2。 信任可以用“信任等式”来测算和计数：信任=（可信度＋可靠性＋亲密度）/自我定位。这个等式是一个非常有用的工具，能够让你明白在创造和维持信任的过程中所涉及的因素。
3。 如果关系破裂或者从未产生联系，自我定位通常就是问题的症结所在。另外，自我定位和亲密度会相互作用，从而创造一种或好或坏的循环，这取决于两者的强弱程度。
4。 如果你想变得更加值得信赖，那么就给予他人更多的信任。正如“皮格马利翁效应”所指出的，拥有了信任，你就会得到你期望的东西。
5。 当工作上遭遇艰难的处境时，即在难以维持存在感的情况下，尝试把专注力放在信任的建立上。通过加强关系中的信任要素，我们就可以提升自己的职场存在感，并且以明晰而优雅的方式管理它。
本章启示
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第7章
同理心：存在感的强化剂
想象一下，你正在上班，跑着去赶电梯。门打开后，你看到公司的一个高层领导在里面。你会做出下面两种反应中的一种：
真倒霉！我怎么不晚几秒钟再按电梯按钮啊！这将是一段痛苦的电梯之旅，周围充斥着沉默，偶尔会有几句尴尬的聊天。
或者：
太棒了！我居然遇到了公司的领导，还能从他那里听到接下来公司的进展情况。
我们大多数人都有过类似的经历。是什么原因造成了“尴尬”和“欢呼”这两种情况的差别呢？你可能认为答案是公司领导的基本社交技巧——那些技巧几乎有助于任何一个人在一个4英尺＇1＇长、6英尺宽的箱子里和领导享受一段“电梯之旅”，但社交技巧并不会让一个人看到公司的领导就激动万分。我会说这是因为这个领导者的情商，更具体地说，是这个领导者与员工的关联度和产生同理心的程度，才使得这两种反应的差别如此之大。
当然，还有另一个要考虑的问题：如果你是那个领导者，跟你一同乘电梯又是什么感觉呢？
这个电梯的例子说明人们可以感觉到他们与领导者之间的距离。有些领导者对我们而言就是“别人”，但有些领导者就可以表达他们和我们之间的共同点。这并不是与直接下属交朋友，或者成为那个在宴会上大家都想见到的人。很多领导者并不希望成为大家在下班后还会与之社交的那种老板（当然有些会这么做，而且这也无可厚非）。重点并不在于交朋友，而在于为双方架起一座桥梁，让对方感到舒服，会和你讲真话，并感觉到和你产生了某种联系。那么另一种情况呢？不舒服会导致毫无关联可言，最终导致对方产生不满情绪，总之，不怎么好。
同理心：情商中的“杀手级软件”
情商的定义出自这一领域的两位顶尖学者约翰·梅耶和彼得·萨洛维之手，即“观察自己和他人的情感并加以区分，再利用这一讯息引导人的想法和行动的能力”。在我们对存在感的讨论中，领导者只需通过更好地理解身边的人就可以对情商的培养大有帮助。正如之前提到的，同理心就是一款“杀手级软件”。
在建立真实联系的过程中，信任和同理心缺一不可。如果我们不觉得有人理解我们，我们就不可能建立一种紧密的联系。在美国的企业文化中，“有同理心的领导者”这一想法已经成为经理们都渴望的一种文化原型。这个理论得到了广泛的认可和接受，对成功的领导者来说，包含同理心在内的情商要比智商重要。几乎在每家公司里面，你都能听到这样的话：“某某人情商不够”或者“我们这里没有情商出众的领导者”。对此，我们要感谢曾在哈佛大学进修的心理学家、前《纽约时报》科学记者丹尼尔·戈尔曼。他在1996年获得巨大成功的书——《情商》，以及后面的多部畅销著作都表明，通过深入研究我们发现，同理心与商业成功是呈正相关的。＇2＇
尽管戈尔曼让情商这一概念家喻户晓，但有一个名气并不大的心理学家鲁文·巴昂博士早在10年前就已经通过大量的科学研究证实了这一概念。自20世纪80年代开始，鲁文·巴昂博士就着手研究人的情商。最终，他开发了一款基于数据的有效评估工具，称为“巴昂情商问卷”。这个情商问卷测试已经在全球近40个国家的数以万计的领导者身上施用过，用以研究人的性格特征，包括同理心和人际交往技能，还有诸如适应性、抗压能力和自我意识等其他因素。作为获得授权实践这一评估工具的教练，我相信研究结果会非常惊人，因为这里所考量的品质都是非常重要的。谁不想情商高一些？现在几乎都能达成共识的一点在于，同理心和建立联系对于领导力来说是非常重要的。
大多数人都同意，同理心对于领导者而言是一个可贵的品质，但却不知道该如何表达它。
这些是具有开创性的领导力概念，但我不会拿本书给你灌输“情商和社会洞察力对存在感很重要”这个观点。我猜想，你选择这本书（更别说读到了这个程度），就意味着你已经是这个阵营中的一员了。我更希望利用这一章节来讨论真实生活中发生的情况，即关于我们知道什么、我们该做什么和我们实际上做了什么，或者我们感觉到了什么以及我们表达了什么。
同理心通常会直接掉进这种“知行差距”之中。这一章就是在谈论如何利用真实而富有同理心的自我，通过提高自身存在感和增强联系的方式在职场上将它展示给别人。当你把它分解之后，它可能要比你认为的简单，但是，它依然让我们大多数人很挣扎，尤其是领导者。这和许多其他事物一样，都在于执行力上。
是什么阻碍了同理心的表达
领导者不愿意表达同理心是因为他们担心自己会陷入其中或被利用。
一方面，在职场上，同理心的定位显然很滑稽——拥有同理心当然是很重要的啊！除非你生来就不善交际，否则你对周围的人自然而然就会产生同理心。而且这也很有道理：如果我们表现出同理心，那我们在人性层面上就更容易产生关联。另一方面，在领导力层面上，无论是在公司或团队里面，还是作为某个跨职能项目的一部分，表达同理心都是非常困难的事。理解对方和自己被利用之间的界限一下子变得模糊了。我们会被“该在情感上保持多远的距离”这一问题所困扰，即我们应该投入多少个人情感而不至于陷入其中。所以有些时候保持冷静会更容易一些。
最近，我对一群企业家讲述在指导CEO时我学到的教训，其中提到的一个观点就是，和员工交谈时要保持尊重，这就要求CEO能够管理好自己的情绪反应。在激流涌动的市场上，镇静很可能就是新兴公司所缺乏的品质。员工要感觉到他们是有尊严的，这样他们才能敢于冒险和积极表现。我给这些企业家举了一个例子：不要因为员工把事情搞砸，就在会议上严厉批评他们，而要在私下处理他们的工作绩效问题。这并不是什么开创性的建议，只是给你提个醒。在我大概讲到这个观点2/3的内容的时候，突然有一名观众大声说，他完全不同意。根据他运营过三家公司的经历，他认为当着同事的面指出某个员工表现不佳的事实是必要的，毕竟制度就是制度，而且这也会对别人起到一种警示性的作用。事实上，他称自己总是采用这种公开批评的策略，即把它当成一种激励员工的方式。随后我试图将自己的观点表达出来，并以他的员工看事情的可能方式进行了阐释，但通过他的肢体语言，我能断定他并没有听进去。他认为自己的方式就是对的。那就只能是这样了。
你的第一反应可能是：“真是个浑蛋！”坦率地说，我也这么想过（而且想了很久），但还有比这更重要的事。认识到这个问题的两面性之后，我能够看到其内在的联系。一方面，我成为一名领导者，现在每天都在和其他领导者进行亲密的交流。我知道对于很多领导者来说，最让人头疼的内部问题就在于如何更好地理解和管理自己的团队。在领导力指导方面，这是一个经久不衰的话题。
另一方面，我也会定期和员工进行交流（通过全方位开展），内容围绕其上级领导的领导方式。从他们身上我了解到，如果他们没有体会到同理心，那他们对领导者的印象就很糟糕。他们把一只脚踏出门外，也是为了等待最后的离开。他们要为自己着想，因为自己不该受到这种待遇。
员工会给予富有同理心的领导者更多认知上的自由。
但我也听到了相反的声音：如果员工感觉到他们的领导者以诚相待，那他们就会在很大程度上原谅这些高管。如果领导者产生了同理心，但员工却没感知到，那么是什么成为其中的阻碍呢？
时间。就目前来看，时间是最大的症结所在。很多领导者愿意更好地理解他们的团队或者让自己得到更多的关联，但他们没时间。寻求帮助又太耗时间，所以它只会排在日常工作清单的最后一个。
个人的不适感。这种同理心在情感上给人感觉太过外露，甚至略显矫情，所以有些领导者会害怕进行一场情感对话，因为这会让他们感到不适。因此，比起摘下自己的职业面具去探寻对方内心的苦楚，他们认为最好还是不要触及个人情感那部分。他们是商人，不是心理治疗师。
短期想法。领导者会选择采用可能只适用于短期的一种独断专行的方式。他们知道自己逼员工太紧或者在管理上太过激进，所以他们计划下次遇到阻碍时（或者再下一次，或者再下一次的下一次……）会对此做出改进。
偶然的成功。有些时候，领导者铁面而无情的管理风格会让其偶然获得幸运——可能曾经有过此类成功的经历。我在创业公司看到过这种事情的发生：如果员工有机会将大量的股权兑现，他们会无所不用其极。然而在某种程度上，如果只用一种方式去对待员工，得到的结果就会使公司的效益递减——而且很可能比你想象的要快。
几乎没有公开的沟通渠道。正如在第5章所讨论的一样，恰巧在领导者最需要公开进行沟通的时候，却发现自己和公司的其他人都有了距离感。领导者需要不断获取信息，才能有效处理那些传闻。这种宏观感受甚至比个人言论更有用，因为它的范围很广，而且偏见也少。如果沟通渠道关闭，领导者就不知道去哪里获取准确的信息，而且没有人会对此做出贡献。如果你是一个领导者，你需要直接从别人那里听到对你有用的话。
找到适合自己的表达同理心的方法
对一些人而言，“同理心领导力”这个说法意味着团队的拥抱、共享的泪水和无穷无尽的团队建设会议。富有同理心的领导者甚至可能成为易被说服的人，或者变得没那么有志向，但如果你足够幸运，为一个富有同理心的领导者工作，你就知道他们很少会带有这种性格。事实上，他们会以各种形式出现，就像任何其他人一样。只有你才能创造适合真实的自己的领导风格。下面就是一些不同风格的富有同理心的领导者：
教练会把严厉的爱和强力的支持结合在一起来表达同理心。教练不怕逼迫你，因为她看到了你身上最优秀的地方。这个领导者清楚地知道你接下来的人生会是怎样的，而且不怕提及它，因为它关系到你的表现和潜力。
导师会让你觉得你要一直把成功铭记于心。在你的职业生涯中，导师会作为你的支持者引导你前行。当你思维混乱的时候，他们会充当你的知己，而且不会在你重复犯错的时候拿它来批评你。因为他们已经做得很好了，所以他们会以帮助他人做好的心态来帮助你。
讲真话的人相信，你会以成年人和自由职业者的身份对待员工——他们有权听实话。从原则的角度来看，讲真话的人不会进行粉饰，所以能够被依靠，让你知道你做得好的地方以及你还可以提高的地方。你会一直都知道自己所处的位置。
兄弟不会把等级制度看作一种结构上的必要之事。兄弟首先要被当作同事。他是那个在大家身处同一战线之中时刻监管团队的人，会以“我们是一个整体”的理念做事。所以这种兄弟式的领导者会经常和团队成员打交道，而且很容易与他人拉近距离，并给予他人反馈，这是他们日常互动的一部分。
叙述者能够凭直觉捕捉他人的情感。无论是凭借自身经历还是擅长观察的技能，叙述者都可以利用周围人的希望和恐惧，把他们看到的事情与自己的经历结合起来。他们会通过分享故事来实现自我表现。即便你本人并不了解他们，你还是会感觉到在抽象意义上他们明白你的意思，而你也知道他们的意思。
只有你才能创造对自己来说真实的领导风格。
当你看完这些富有同理心的领导风格之后，你可能会从你自己或他人身上认识到其中一种特性，或者这些特性的一种综合体。这些事例会在他们的风格中展现差异性，但看起来似乎所有人都非常适合做你的老板。毫无疑问，如果仅仅基于自己的看法，那么你肯定会受到某种类型的领导者的吸引。所有人都是如此。
具备并保持一种富有同理心的领导风格的最佳方法就是用真实的方式去做。你不用非得让自己融入那种矫情或任何一种我刚提到的模式当中，因为这里的自由度本身就很宽泛。要开放地认识“同理心领导力”所代表的意思，即能够感同身受，然后你可能发现自己自然就能采取一些行为。最好的出发点之一就是把那些对你人生的各个方面都有所激励的领袖作为模范和榜样。
对我来说，能够把富有同理心的、有效的和专注于结果的领导风格完美融于一身的人就是国际财资管理专业人士协会（AFP）的CEO吉姆·凯茨（Jim Kaitz）。这个拥有15 000名会员的国际财资管理专业人士协会最为著名的就是它的年度会议，被认为是美国规模最大的企业财资管理专业人士年度会议。对金融行业的