“对呀，成品就可以由高向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”
福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。
充分信任，大胆任用，不加干预，正是福特汽车公司第一次繁荣的原因。
但好景不长，辉煌战果冲昏了老亨利·福特的头脑，这个“汽车王国的君主”似乎“旧病复发”，忘记了当年创办公司的惨痛教训，突然又对总经理的职权垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁荣的顶峰期，老亨利·福特毫无根据地辞退了劳苦功高的詹姆斯·库兹恩斯，不再相信任何人，又开始实行个人独裁，使福特公司的状况又回到第一阶段的水平。
第一部分信任员工 就放手让他去做（2）
福特听不进别人的不同意见，也不愿接受建设性的意见。他的这种行政领导方式，使全福特公司陷入了极度的混乱之中。1929年，福特汽车在美国汽车市场的占有率降到31。3％，到1940年，跌至18。9％。到1945年，福特公司每月亏损900万美元，濒临破产的边缘。
后来，是福特二世挽救了福特汽车公司，进行了一次彻底的改革。他“三顾茅庐”请来了通用汽车公司原副总裁欧内斯特·蒲里奇，全面负责领导福特公司。1946年年中，蒲里奇走马上任，当年便使公司扭亏为盈。第二年除去贷款，取得了6 636。7万美元的净收入，尔后利润又逐年上升，到1950年，利润高达2。58515亿美元。
也许不轻易信任别人，又酷爱权力是福特家族的传统。福特二世在20世纪50年代后期，又重复了他祖父当年的错误，变得越来越独断专行、刚愎自用，1960年，福特二世的作为，迫使欧内斯特·蒲里奇引退。亨利·福特二世亲自掌握了福特的大权，不管大事小事，只要他认为正确的事就去做，从不征求别人的意见，也不与董事会商量，事后也从不作解释。
福特二世的家长制管理使公司的人才纷纷另觅新主，汽车市场占有率一年低于一年：1978年尚占美国汽车市场的23。5％，1981年跌至16。6％，1980年到1982年仅3年时间，公司亏损30亿美元。
1980年3月，63岁的福特二世终于被迫宣布辞去福特汽车公司董事长职务，把掌管了35年之久的经营大权，让给福特家族以外的管理专家菲利普·卡德威尔，宣告了“77年的福特王朝的结束”。1982年65岁的福特二世正式退休了。福特汽车公司在新任领导的管理下实行了员工参与管理，日渐走上了复苏之路。
福特家族不信任员工，导致企业出现了大权独揽的局面，最后产生了两个问题：管理者干了别人可以干得更好、更有效率的工作，打击了员工的积极性；耗费了自己的时间、精力和资源，最终使企业受到了不应有的损失。
向员工公开一切，让每个人都参与决策
日本松下集团，从不对员工保守其商业秘密。当新员工第一天上班，松下集团就会对员工进行毫无保留的技术培训。
也许有人会心存疑问，松下公司难道就不怕泄露商业机密吗？
对此，松下幸之助却认为，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品，从而加大企业的生产成本。这种负面影响，比泄露商业机密所带来的损失更严重。在很多企业，尤其是以脑力劳动为主的企业，其生产根本无法像物质生产那样被控制，所以，信任是惟一的选择。
优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式，增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，激励其人，发挥其力。除此以外，别无良法。如果管理者真正这样做了，一流的创意、强劲的竞争力以及瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。
位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。
公司总经理了解到这一情况后，决定亲自来管理一段时间。他的第一个举措是：让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条：“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的，请通知我。”然后签上自己的名字，亲自将产品寄出。
不仅如此，每当厂里要做一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，对自己的每个想法畅所欲言……新的管理措施试行仅一个月，旷工和缺席的现象就奇迹般的消失了。员工的抱怨声也没有了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说：“新制度成功的关键就在于职工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”
所以说，一个公司在做一项新的决策时，如果能不论职位高低，让员工平等地“走”进来参与制定，常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”，工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。说白了，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲！”这或许也是对“参与能激励员工”的最佳诠释。
让员工参与的激励方法虽然最经济最有效，但真正做起来却并不容易。那么，管理者究竟如何实施员工参与措施，让员工的激情水涨船高呢？
在通用电气公司，韦尔奇要求公司定期召开一个为期三天的研讨会，地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自于公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40～100名之间。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带队。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每位代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决或者进一步询问情况。员工激励措施操作时间不长，就出现了良好的激励效果。通用电气公司的每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量，以百倍的热情努力地做好工作。
通用电气公司的一位高级主管曾无比兴奋地说：“我实在想不出，还有什么能比参与更能提高员工的士气。”
第二部分再伟大的战略没有执行也只是空谈（1）
2000年财富500强中前200名的企业中，有40家的总裁被迫离开。他们个个是战略家，曾经取得过辉煌，但是为什么还是失败？
当领导者把精力全部投入到战略制定和远景规划上，而收获的却是糟糕的业绩时；当企业的各层管理者都笃信“只要授权得当，管理工作绝对是件轻松的事”，并身体力行，但最终却一败涂地时，我们不得不重新思考对于企业来说最重要的是什么。
战略是重要的，它意味着全新的飞跃；远景规划是重要的，它指明了企业奋斗的方向；授权也是重要的，它保证了企业的正常运转……但我们发现，要想使这些重要因素发挥作用，必须依靠执行。没有执行力，所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的计划都只是幻想。
企业失败，有20％是总裁错了，因为他的战略错了；另外的80％还是总裁错了，因为他的执行层错了。企业的领头者缺乏执行力，没有一支高绩效的执行层，就只能眼睁睁地看着好的战略、好的决策变形走样，最后失败。
杰克·韦尔奇说：“即使是错误的决策，我们也可以通过执行来把它做对，而不是再回来讨论。”摩托罗拉总裁高尔文则说 ：“执行是一门战胜对手的学问。”
在全球化的今天，企业将面临着越来越严峻的挑战，要想在竞争中保持优势，就必须重视执行，提高企业的执行力。
执行力决定着企业的兴衰成败！
踏踏实实做事是做企业的首要原则
在一份全球1 000名著名经理人的问卷调查中，80％的经理人在回答如何使公司的目标落实到实处时，表现得语无伦次和空洞无物。他们通常这样回答：创造愿景、成立团队、授权员工等等。这几乎是所有企管类书籍里谈烂了的话题。任何一名企管类专业的在校大学生都能给出一个更为出色的答案。从这可以看出，大多数的高层管理者，是不屑于去管理这些具体而琐碎的小事的。
而问题恰恰就出在这里。实际上，执行的关键并不在于用多少案例来证明自己所做出的战略计划的正确性，也和企业的资金实力没有太大的关系，而是在于深入细致地考虑具体问题，考虑组织是否可以完成这个目标，以及如何使这个目标落实到实处。也就是两个字——去做。
作为一名管理者，如果不知道如何去执行，那他所有的工作都将无法取得预期的效果，他取得的全部成就也不过是整个企业和部门业绩的集合；作为一个企业，如果不能够建立起具有执行力的管理层，将会对公司的能量、人力和资源造成一种巨大的浪费，更无法真正适应不断变化的环境。执行，应该成为企业的战略和目标的重要组成部分，因为它是目标和结果之间最重要的一环。
原康柏公司总裁埃克哈德·法伊弗被解雇时，康柏的创始人和主席本·罗森也不得不承认，法伊弗之所以失败，原因并不是他所制定的战略的问题——在6年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大（仅次于IBM）的计算机公司。这个战略并没有问题。
第二部分再伟大的战略没有执行也只是空谈（2）
法伊弗在微软和英特尔建立Wintel体系之前就已经注意到这样一个体系所具有的市场潜力了，并且他深信这样一个体系可以为包括掌上电脑和服务器网络在内的所有设备提供服务。但光发现还不行，单凭康柏公司的实力根本无法建立这样一个系统，尤其是为客户提供计算机服务方面更不是康柏公司的长项。为了大举进入服务市场，法伊弗先后兼并了高端服务器制造商天腾公司和数字设备公司。事情进行到这，一切都十分完美，法伊弗的战略计划环环相扣，而且看上去前程似锦。但他失败了，并最终被迫离开康柏，为什么呢？
本·罗森说，问题在于如何执行，如何落实计划，从而使公司运营变得更有效率。尽管法伊弗的战略完美无缺，但他忘了重要的一个问题，那就是如何使康柏真正进入服务市场。仅兼并一些开展计算机服务的公司还远远不够，还必须采取措施，整合资源，使康柏公司具备提供计算机服务的能力。法伊弗没有对这些具体事情投入更多的关注，没有完成整合，最终失去了大好的市场机会。
当企业养成一种虚荣、空想、形式主义、不注重具体问题的处事习惯后，就不可避免地会遭遇失败和挫折。踏踏实实地做事不仅仅只是做人的原则，也是做企业的原则。在当今日益激烈的市场竞争中，在市场机会稍纵即逝的商战中，经营者如果想要获取利润，就必须以踏实的心态来经营企业，在实际行动中关注具体的事情，才能确保有效执行，企业才能实现理性的发展。
戴尔公司是近年来表现得最为卓越的公司之一，在经过不到20年的时间里，一跃成为世界最大的PC制造商。这是一个已经创造了神话的公司，但公司所拥有的良好的执行文化，对具体问题、细节问题的关注精神却没有丝毫的减弱和动摇。而这也正是戴尔公司成功的最为关键的因素。
和大多数公司总犯“言出不行”的错误不同，戴尔公司是言出必行的。每一名员工都必须把自己的工作做得尽善尽美，在公司的最高领导的监督下每一个环节的工作都必须落实到实处。很多人把戴尔公司的成功归纳为其所实行的直销策略，但实行直销策略的企业有很多，它们并非都表现得相当卓越，戴尔公司的成功实际上依靠的是踏踏实实做事的这种执行文化。正是由于每一名戴尔员工都关注具体的事情，公司所实行的订单生产才能发挥出最大的经济效益。只有每一个环节的工作都落实到了实处，企业的存货周转率和资金周转速度才得以提高。
注重具体问题就是确保将每一个环节的工作都落到实处。要做到这一点，不仅需要员工明确自己的职责，并做好自己所应负责的工作，而且还需要高层管理者将关注的焦点从美好的设想转移到如何实现这一问题上来，制定具体的可执行的行动方案，并关注方案的执行。
企业想要成就卓越，不仅需要卓越的战略规划，而且还需要脚踏实地地落实计划的韧性和勇气。正如欧莱雅（中国）有限公司总裁盖保罗先生所说，一个企业要想取得成功，就必须既要像诗人一样有激情，又要像农民一样实干，只有诗人加农民才能站稳脚跟。实际上，不管是诗人的激情，还是农民的实干，都不应该仅仅为企业中某一人或一部分人所拥有，只有企业中所有的人——不管是CEO还是最普通的员工——都同时拥有这两种精神，企业才有资格立足现在，创造未来。
第二部分进行以执行力为重点的绩效管理（1）
企业执行力的提高，关键靠员工。只有员工积极努力地做好本职工作，战略计划才有可能得到执行。但要让员工做好工作并且多做工作并非易事，这要求企业必须具有公平合理的绩效管理措施