的从业者来说，它还是一个职业发展资源库及认证机构。自1998年出任这个协会的CEO以来，吉姆一直在积极推动扩大企业规模，将一家专注于资产的本分企业发展成为一家拥有全球财资管理思想的领军企业，而且在这一过程中企业收益涨了近三倍。一些领导者虽然取得了这些成绩，却在他们身后留下了一条布满荆棘的路。吉姆的风格完全不同。他是一个富有变革力的领导者，这让他拥有责任心和表现力。那些为吉姆工作的人知道他们每天都要展现自己最好的工作状态。吉姆勤奋用功又精力旺盛，而且他有一个令人羡慕的能力，那就是把大局理念整合到日常工作中，并确保这些理念得以实现。如果你想偷懒，那吉姆就不是你要找的老板。
除此以外，吉姆也是我认识的最温暖、最有同理心的人之一。他对自己的团队绝对忠诚，而他的团队成员也绝对支持他。多年来，我从很多在国际财资管理专业人士协会工作的人那里听说，吉姆就是他们从事自己那份工作的原因。吉姆非常关心自己的员工，这在他所做的一切事情中都会体现出来，包括跟员工的直来直往。他不会抚慰或照顾别人，事实上，他是一个非常透明的人，以至他和所有在国际财资管理专业人士协会工作的人的目标对整个公司都是可见的。当有人请他讲述企业的经营之道时，吉姆表现得非常谦虚。
“我信任我的员工，而且对所取得的成就心怀感恩。”他如是说道，“我的工作就是每天来上班，然后鼓励和帮助他人实现一个共同目标。我由衷地相信人们希望做好工作，所以我也没有理由不让他们获得成功。我说得很清楚，即我们都要承担责任，但我们是一个整体。”
吉姆首先把自己定位成一个团队胜利者。他知道实现伟大靠的是赢得人心的能力。他很乐于接受这个角色，而且他也有自己的意图。“你必须让自己站在员工的角度思考问题。当员工看到你是真正在关心他们的时候，你就和他们建立了信任；如果你声称自己关心员工而他们却没感知到，那么你就失去了他们的信任。当他们感受到你的关心时，你可以看着他们的眼睛说我们必须要做得更好。从长远来看，威胁是不会起作用的。”
吉姆相信富有同理心的领导力才是稳固的领导力。“很久以前有人对我说我墨守成规，我会把它当成一种称赞。如果领导者表现出变化无常和不稳定性，那么员工会在他们面前产生防卫心理。我希望获得他们最好的见解。我的团队成员知道他们会从我这里获得什么，甚至是处于矛盾或压力之下。我最喜欢的一句话是：自我意识是一个强大的工具。”
最后，他重申了我在第5章提到的观点：在展示优点的同时也展示缺点，这表现了领导者人性的一面，因此也培养了信任。“让人们知道你就是一个普通人，这非常重要。”他说，“你必须表现出内心脆弱的部分，否则人们和你在一起会感觉很别扭。”
先理解自己，再理解他人
除同理心之外，另一个关于情商的值得讨论的部分就是自我管理。在“巴昂情商问卷”中，它被称作“情感上的自我意识”，即当你正在经历情感的时候，你能够了解当下所拥有的是哪种情感。这听起来感觉很容易，但我们却并不擅长。我们会在生气的时候浑然不觉，直到有人告诉我们。只有在那时候我们才意识到，我对昨天我同事所说的话感到很生气。此外，有时候我们还会误用情感——想想那个富有寓意的电影《疯狂假日》里的情节。
当我们在不停检验着自身感受的来源时，我们就很难控制自己的冲动。我们会很容易失控，甚至还没意识到就采取和我们的意图相悖的行动。所以我们在向他人表达同理心之前，首先要对自己展示这种同理心，毕竟，如果我们搞不清楚如何管理自己的情感，又怎么让别人接受它呢？
大多数企业家都有一个令人厌恶的小秘密，即他们身上有一种很强烈（有时甚至是毁灭性）的恐惧感。在任一特定的时间点上，很多企业只差几步就会遭遇灭顶之灾：产品爆炸，员工控诉，客户拒绝付款，资金也会耗尽。事实上，失败和极度失败的方式有太多种，以至我开始看到利用与实现“美国梦”的简易之路相悖的方式创立企业的情况。所幸的是，人们直到身处其中才搞明白它究竟有多难，而这也解释了为什么我们的企业家文化得以持续蓬勃发展。
害怕失败甚至不是最难的部分。身为一名企业家，你本就承担着巨大的风险。如果你有员工，你必须要缴纳工资税、支付退休金，甚至更多其他的费用——这取决于你的企业结构。你的个人资产——主要指的是你的房产——要能够担保债务和长期负债。我清楚地记得和一个朋友吃饭的情景，他对自己的工作很沮丧，而且担心他的工作可能陷入了危机。“你很幸运。”他说，“如果你搞砸了，你也不会丢掉工作。”“是的。”我不情愿地承认道，“但如果我搞砸了，那我会失去公司和我的房子，而很多人也会丢掉工作。”一针见血。
如果企业家们不能学会管理这种恐惧感，就会被它毁掉。你没法怀揣着恐惧之心向新客户做推销或者激励员工。当你表现出恐惧的时候，你也一定无法进行创新或鼓励外部投资。没有人的存在感意向是“痛苦的恐惧”或“疯狂的恐慌”。不幸的是，恐惧是无处不在的，它会以沮丧或愤怒或压力的形式伪装，它会让你变得易怒并产生防卫心理。你唯一的希望就是去给它加上标签，弄清楚它，并且和它直面对抗。当处在一个令人严重恐惧的境地时，我的一个导师曾告诉我，要记住事情从来不会像它们看上去的那样好，也没有想象中那么糟糕。这成为我在面临极度不确定的情况时会重复对自己说的话。这句话帮我抑制恐惧并且重拾正确的观点。我竭尽全力逼迫自己管理恐惧，有时还会采用之前在第3章讨论的方法来处理沟通上的焦虑。这花了一些时间，但我渐渐明白，当我对一个问题产生特别强烈的反应时，我应该后退一步，并且分析这种反应实际上来自哪里。我的整个职业生涯都在研究企业家，所以我很清楚，这对我们大多数人来说都是一样的。恐惧是一直存在的，所以情感上的自我意识就成了我们存活下来的必需品。
不止企业家，还有很多企业高管也是如此：他们会愤怒、沮丧、伤心或恐惧，但自己却意识不到，这也削弱了他们的实力。他们怒火四射，职场如战场一般充斥着愤怒的硝烟、唇枪舌剑，以及无穷无尽的压力。在这种环境中，你只要认识到实际上发生的事情，就可以在很大程度上避免各种丧失理智的反应。你没法控制你不知道的事。
所以当下一次出现很激烈的反应，或者感到焦虑的时候，请你问问自己：
这是怎么回事？
回答完之后，再问自己：这又是怎么回事？
不断问自己同样的问题，直到你找到埋藏在行为之下的真实情感，然后处理它。
你可能觉得，当你给自己多一些理解的时候，给别人同理心就容易多了——至少你会拥有一个更稳固、理解更透彻的情感基础，这就是同理心的传递性。高情商的领导者在看待毁灭性的情感时只会去看它的本质，然后设定一个积极的意向，再按照这个意向去做就可以了。
强硬很容易，柔和很难
作家G。 K。切斯特顿最先提出了“强硬很容易，柔和很难”这一说法。我喜欢把它用在职场存在感上。很多领导者，尤其是那些新晋领导者，发觉自己正试图跟他们身边的人保持一定的距离，仿佛他们需要经历一种质的变化才能将自己重新定义成比以前更优秀的人。在这种全新的状态下，你会确保（以一种新的、亟待确定的方式）让每个人都知道谁是老板。这里的存在感包含了某种威严，而且会把那种高高在上的姿态表现得刚刚好。
很多人都掉入了这个陷阱，尤其是当他们获得晋升的时候。我记得曾经和一个导师聊过这个问题——就在我从团队成员升为团队经理之后。我告诉他我要做的所有事情，好让大家知道我是这个团队的负责人。他只是简单地回复我，“克里斯蒂，大家都已经知道你是老板了。你应该把专注力放在‘如何让自己的团队把你当作他们的领袖’这一点上”。
这种距离感在任何一个领导者的位置上都自然地存在着。它发生得太快，以至会把你击退几英尺。你不一定要创造它，但你真正要创造的是在你和团队中其他人之间搭建桥梁的那种存在感。这种人与人之间的联系必须要强大到即便你来到一个完全陌生的地方，大家依然觉得好像他们认识你一样。我从没见过有人用强硬的方式让这种情况发生，但在更为艰难的道路上采用心生同理心的方式柔和地处理就有成效。
谢家华，作为一家获得巨大成功的线上零售商Zappos公司的CEO，同时也是在关联性领导力上拥有独特见解的领导者，曾说过这样的话：“如果你把员工和企业文化当成是发育中的植株，那我可不会努力成为他们盼望的那株最大的植物，而是要努力建造一个温室，让他们都可以在里面蓬勃生长。”
寻求共通性，这是同理心的基础
通常我和客户们的对话就像下面这样：
客户：我团队里的某个成员一直在困扰着我。他并没有按照我要求他的方式去做。所以我开始产生一些抵触和沮丧的情绪。我需要跟他聊聊，但我又想准确地表述。我该怎么做呢？
我：你了解他吗？有什么能激励他呢？
客户：我不确定。他很难沟通。我们也没有很多共同点。我并不是很了解他。我只知道他来自加州，去年有了孩子。这就是全部了。
我：听起来你并没有足够了解他，所以也就没办法适宜地处理他的问题。那我们就从这里着手。
以上的情境其实很常见，它的发生源自这一章所讨论的全部理由——缺少时间、舒适程度或优先事项。所以领导者必须尽力找到与员工的关联点或共同之处。这不会自然发生，但距离感会。所以这个信息非常重要，它不只是针对一种富有同理心的领导风格或者情商，也涉及有效的激励和管理。
你可以用很多方式了解自己的团队成员，这差不多就是办公室的欢乐时光和下班后的聚会存在的意义。我非常喜欢“午餐时间的探索”。会餐能够让人们走出拥挤的办公室，来到一种更为放松的环境。分享餐食时，人们会卸下心防，展现出自己更加轻松和个性的一面。作为一名领导者，你在午餐中的“工作”就是不要去讨论工作或接下来的项目，而是要更全面地了解坐在你对面的那个人。这和法律程序中的“发现阶段”（Discovery Phase）类似——只不过是用一种更为温和的方式——你就是在寻找答案。你可以和他讨论家庭生活、个人爱好等任何你想要了解的事情，但要确定问到以下两个问题：
——你希望从自己的事业中得到什么？
——我可以怎样帮你实现它呢？
如果你知道答案，那你就有足够的理由去领导另一个人。你就知道如何激励员工，如何留住他们以及增强你们之间的联系。基于共同的目标，你就创造了你们的共通性。
在最可能的情况下，你想通过雇用新的员工来为你的领导风格定下基调，也让员工拥有一种全新的看法。“午餐时间的探索”也同样适用于现有的团队，但要事先声明：如果你在吃饭的时候突如其来地问了对方一堆问题，他们可能会有点反感，甚至担心有什么可疑的事会发生。你先跟整个团队表明你想和每个人建立联系，然后再分别和每个人确定午餐的时间安排。一旦你启动了这个计划，就可以每三个月执行一次。
现在我们回到那个乘坐电梯的话题上来。如果领导者知道两三个你们之间的共同点会怎么样呢？如此一来，你们就不会陷入尴尬的闲聊中，他会提到你们都喜欢的某一支球队，或者聊聊你读的大学，或者分享一个滑雪的故事。总之，这就变成了一个非常不同的“电梯之旅”。
为了创造联系，领导者要不断寻求共通性。每次互动都是求同存异的机会——通过找寻共通之处和理解就可以做到。即便你带领一支遍布世界各地的数千人的团队，如果你采用不同的互动方式去了解他们，你依然可以创造那种人与人之间的联系。它会比任何方式都能增强人际互动。
练习：距离感测试
写下你每一个直接下属的名字。你能说出两三个你们之间的共同点吗？（在同一家公司工作不算！如果你曾经做过一份和他们类似的工作，这就算。）
有多少人是你可以轻易找到共同点的呢？至于你漏掉的那些人，你就知道下次你们再乘坐同一部电梯时要问什么了。
建立同理心的良性循环
很多人对同理心的概念很清楚，但在进行人际交往的过程中出现轻微矛盾的时候，它就变得难以表述。当你面对一个需要比你表达的同理心还要多的情况时，建立一个可信赖的策略就会很有用，能让你在交流时做好准备。
更有同理心意味着要开放地聆听和认可你从对方那里听到的事情。（多年来我一直在寻找更简单的方法来躲避那个必然会被问到的问题：你是说我得花更多时间去听吗？）最受人敬仰的领导力学者和作者，包括彼得·德鲁克、史蒂芬·柯维、吉姆·库泽斯、巴里·波斯纳和彼得·圣吉等，都在这方面有过论述。情商问卷评估系统则提供了一种全面的方式，让你在日常工作中倾听和认可别人。我读过的几乎每本涉及执行力沟通的书（确实有很多，因为我会为自己在意的任何话题刨根问底）都提到了同样的关于同理心的策略。在《领导风范》这本书中，贝尔·琳达·哈尔彭和凯西·卢巴尔列举了一个直接而有趣的案例，讲的是领导者如何利用由演员演绎出来的那些手段，通过倾听、认可和分享的方式产生同理心。
尽管这些传统的策略很管用，但我们很多人都很难