴牌生产方式，用他人的厂房、设备与技术；在产品储备与研发上，利用编外力量开展；在市场营销上，采取自建营销网络和“借用”他人营销网络相结合的方式，或者说干脆从自建营销网络乃至自营服务体系中退出，利用专业的力量做专业的事，自己仅仅做产品研发、品牌推广、上游服务、督导及管理；在经营管理及核心岗位上请兼职的顾问参与；等等等等。
民营企业常见的口号是“做百年老店”，同样的理由，“做百年老店”是企业发展的自然结果而不是企业追求的目标。企业家形成这样的思路其实跟很多似是而非的观点有直接的影响。比如《基业常青》这本书，虽然它可能是影响企业家最大的一本书。可是企业家必须了解的一点是，这样的书就像一本励志读物，它告诉你，如果做到ABC； 你就一定能够成功。企业家需要做的就是照着ABC做。因为管理本身是一个太复杂的过程，它没有什么神秘的配方可以让你成功的。对这类书，应该是从成功的企业中吸取其经验和教训，了解企业在当时的情况下成功所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在本企业中得到实现。如果盲目地照本宣科，可能带来严重后果。一个最根本原因是这类型的管理书都有一个致命缺点。就是在研究方法论上所谓的幸存者偏差。也就是说他们只是根据少部分成功企业的历史来了解成功的原因，而没有，也不可能将所有的成功和失败的企业做个系统的对比。
民营企业家大都是生意人出身，生意场上的尔虞我诈经历形成了其个性上太多的投机性，总是期盼着*某个千载难逢的机会和某个策划高手的高明主意赚得一百万，大大地发一笔横财。在这种心态之下，民营企业家的行为中夹杂着太多的跳跃性、不确定性、不可琢磨性和心血来潮性，从而很少去重视正规管理体制和营销模式的建设，很少看重企业长远规划的设计。
民企老总大多是从个体户和小规模企业开始起步，初期的成功完全是*个人感觉灵敏的触觉，无需什么精确的数据论证，但企业发展到一定规模之后，老板并没有采用精确评估报告和系统财务核算等量化手段来进行决策，而是继续采用原有的个人感情决策方式。
民营企业老总大都缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式，行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们认真看一看事实就会发现，在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车。如牟其中的兰德、王遂舟的亚细亚、张树新的瀛海威，都是“跳跃型”企业，而跳跃的最终结果都是跳进了无底深渊。
中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界。它的进步极为艰难，也许需要整整两代人的努力才能改变。事实上，一个企业家学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的只有一个东西——是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的诚信原则。中国民营企业家大部分都有着很多时髦的思想和超前的观念，但最最缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念。民营企业家的精神气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少李嘉诚、包玉刚、韦尔奇、艾柯卡等现代企业家身上的那种理性、严谨、条理和逻辑取向的精神气质。我们的企业家已经开始在二十一世纪操作现代型企业，而其精神气质还远远达不到与他们的企业发展相匹配的程度。
第二节 肤浅的策划
广告是表，经营是质。
我们常常在说一句话“眼界决定命运”。将这句话放在民营企业身上来讲，主要包括了如后两层意思：其一，赢得短期内财富和发展的态度及其行为；其二，对未来发展方向的取舍和基于现在的努力。
应该说，每个企业主都知道“眼界决定命运”的意义，但说是一回事做又是一回事。在实际中，很多创业者在过去的环境中积累起来的战略思维能力成为新的环境中企业成长的限制性因素。过去企业是在投机环境中成长起来的，学会的是短期的、投机式的思维，是捞浮财的思维，而不是建百年根基的思维。
“造名陷阱”，以广告代替企业形象。热衷炒作市场民营企业都有一个嗜好——炒作市场。如“某企业”的总裁在若干年后对他看家的本领透露真情：一是广告轰炸；二是人海战术。有数据为证；广告轰炸：1991年；广告费120万；获利400万；1992年；广告投入1000万元；获利6000万元；1993年广告投入8000万元；获利2亿元。人海战术：市场营销队伍占集团人数2/3；同时还在各地聘用相当数量的营销人员。广告只能锦上添花；并不无中生有。广告能造成一时的名；一时的势；甚至一时的市场；但它却不能构造出企业的核心能力；也就不能造就真正意义上的品牌和真正强大的企业。因此；那些*广告“吹”起来的企业最后落得个“短命”的下场就不足不为奇了。
广告营销的极端莫过于轰动一时的中央电视台的“标王”争夺战。山东秦池酒厂原是临眗县小型国有企业，白酒产量1万吨作用。1995年斥巨资夺得中央电视台1996年黄金时段广告“标王”，一鸣惊人，各大媒体争相报道，秦池酒叶因此家喻户晓，销售额直线上升。1996年秦池酒厂销售收入达9。6亿元，利税达3。2亿元，分别是上年的5倍、6倍。为了进一步提高市场占有率扩大销量，秦池酒厂又以3。2亿元的巨额投资再夺1997年的“标王”，使本该用于促进企业产品结构调整的资金全部耗费在单一的产品广告上。结果该投资的没有投资，企业新的利润增长点增长缓慢；不该投资的却大量投资，过犹不及产生了负面影响，最终削弱了企业的抗风险性，错过了发展的大好时机。信奉“策划”，过于急功近利。中国的“策划大师”一度活跃于商界，呼风唤雨。中国民营企业家市场营销思想和行为往往过于急功近利，通过某个策划或新闻炒作等进行营销，而这些策划常常是肤浅的，策划者一般都缺乏系统性经营培训。
民营企业是老板怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础。广告是表，经营才是质。企业的重大成功无不是日积月累的，品牌的美誉度和消费者的认同是一个长期培育的过程。而打品牌、打知名度，一直是中国民营企业的主战场。
民营企业浮躁浅薄，急功近利。企业的经营管理是一项艰苦、细致的工作，需要不断学习、实践，付出大量心血才能做好。而目前国内的民营企业老板要么缺乏专业知识，要么缺乏管理培训，却又不愿意充实自己，一心只想走捷径，图省事，盲目相信什么“策划大师”、“某某模式”，妄图一夜暴富，难以摆脱暴利心态。因此，民营企业家特别信奉“策划”，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，重视造名、造势，偏重于务虚，而缺乏一种扎扎实实、深入细致的精神态度，满足于一时的广告轰动效应，却不注重长远的实际效果虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。*着策划，无数的企业赢得了一时的胜利和辉煌。这类昙花一现的品牌，比如秦池、爱多、三株、太阳神等等，从灿烂夺目到黯淡无光，也不过两三年间。但过些年后再回头看看，我们会发现当年占据媒体每一个角落的英雄企业已所剩无几。
*一个据说是从梦中取得的配方三株公司；在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子公司；在县、乡、镇有2000个办事处；吸纳15万个销售人员对销售大军实行军事化管理；建立市场前线委员会（相当国家委员会）和各省市场指挥部（相当于前敌委员会）；在中国大地走农村包围城市；搞人海会战；广告大战；三株传单、招贴、标语和横幅无处不在。据三株一位销售经理回忆；97年时有一个月广告费就达1。4亿元；而该月销售收入却只有1。2亿元；与此同时当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂全年广告投入才几千万。企业好像只要有名；似乎无所不能；无所不利；造声势越来越被企业经营理念认定；正因为如此；在保健品激烈市场竞争面前；企业最终陷入财务和信用危机中。
任何单以玩命打广告炒作的方式获取市场份额的做法是难以持久的，这种炒作的行为正如农民起义军这样一群乌合之众，风风火火闯完九州，最终还是落得个破产收编的下场。民营企业，往往好大喜功，称王称霸。在不少民营企业的自我描述中，充斥着“**大王”、“全国最大”、“全球首创”等低级幼稚的语言。正是民营企业主这种好大喜功的心理，才形成了中国独有的“行业排行榜”现象，大家互相攀比、争相花钱去买“名”；才会出现1999年被新闻界狂炒了一阵的“万和”事件。其结果必然是毁了中国的民营企业，毁了某些行业主管部门、权威统计部门的声誉。伴随着郑州亚细亚现象的引人注目，其幕后英雄王力走上前台，成为中国公关界“第一人”，然而好景不长，最后退隐江湖，销声匿迹；随后是“点子大王”何阳的崛起，带动了中国策划业的兴旺，何阳为自己著的书起名为《点遍中国》，大有君临天下的王者气魄，却不料最终因诈骗及逃税嫌疑被“点”进了公安局的大门；广东爱多投资两亿元勇夺“标王”，天下瞩目，不料落了个被人接管的悲惨后果。
中国很多企业多少年只*一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品与服务开发系统去持续赢得市场竞争优势，然而在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。如果想要建立一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。
许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。
中国绝大多数的民营企业，发展壮大*的不是战略思考，而是抓住了某个机遇。特别是我国改革开放初期，市场空间很大，基本上产品都是供不应求，因此，我国的民营企业随之兴起。但是，大多数民营企业家不能在天下大势、“敌我”现状方面作通盘的战略思考。有的人甚至认为，现在没有几个民营企业家能对自己企业目前所处的地位说出个一二三，也没有几个能对自己企业未来的走势作出一个准确的分析和判断。回首20世纪90年代倒下的市场巨人，爱多、秦池、三株等等，大多到最后死掉了还不知道是怎么回事。其实，他们所犯的错误或失误是相同的，那就是将偶然的成功当成了必然的成功，甚至当成了一种永恒的成功。他们忽略了企业发展过程中的规律性，忽略了市场发展的规律和经济发展的规律，缺乏对内外部环境的战略考虑。
任何一个企业的发展，都需要构造一个完善的管理体系，而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的。企业发展战略是企业管理体系的平台，企业应当在其战略管理的框架下加强基础管理，从人治过渡到制度化管理。但问题是，许多民营企业的发展都缺乏一个明确的战略作支撑。企业没有一个战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，那么企业的发展与管理很容易迷失方向。皮之不存，毛将焉附？没有战