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企业的战略与战术容易复制或模仿，然而，企业的执行力却不是那么容易，须一点一滴地打造与培育，你除了足够地去重视，别无它法。另外，假如要评价企业战略与战术好坏的问题，其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力，或者说是否具备合适的执行人才，否则评价战略与战术的好坏，便失去实质意义。总之，企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓，它是企业发展过程中一切的基础。
2。企业执行力建设的重点或核心是什么？如何评价一个企业执行力强不强？
多年来对企业执行力的研究与实践发现：好的执行力来源于好的制度，进一步来源于优秀的企业文化。若想拥有持续的、稳定的执行力，必须重视制度与文化建设。提高执行力离不开培训员工的素质与能力，但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化…它是一项长期的工程，不管你接受与否。
评判企业执行力的强不强关键看结果…是否实现既定了目标，而非执行过程。结果是评判执行力强弱的最好标准，也是唯一的标准…不管你的过程是如何美妙。例如，评价一个员工的好坏，不是看它的工作态度有多好，而是看它创造了多少价值，企业只为结果买单，员工靠结果生存，没有为企业创造价值，也就没有结果，那就是盗窃…拿了不该拿的钱。所以，企业执行力强不强，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你创造了比别人更大的价值。它是执行力的基本底线，失去价值的贡献，谈论执行就没有任何实际意义。
3。领导力决定执行力，执行力保障领导力，二者相互推动、相互促进，那么，如何处理好领导力与执行力的衔接问题，并真正实现执行力的落实？能否举例说明？
从某种意义上讲，员工的执行力等于管理者的领导力，一个好的领导人才能带出强大的执行团队。它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面，这些都属领导力的重要范畴。
例如，从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的妻子说：“尔夫被毒虫所吸也” 。结果妻子没有任何反应，就像没听见似的。于是，秀才又大声地重复说道：“尔夫被毒虫所吸也”，妻子仍然没有什么反应。这时，作为大男人主义传统思想的秀才大怒道：“老婆子！赶快起来，你老公被蚊子咬死了”。妻子闻声，迅速爬起来，赶走了蚊子。不难看出：开始时，妻子没有任何行动皆因为听不懂，甚至以为丈夫梦中吟诗。同样，企业中许多看起来缺乏执行力的员工，其实与目标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分，当然还包括其它诸方面。
执行力的落实不在员工，而在管理者的身上。领导力越强，执行力就强，领导力成就企业的执行力，而企业执行力是评价领导力的最好的标准。它不是单纯的培训教育，也不是一朝一夕就能达成。
4。导致企业缺乏执行力的因素有很多，例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。您是如何看待这一问题的？
员工的执行力问题其实是管理者造成的，除了上述的所说，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，给了员工找理由与借口的机会，如果员工找理由与借口，那么至少说明企业的制度还不完善。管理者要把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。另外，战略的本身不具有执行性，领导人在制定的战略目标时，要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹配，你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。其次，布置任务不等于完成工作，需要领导人的亲自参与。把执行的责任直接归结为下属，认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。同时，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不从；上梁不正、下梁歪。领导应该身先士卒，以身作则；在现代企业里，管理者更应该如此，一个领导的执行力是下属执行力的上限。
5。执行力的关键在于透过文化影响企业员工的行为，因此营造执行文化是企业执行力建设的关键。那么，执行力文化和企业文化之间是什么关系？应该如何让执行力文化能够深入人心？
执行力打造来源企业领导人的第一推动力，有什么样的领导人就有什么样的执行方化。在电视剧《亮剑》中，主人公李云龙的一番话印象深刻：“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种性格和气质大部分又是由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队的灵魂永在！”的确，执行文化来源于公司或团队最高领导。当年，海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化，在负债147万的情况下，不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识，这需要一种领袖魄力与气质。当时张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为一等品、二等品，甚至还有等外品，好东西卖给外国人，有缺陷的产品出品转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱？只配用劣等品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责，难怪人家看不起我们。从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，让我们把这些废品砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性…今天不砸了这些冰箱，明天别人要砸咱们的工厂…！”所以，要想执行文化深入人心，必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质，公司的战略目标方能真正实现。
第一部分前言
一个领导者，怎样才能让企业长久地生存下去？又怎样才能保持基业常青？这是所有企业家都无法回避的问题，必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果——要么杰出；要么被淘汰，没有第三种。
对于这些问题，不同的人给出了不同的答案。有人说管理就是决策；又有人说企业文化决定一切；还有人说愿景才是企业的根本……面对如此之多的“硬道理”，每一个又都是这么言之凿凿，很多领导者感到难以取舍。在面对取舍两难的状况，大多数领导者采取的是全部吸收的原则，既然都是硬道理，何不一起“拿来”，管他这个道理那个道理，只要有理，就都是“硬道理”。
谈到“拿来”，我们的许多领导人都是非常谦虚和勤奋的。从安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”，到杰克·韦尔奇的“要做就做数一数二”，都不遗余力地全部搬来。然而，随着时间的推移，越来越多的领导者发现，这些 “硬道理”并未给他们带来惊喜。相反，低层次的理解、生搬硬套的模仿，带给他们的是领导的不伦不类，是更低的效率、更差的业绩。
这种糟糕的状况迫使他们不得不思考：究竟什么才是有用的硬道理？到底该在这些硬道理中领悟到什么？究竟该怎样改进自己的领导才会取得理想的效果？
真正的硬道理应该是能够引发思考，又符合实践者自身条件的，应该是简单明了，而又可以解决实际问题的。且领导者不能只停留在表层上的模仿，更关键的是选择适合自己实际情况的先进理论，再加上自己的理解与升华，把它们用于实际管理工作中去。运用它们帮助企业赢得市场，积累基业常青的竞争实力和成长潜力。
引导企业找到真正的成功之道正是本书的宗旨和原则。本书在系统研究了世界级成功企业的优秀的经营理念的基础上，提炼出了22条具有革命性和普遍的适用性的最为卓越的管理方法。这些方法曾经引导过英特尔、微软、通用电器等等一大批企业走上了事业的巅峰，并还将帮助他们在未来的岁月里继续开疆辟土，实现新的发展和增长。
企业的管理者，不是管理理论专家，而是实际工作者。他们的成败非常显而易见，就看他们的企业是成功了还是失败了。他们没有时间和精力，更没有必要去研究复杂艰涩的理论，他们需要的就是这些简单扼要，能够直接拿来就用的“硬道理”。所以，在本书中，根本看不到晦涩的理论，读者能够看到的只是一个个鲜活的事例，足以帮每一位企业管理者解构复杂的理论和深奥的原理。
最后，对于管理者可能存在的管理上的疑问，本书也无法提供终结的答案。正如前面所说，道理虽“硬”，但其中的奥妙还必须你自己去体会，自己去实践。但是，毫无疑问，这些“硬道理”能带给你的，将会是茅塞顿开式的幡然顿悟。
第一部分你奖励什么 就会得到什么（1）
在很多领导者看来，奖励是最简单不过的事。他们每天，都会对某些员工进行奖励。但就是在奖励这件简单的事上，很多领导者却常常犯着这样的错误：口口声声说要注重实效，却奖励那些看起来最忙，又毫无工作成果的人；总是大声疾呼“要对公司忠诚”，却付高薪给那些威胁要离职的人；总是在开会时鼓励员工去创新，却常常惩罚那些敢于发表不同意见和敢做敢为的人；总是强调节俭，却以最大的预算增幅，奖励那些将资源耗得精光的人……
奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常有技巧的。如果领导者不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工的良好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，领导者必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者奖励的初衷。
你会得到你所奖励的，即使它是错的
有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。
蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。
这个寓言说明了什么呢？人们奖励什么样的行为，就会得到更多这样的行为。渔夫对蛇捕捉青蛙的行为给予了几滴酒的奖励，这使得蛇意识到它的这种行为是有利可图的。
在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，那么除非这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青蛙回到渔夫身边的。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到企业的管理中去，就会得出一个这样的结论：领导者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒领导者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动——奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
毫无疑问，要激励一个人去做某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。领导者所说的激励的话、企业的目标等等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。如果一个企业有非常动人的企业文化，有非常远大的目标，但却不能保障员工现在及以后的生活，那再怎么振奋人心的精神激励，也不会长久有效。
员工们在热血沸腾过后，会逐渐平静，然后不断问自己这样做对我有什么好处？所以，作为一个企业的领导者，最重要的任务就是发现员工的真实想法，并将他们的个人利益与企业的目标和需求结合起来，建立明确的价值标准，再通过有效的评估与奖惩，把它表现出来，才能真正长久地激励员工，让他们努力去做领导者希望他们去做的事，成为领导者所期望的那种人。
第一部分你奖励什么 就会得到什么（2）
曾经有一个企业，为了促使销售人员多与顾客联系，制定了这样一个奖惩制度，手机话费不满300元的，不予报销；超过400元的，不但予以全额报销，还有奖励。领导者制定这一制度，本意是想促使员工多与顾客沟通，但结果却不如企业所愿。业务员为了达到300元话费，大打私人电话，有的竟然用手机打长途与朋友聊天。这一制度不但没有使业绩增长，反而浪费了公司的资金。
这个事例说明，领导者会得到他所奖励的行为，即使是错误的。但是如果不对正确的行为给予奖励，也会产生不好的效果。
美国有一家生产服装的公司，因为常常接到一些紧急的订单而不得不加班。一开始，绝大多数工人都愿意在午休时，抽出半个或1个小时来多做些衣服，以便能完成一天的额定工作量，又不耽误下班。有的人还会想办法提高效率，提前完成任务，以便换回半天的假期。
但是，没过多久员工们便发现，老板似乎把他们牺牲午休时间看成是理所当然的。甚至如果他们正常午休，还会遭到惩罚。而那些提前完成任务的，也得不到任何奖励，还得照常加班。员工们的努力，没有得到肯定与奖赏。久而久之，他们就再也不愿意付出额外的劳动了，有时被迫加班