过，我们要争取的项目竞争是输给英国，现在我们遇到了。大家现在都看得见
别人在做什么，大家都有同样的工具。你必须成为最棒的，做最有创意的思考
者。”
香草已经不配上桌了。你得拿出一些独特的，你必须有能力做“巧克力饼
团”、“樱桃加西亚”等特殊的口味。从前的重点是你能做什么。客户会问：
这个你能做吗？那个你能做吗？现在的重点是创意与个性。想象力最重要。
【成功法则2】小应该做大。小公司想要发展，就要学做大。关键就在快
快学会怎么利用新工具，参与全球竞合，把事业搞得更远、更快、更广、更深。
我的一位朋友Fadi Ghandour是Aramex的共同创始人兼CEO。Aramex
是阿拉伯世界的第一家本土快递，也是唯一在NASDAQ上市过的阿拉伯企业。G
handour家族是黎巴嫩人，1960年代移至约旦，其父是皇家约旦航空的创始人，
Fadi Ghandour可以说是生来就懂空运。从美国华盛顿大学毕业不久，他回
国就看见一个大商机。1982年，他跟朋友筹了一些钱，创办一家迷你的FedEx，
在中东搞快递。当时的阿拉伯世界只有一家全球性快递公司即DHL。Fadi去找
当时在中东没设点的美商，如FedEx和Airborne Express，说可以当他们
的加盟商。阿拉伯人的公司最懂中东，晓得如何克服中东特有的种种不便。Ai
rborne有正面反应，Fadi就利用这一点建立业务，把一些货运小公司购并或
进行结盟，由埃及到土耳其，一直到印度、巴基斯坦，伊朗，创造出自己的地
区网络。Airborne不像Fedex那么有钱，可在全球设点，所以Airborne聚集
大约四十家像Aramex的区域供货商，组成一个虚拟的全球快递网。加盟商取
得的，是全球快递网中的一席之地，有可跟FedEx或DHL一较长短的电脑化查
询系统。当时他们靠自己是不可能有这两样的。
Aramex是Airborne系统的第一个外部采用者。Aramex的员工把系统用熟
练，就被Airborne请去，到全世界去为加盟商做系统安装及员工训练。后来A
irborne买下Aramex9％的股份，将双方关系变得更紧密。
一切运作顺早，Aramex主宰了整个阿拉伯世界的快递市场，生意兴隆。1
997年，Aramex在Nasdaq上市，成长到年营收近两亿美元，员工3200人，业
务全是来自民间，这在阿拉伯世界是极不寻常的。2002年，Fadi Ghandou
r找了一家杜拜的私募基金，把Aramex私有化。 他当时不晓得，这一步的
同时世界也正在抹平。他突然发现，自己不仅有能力做新的事情，还必须做以
前做梦都没想过的事。他第一次感受到“世界是平的”是在2003年。Airborn
e居然被DHL收购了。Airborne宣布，自2004年1月1日起，本来的加盟伙
伴便不能再使用其查件系统。再会了，大家自求多福吧。
世界的抹平让Airborne这个大块头可以变平一点，也让Aramex这个小块
头可以往上一步，取代大块头。在Airborne宣布接受购并，解散联盟时，Fad
i Ghandour就召集主要加盟伙伴在伦敦开会。做的第一件事情就是成立新
联盟。Aramex保证研发新的基于互联网平台的查件系统，在Airborne的系统
关掉以前就会建好，开始运作。
这等于是宣布，Aramex这个小鼠要取代大象了。他的小公司不仅可以在阿
曼做Airborne在西雅图做的相同的事，他还会去找更多的全球伙伴，填满Ai
rborne所留下的洞。他在招商时说， 他聘用约旦的人才做一切后勤，成本
只会是聘用欧美人才的零头。Aramex不是联盟里最大的公司，但他取得了主导
权。
如何反应这么快，靠三大汇流。
首先，约旦年轻一代的软件与工业工程师已经成年，步入铲平的竞技场。
他们发现，一切可以用来做大事的合作工具，他们手边都有，跟Airborne在
西雅图手边的完全一样。工具要怎么用，全凭他们的精力与想象力。事实上，
通过互联网为加盟伙伴做后勤，比大家各自与西雅图连线有效率多了。像Air
borne那种中央管理式的架构，要改过来与互联网连线，反而吃力。
其次，Aramex没有旧时代留下来的过时系统需要更新，可以直接上网，运
用最新的科技。互联网让Aramex做大。大公司花几百万做出来的庞大系统，A
ramex花小钱就能做出来。2004年1月，Aramex上线，衔接得毫无瑕疵。Ara
mex用的是互联网平台，都不必Aramex派人去安装，也不必去加盟商做实地训
练。加盟商都可以通过Aramex的系统在网上建立自己的客户资料库，进行自
己的追件查件，做这个新的虚拟全球货运网的一分子。如今，Aramex有了四十
多家加盟伙伴。
【成功法则3】大应该做小。大公司要在抹平的世界里蓬勃发展，方式就
是籍着学会让客户做大，自己则做小。
星巴克的创始人兼董事长霍华德？舒尔兹说，估计依星巴克的点选单，可
以调制出一万九千种不同风味的咖啡。换句话说，星巴克让顾客依自己的规格
设计自己要喝的饮料。舒尔兹说，星巴克从没想过要提供豆浆，许多店长却频
频碰到点豆浆的顾客，只好大白天跑去对面的便利店买几箱几箱的豆浆。星巴
克被顾客上了一课，今天星巴克的饮料约有8％含有豆浆。“豆浆的各种喝法并
不是我们凭空想出来的，是顾客自己想的。”星巴克只是跟顾客合作。
最聪明的大公司了解到：三大汇流允许企业跟客户之间全新的方式合作。
这样企业可以做到很小很细致的服务。做小的方式并不是锁定每个消费者提供
个别服务。那是不太可能的，也太贵。聪明的大公司是把业务尽可能变成一张
自助餐台，也就是创造出让每个客户自己服务自己的平台，依他们自己的方式、
步调、时间、品味。等于是把顾客变成员工，同时还要让顾客掏钱买消费的乐
趣！
“以大做小”的另一范例是网上券商E*Trade。CEO卡普兰解释说，E*Tra
de之所以能提供细腻的服务，就是当初认识到，互联网泡沫再破灭，整个喧嚣
的背后其实有很重要的事情发生，就是网络创造出“企业与消费者接触的全新
平台”。留意趋势的企业都了解，“自导型消费者（self…directed consum
er）已经诞生。网络等抹平世界的工具已经让每一位消费者都可以依自己喜好
的价格、经验、服务，量身订做产品。大企业只要在科技及流程上做好调整，
给自导型消费者更大的自由，让消费者做大，企业自己就能做的很小。企业可
以让消费者感觉：每一项产品或服务都贴近他的特别需求，是专为他一人定制
的。事实上，企业只是摆出一张数字化自助餐台，让消费者自己来。
在金融业，这种做法已带来深深的改变。过去，金融业是由大银行、大券
商、大保险公司主宰。业者告诉你，你会得到什么，如何得到，何时何地得到，
该付多少。顾客虽然不喜欢银行待我的方式，但也别无选择。但世界抹平了，
有了网络，消费者感受到他们可以拥有更大的掌控权。消费习惯愈调整，从书
店到金融业者的各种厂商也愈需要改变，需要提供掌控的工具给消费者。
卡普兰说，网络股大跌时，E*Trade也不能幸免。但私底下，消费者已经
尝到权力的滋味，一尝到就不一样了，从本来的企业掌控消费者行为，变成消
费者掌控企业行为。做生意的规矩变了，你不加以回应，不提供顾客想要的，
别家就会提供，你就会出局。金融业者曾努力做大，现在则都努力做小，让顾
客去做大。E*Trade并不自视为银行、券商、融资等不同金融服务的集合，而
是为自导性最强的金融消费者而服务的一种整合体验。三、四年前，你上E*T
rade的网站，会发现证券户在一页，融资户在另一页。今天，你在同一页就可
以看见你的所有账户。
【成功法则4】最好的企业将是最好的合作者。在抹平的世界中，愈来愈多的
任务都必须通过企业内外的各种合作来达成，道理很简单：未来的价值创造，
无论在科技、营销、生物医药，还是制造，都会变得复杂至极，绝非单一部门
或单一企业就能掌握。
下一波创新一定会交叉用到许多不同专业的先进知识。每一个领域的最尖
端都愈来愈专业化。大部分的情况，一家公司或一个部门的专业都只对业务或
社会挑战的很小一块儿有用而已。所以，有价值的新突破一定要融合许多小颗
粒的专业。合作才会如此重要。举个刺激点的例子：电玩。长久以来电玩的配
乐都是外包的。后来业者发现，配乐如果配得好，不仅电玩可以卖的更多，配
乐还能单独出CD或提供下载。所以有些电玩大厂就自设音乐部门，有些艺人
也认定，要宣传音乐，给电玩当主题歌要比电台播送有效得多。抹平的世界连
接的知识库越多，专业就分的愈细，将不同专业做重新组合而产生的创新就越
多，管理跨业合作的能力就会愈重要。
也许，要说明这种“典范转移”之中企业该如何应对，最好便是拿一家最
传统的制造商来检视：劳斯莱斯。听到“劳斯莱斯”，心里可能就浮现一台闪
亮的手工车，前有穿制服的司机，后有一对衣冠楚楚的绅士名媛，正在赴温布
尔登网球赛的途中。 让我告诉你，劳斯莱斯早就不制造汽车了，它的汽车
部门已于1972年授权给德国的BMW。目前它50％的营收是来自服务。1990年时
的员工还都在英国，但今天已有四成员工是在英国以外。今天，劳斯莱斯的核
心竞争力是以涡轮机为代表的动力系统。它把约七成五的组件外包给它的全球
供应链，其余约二成五的关键技术组件部分则自己制造。公司CEO约翰罗斯认
为，劳斯莱斯还有一项核心竞争力就是结盟的能力，在生产与服务领域都结盟，
跟大学也跟同业结盟。“你必须有纪律，才能清楚盟友可贡献什么，我们又该
贡献什么。研发、供应商、产品都有结盟的市场，公司必须具备一个可以应对
的架构。
劳斯莱斯应对世界抹平应对的这么好，它的作法将会是愈来愈来新创企业
的准则。假如今天你去硅谷找创投，说你打算成立新公司，但不考虑外包或岸
外生产，他们会马上送客。今日，创投业者要知道你打创业第一天，就准备利
用三大汇流，就能在全世界找最聪明、最有效率的人才合作。所以，在抹平的
世界中，有愈来愈多的公司一诞生就是全球性公司。 印度WIPRO的总裁保
罗说：“以往，创业时可能会想，希望在二十年内成为跨国公司。今天则要想，
创业第二天就要成为跨国公司。”现在，很多三十人的新创公司是二十名员工
在硅谷，十名在印度。如果公司的产品不只一种，有些制造可能会在马来西亚
及中国，有些设计在台湾，后勤支援在印度与菲律宾，工程在俄罗斯及美国，
这便是所谓的微跨国公司（micromultinational），是未来的潮流。
【成功法则5】世界抹平后的第一流公司会定期照胸部X光来保持健康，并把
结果卖给客户。
在抹平的世界里，利润空间变香草的速度很快，所以今天的第一流公司都
会定期照胸部X光，随时界定自己的利润空间何在，并加以强化，把香草包出
去。给公司照X光，就是将公司的业务拆成大小组件，投影到墙上的大屏幕，
供你研究你们公司的骨骼。每个部门、功能都放在方块中剖析，标示为成本或
收入的来源，还是两者皆有一点：是独特，还是别家公司也能做的香草，可能
还做得更便宜更好。通常一家公司会有四五十个组件，照X光就是要回答，你
为每个组件花多少钱？你的强项是哪些？哪几项是独特的？哪几项是和别家
一样的？哪几项是你虽然有能力，却不确定是否能胜出，因为要花很多钱？回
答完这些问题，找出四五个“热点”。一两个可能是核心竞争力，别的可能是
你本来不知道可以好好发展的技能。其他热点却可能是重叠了五个不同部门的
功能或服务，包出去可能更好更便宜，如果包出去所造成的不便是可以克服的，
就应该包出去。
一般的公司只要有25％是核心竞争力，是有策略意义，是独特的，那就很
不错了。
2004年2月25日，惠普宣布赢得孟买的印度银行一亿五千万美元的外包
合同，为其750家分行做好核心电脑系统的安装及管理。印度银行做的是所有
跨国企业都做的事，将不算核心竞争力的功能外包出去，将自己不可能做到最
好的功能也包出去，只是将此包给一家美国公司让人奇怪。惠普相关负责人表
示，惠普不时招待客户来访，很多客户都对在178个国家拥有业务的惠普应对
世界抹平的能力刮目相看。惠目曾有多达87条供应链，每一条都是垂直且独
立管理，如今压缩到只剩五条，分管500亿美元的业务，而会计、账务、人力
资源等功能都全公司统一处理。客户都非常感兴趣惠普是靠什么系统做到有效
整合。
惠普看到客户对自己的内部系统这么有兴趣，有一天终于自问：“嘿，干
吗不把这个拿去卖呢？”这就成了惠普企业流程服务的核心。它帮自己照胸部
X光，发现里面有别人想要的资产，那就是商机。
【成功法则6】第一流公司外包是为了致胜，而非缩编。外包是为了更快、更
便宜的创新，是为了成长，为了取得更大市场，为了请更多、专长更不同的人
才，而不是为省钱而炒更多人鱿鱼。
LRN公司专门