同时也创造了一定的经济效益。一些期刊开始在依靠广告获利的同时，逐渐地摆脱了单纯依靠政府补贴的窘况，走出了一条独立经营、自负盈亏的路子，立刻受到了许多刊物的关注。
《故事会》自1987年开始利用一定的版面刊登广告。
这时的广告显得零星而不成规模，也没有具体的指标与相对固定的版面。主要内容从开始的日用化妆品逐渐地扩大到了医疗器械、家用电器、食品机械、玩具以及各种技术转让等等，其广告经营额也从开始的十万元逐渐地升到数百万元。
这种变化说明了什么呢？它说明在一个拥有庞大发行量的媒体上适度、适量地开辟广告是正确的。
此时的广告虽然没有形成一定的规模，但由于《故事会》发行量很大，在全国期刊中也有一定的影响，仍然有不少的客户找上门来。编辑部的编辑人手本来就少，而且大都是些专门从事文字工作的“秀才”，对于这种全新的经济行为都不太了解，更不熟悉，经常为此要花很大的精力。
编辑部在正常的编辑工作之外，面临着一个创刊以来的全新问题——除了因在刊物上刊登广告带来比较丰厚回报的老客户，一些需要在刊物上刊登广告的新客户也不断地涌现，忙碌的编辑工作使得编辑们无法应对这种新的变化。
经过研究，编辑部决定抽调一名编辑来兼管这件事情。
当时编辑部的人员结构，大部分编辑都是创刊初期就从事编辑工作的老同志，考虑到年龄的关系，最后决定让最年轻的编辑冯杰来担任这项工作。
冯杰在大学里学的是中文，在从事了近十年的编辑之后来兼搞广告业务，从事一项完全陌生的经济工作，这对于他来说也是人生面临着的一种新的挑战。可是，他年轻，有精力，对于新生事物也容易接受。加之他勤于钻研，在上大学时对于《政治经济学》这门课程也学得比较好，担任编辑后，平时又喜欢看一些经济管理方面的图书，研究一些经济发展中的新问题，在兼管的这几年中，逐渐地摸索出了一些路子，使《故事会》的广告事业得到了一定的发展。
1993年，上海文艺出版社成立了上海新闻出版系统的首家广告公司。
1995年，上海文艺出版社正式将冯杰调出《故事会》编辑部，到广告公司从事广告工作。为了提高广告效益，《故事会》在这一年结束了近三十多年的套色印刷封面，改用彩色印刷。
1997年，在上海文艺出版社的机构改制中，正式成立上海文艺广告传播中心，冯杰担任了这个中心的副主任。
就这样，在时代的浪潮中，一个编辑的人生轨迹从此发生了根本的变化。
冯杰从大学毕业走进《故事会》编辑部，在这里埋头一干就是十个年头，在这些年里，他勤奋工作，认真编辑稿子，与一个个故事作者建立了友好的关系，经手编辑了许多优秀的故事作品。他热爱编辑工作，为此付出了许多的心血，在这个编辑部里，在老同志们的帮助下，正一天一天地成长起来，现在却一下子就要离开编辑部了，心里真还有些舍不得。
面对着新的选择，他也曾思考过。自己要是离开编辑岗位，离开自己所熟悉的编辑部这个集体，今后在评职称、晋级升职等方面都会带来一定的影响，就会失去到手的许多东西。而广告对于自己来说，几乎就是一件全新的事情。过去做编辑时只是兼管，没有压力，不用管太多的经济效益，而现在却必须全身心地投入到广告业务中去，肩上不免感到一种前所未有的压力，好在广告传播中心有很大一块是《故事会》的广告，经常还会来往于这个自己熟悉的编辑部。
就这样，冯杰恋恋不舍地离开《故事会》编辑部，步入了一个全新的领域。
冯杰上任后才发现，同样是《故事会》的广告，现在与过去自己做兼职的时候却完全不同。
那时，由于刊物的广告才刚刚起步，未形成一定的“气候”，整个管理与运作都相对比较粗糙。既用不着调查市场，又用不着与外面联系，更不用管客户之间的交流。发行量如此巨大的刊物，做广告就如同医院里的医生坐诊，只要在办公室一坐，广告客户就会排着队前来“候诊”，排着顺序等着自己的版面。现在做了专职的广告工作之后，同样是《故事会》的广告，就再不能做“坐堂医生”了，你必须得了解广告市场的行情和走向，这本刊物在全国同类刊物广告中的地位和影响，了解客户的需求，与客户进行面对面的交流。还得与编辑、印刷等方面联系，还得善于与工商管理部门打交道，接受他们的管理与监督。同时，还得学习必要的法律法规，做到合法经营。
这是一种阳光下的利润。
为了使《故事会》的广告获得更大的效益，同时也减少不必要的风险，冯杰接手后采用了委托代理的方式，将其广告业务委托给一家可靠的广告公司来进行具体的操作，每年由广告公司上交一定的经费。
这种办法相对于《故事会》过去“坐诊”的广告方式无疑是一种进步，将过去坐等广告的被动局面变成了主动的形式。
可是，这种方法实行不到一年，冯杰便发现了其中存在的问题。
由于独家经营着《故事会》的广告业务，使原本处于竞争的广告业变成了一种独家垄断的局面。在巨大经济利益的驱动下，负责代理的广告分司可以任意提高广告价格，在造成广告市场混乱的同时，损害了刊物的利益，也无形地损害了刊物在读者中的形象。
如何更好地解决这个问题呢？
为了做活《故事会》的广告事业，在得到出版社领导的同意之后，《故事会》实行全国招标的形式，开创了中国平面媒体广告招标经营的先河。
1998年7月18日，对于《故事会》来说是一个不平凡的日子。
在上海郊外的美丽华度假村，一场全新的广告竞标会议正在进行。这是《故事会》创刊以来所从未实践过的事情，这件事情标志着《故事会》从过去单纯依靠发行来增加效益的办刊模式，开始走向了依靠发行拉动广告，完全面向市场化的运作新形式。
会议由上海文艺广告传播中心副主任冯杰主持，上海文艺出版社社长江曾培、《故事会》副主编吴伦出席了会议。
上海市公证处的公正员到现场负责公正。
招标采用暗标的形式进行。
来自全国各地的十八家广告公司的老总们面对着这种全新的形式，将拿到手中的几张纸来回地翻看，屁股便有些坐不住了。在此之前，这些老总们就开始打听标底的具体数字，了解经济情报，相互揣摩对方的心理。竞标一开始，为了击倒对手，老总们不断地上“厕所”，跑到外面去与随行人员一起商量对策，研究方案，确定标数。
这次广告招标会议，不仅开创了中国平面媒体广告招标的先河，同时也为《故事会》的广告事业闯出了一条新路。
这次竞标会上，获得了一个令人意想不到的数字，这个数字后来被一家新闻媒体在报道这件事情时称之为“天价”。
事实再一次说明，只有竞争，才能获得发展。
第七章阳光下的利润 （2）
2。 “放水养鱼”为上策
1999年，《故事会》根据在1998年招标的情况，开始进行广告的具体操作。
这是有史以来的第一次，这时的广告已先后经历了由自主经营到委托经营，再到招标经营的过程。而这种过去从未见过的招标方式，虽然给《故事会》带来了比较丰厚的广告收入，但最终的效果如何，这都得有赖于在实践中检验。
上半年，整个形势都比较好。中标的广告公司按质按量地将他们所得到的广告投放在刊物上。可是到了下半年，由于各种原因，广告质量相对有所下降，就其原因，其中有一条就是招标时竞标的价格过高，致使中标公司在完成广告业务上存在着一定的难度。中标的广告公司在巨大的压力下，为了完成任务，只要不违反国家颁布的广告法，来了就刊登，这就无形中造成了广告质量的下降。
冯杰对这种情况进行了认真的分析后认为，合法经营不能带来合法的利润，这就是广告质量出现下降的主要原因。
1999年中国杂志年广告经营排名第一位的是《中国民航》，其月发行量为三十七万册。第二梯队的为《时尚》《ELLE》等，其月发行量均在五十万册以下。第三梯队为《家庭》《读者》《知音》《家庭医生》等，其发行量均在百万以上。从《故事会》本身的定位来看，当属第三梯队。但从经营的角度来讲，《故事会》当年广告费的绝对值相比之下是最高的，这当然与这本刊物目前巨大的发行量有关。
为了提高广告质量，《故事会》在其印数、纸张和印刷水平都没有太大改观的前提下，将其广告价位进行了较大幅度的提高，目的在于借此手段打掉那些经营规模较小的、经营信誉较差的广告客户。
事情的结果却事与愿违。
一位长期在《故事会》刊登广告的广告主认为，《故事会》广告费的大幅度提高，使那些原本想合法经营的客户也想方设法去搞一些以次充好的勾当，因为合法的经营已不能给他们带来经营的利润。
事实说明，自从采取招标之后，很少有在《故事会》上连续做六期以上的广告客户。大都只是做三、五期试试，根本没有长期的经营打算，很少有胆量连续做全年的广告。
邮购广告本身就是一种即时获利的商业行为，如今这种打一枪就跑的客户占到《故事会》广告客户的40％以上，极容易诱发消费者投诉。
冯杰在他写给出版社对于《故事会》的广告初步设想的分析中，是这样阐明这个问题的：
“实际情况的确如此，在数量众多的邮购广告面前，我们的管理现在仅停留在头痛医头、脚痛医脚的低水平，不能根本解决问题。有一个形象的比喻，《故事会》的广告管理犹如在走钢丝，不知哪天就会摔下来。编辑部对此也多有怨言。这种缺乏有效制约的不良因素的积聚，危如累卵，若在某个特定时期爆发，对《故事会》将产生很强的破坏力——因广告而影响期刊本身！舍本求末，再行调整，比如临渊织网，为时晚矣。”
针对这样的问题，冯杰向领导提出了对于《故事会》的广告实行“总量控制，种类限制”的新策略。
这个策略的核心就是在广告价格导向上不搞“逼良为娼”，而是实行“放水养鱼”，将过去因各种原因而被扭曲了的《故事会》广告价格回调到符合实际的水平，不能为了自己的一点广告收入而影响到整个刊物的形象。要保证广告客户基本合理的经营利润，以此稳定《故事会》的广告客户队伍。
为着整个刊物的形象，《故事会》决定放弃一些伸手可得的广告利润，对整个广告实行一定的调整。
2001年，《故事会》拿掉了在1999年设计的腰封广告。这样，除了整版彩色广告以外，内文黑白广告其版面达到十四个半。
2002年，《故事会》对其广告总量实行控制，对原有的黑白版面进行了压缩，将十四个半版压缩成了十个半版式，同时大幅度限制邮购广告的种类，将一些可能有有问题的邮购广告拒之门外。
《故事会》在市场经济的浪潮中，准备逐渐地建立起自己的广告品牌。
由于《故事会》对1999年的广告采取招标经营，与中标公司之间的这种契约关系是完全建立在市场机制之上，因此，中标公司在没有违反国家颁布的《广告法》的前提下，为着完成标底任务，有时代理一些很不理想的广告，《故事会》也无法回绝。
冯杰处在一种两难的境地：在具体的广告操作过程中，是履行合约，确保合同标底，还是维护《故事会》的广告形象，提高《故事会》的广告档次？
作为曾经在《故事会》担任过编辑的冯杰，他当然知道这个问题的严重性。面对着广告效益的诱惑和《故事会》的形象，他当然只能倾向于后者。因为在这组矛盾中，广告收益只能是一个末，而提高《故事会》的整体质量，其中当然也包括广告质量这才是一个本。如果在眼前的利益面前本末倒置，那就会给《故事会》带来不可估量的损失。
冯杰同时还发现，广告招标经营虽然带来了可观的效益，但对于中标公司的控制也相应减弱，反映在广告形象上的管理有所失控，其代价就是致使《故事会》在1999年的广告整体形象大幅下滑，几乎接近了1997年时的水平。
同时，中标公司由于过高的标底，在有关的广告经营上也举步维艰，较高的中标价格使中标公司在客户市场上捉襟见肘。广告客户、代理公司、媒体三者之间的合作关系有弱化的倾向，这对于《故事会》广告市场的长期培育来说也是十分不利的。
为此，冯杰提出了一种“放水养鱼”的办法，那就是《故事会》作为一家实际控制媒体的广告经营单位，有条件充分运用委托经营和招标经营相结舍的运作方式。前者可以贯彻媒体的广告战略思想，保证刊物的整体质量；后者可以直接把握媒体广告的市场走向，更重要的是两者的灵活运用，可使《故事会》这本刊物对于广告市场的控制力和影响力大大加强。
这样，《故事会》的广告就经历了一个从自主经营到委托代理经营、到招标经营再到多头代理经营和招标经营相结合的一个发展过程。
在这个波浪似前