没有什么意义可言了。
（2）协调纷争。在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时管理者缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。管理者在完善目标，对各方达成一定程度妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚，即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。
（3）信息共享。共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现，在这些观点中有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮枝梢末节，就是在下属中形成一种占上风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或管理者与下属间的尴尬和僵局。解决这个问题的方法在于：必须给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据，这就是信息共享。信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便作出决定等现象。
坚定地说出你的观点
作为管理者，必须要坚持己见。坚持己见不同于盛气凌人，它是指维护自己的观点和立场，而不是靠争斗来解决问题。坚持己见的人会通过与人们进行诚实、公正、非对抗性的交流来表达自己的需要。
重视自己的需求，提高自尊感。当你坚持己见时，你会自我感觉良好，因为你意识到自己对遇到的境况和挫折做出了正确反应。
学会辨认坚持己见和盛气凌人之间的区别，不要盛气凌人。把精力集中在使你产生挫折感的事情上，而不是某个人身上。
学会问心无愧地拒绝，你有权利维护自己的感情和需要。
也许你会发现自己的心怦怦直跳，双手也在发抖，但是不要让自己失控，因为只有这样才能更好地坚持己见。
当你坚持己见时，应该面对“你的对手”，同时保持站立的姿势，背部挺直，两肩放松。要坦率而直接地注视对方，但要避免挑衅般地死盯住某个人。
说话时要吐字清晰、斩钉截铁、语调稳健。你的声音越从容，你就会越自信。
向他人说明使你感到不满的具体原因（比如：“这份报告缺少目录页”）。
向他人说明你的感情（比如：“这份送交的报告缺少非常重要的部分，这令我很不安”）。
用你的身体和声音说明你所关切的事情是非常重要的：
（1）发言时斩钉截铁；
（2）清晰而缓慢地说出自己的需求；
（3）保持身体前倾；
（5）正视对方。
说话时要强调自我，这是坚持己见的真正本质，做到这一点你就能清楚地表达自己的愿望和期待，同时还不必把对方置于敌对的立场上。比如，你可以采用“我想”，“我感觉”，“我愿意”等句式来表达自己的意愿。
在阐明自己的观点时，不要把与主题无关的旁枝末节混合在一起。如果谈话的局面暂时失控，你可以说：“我理解你的感受，但是我觉得应该首先解决问题。”从而回到原来的话题上去。
如果你感到对方在敷衍你或者有意拖延时间，你可以使用“重复播放”的技巧，尽可能多地重复自己的观点。比如，你可以不断地说：“这件事我们下次再谈。刚才我们正在谈的问题是……”
要清楚地知道自己的目的，不要泛泛而论。比如，说“这些报告要在六月份之前完成”比“我手中的全部工作都得尽快完成”更有效。
说明如果不照你说的话去做，会给双方造成什么样的后果。
在你必须拒绝某项请求时，不要一开口就先说对不起。如果你对一件事情不觉得抱歉就不必非得表示歉意。要斩钉截铁而不是彬彬有礼地表示拒绝，并辅以简短明白的解释，冗长的解释会使事情复杂化。
如果你们的讨论毫无进展，你可以对交谈的过程做简单的回顾。比如，你可以说：“我觉得我们在兜圈子，这真让人泄气。我到底做错了什么？可你却根本不能理解我。”
坚定地说出自己的观点，但也不要忽视对方的观点中有价值的因素。做好倾听以及尊重其他见解的准备，乐于对任何有道理的观点表示赞同，但对那些仍然令你无法接受的观点要坚持己见。
如果你们不能达成一致，就需要采取折中的办法，你可以说：“我们还是保留各自的意见吧。”然后继续进行自己的工作。同时，你需要尽最大可能避免再次与此人合作或者避开此事。
如何让员工贯彻你的想法
下面是帮助你贯彻想法的六条指导原则，请务必牢牢记住。
1．要事先想到任何可能出现的不测
第72节：如何让员工贯彻你的想法
永远要在事前考虑有可能发生的、会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。依靠你对形势准确的评价能做出正确而及时的决策。要使用我前面告诉你的那句问话：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。
2．向关键的下属员工征求意见
在你做出最后指导之前，最好要向你的下属员工征求一下意见，听听他们对你的指导看法，吸取一下他们的经验和思想。你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时你就可宣布你的最后想法，从那时起，你就有权利期望你的下属员工全力支援并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
3．知道宣布你的想法的适当时机
选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你领导的领导者有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们就会没有足够的时间去制定他们自己的计划，让他们来贯彻你的想法。
最主要的一点是，你不要对你的下属员工的下属员工宣布你的计划和命令，这样会使你的下属员工为难和被动。他们向自己的下属员工说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。
4．鼓励下属员工以变应变
什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能棦生，鼓励你的下属员工对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。
5．要让下属员工充分了解全局
当你做出了正确而及时的决定以后，你一定要保证做到该知道的人都知道你的想法的内容。如果你做不到这一点，就难免出大错，届时责任应该由谁来负呢？而问题又岂止是该由谁来负责这样简单呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重，只有让下属员工了解全局，才能很好地贯彻你的想法。
6．要重视你的意图的长远影响
仅仅考虑你的想法会有什么眼前的利益和作用是不够的，你必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。你要记住，当你的下属员工开始贯彻你的想法的时候，事态就会发生连锁反应。
切记，不要让你今天的指导，给明天管理下属员工带来种种麻烦！
指导方法五不要
指导方法有五不要，作为上司的你必须谨记。它们分别是：
1．不要要求永远正确
有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服，一双鞋这样的小事都拿不定主意，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。
2．不要混淆客观事实和主观意见
你的指导是建立在有力的事实基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭受到各种各样的烦恼。
3．不要不了解足够的情况就匆匆地做出决定
缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实，但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。
但是图省事而不去收集可供参考的各种事实，那可是不能让人原谅的。有其他重要的顾虑，所以总是犹豫不决，以致失去了一个大好的机会。为什么呢？就是因为没有得到足够的情报，所以也就无从做出正确而明智的决定。
4．不要害怕别人说三道四
有很多人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布他们的决定，主要原因是害怕别人批评，这就是说他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。
希望别人尊敬是我们人类的最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。你要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。
5．不要害怕承担责任
对于有些人来说，一个决定不是一个选择，而是堵坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的，多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。
然而，若你由于害怕承担责任而不采取行动，你将一事无成。若你发觉自己走上了歧途，不妨照我前面说过的那样，迷途知返，重新开始。敢于承认错误，敢于把错误的决定改成正确的决定，是一个人的领导能力和智慧的标志，也是走向成功的一种象征。
好老板是最会打气的人
身为企业老板，你可以环顾四周，看看部属是否拥有类似的特质，最好的方法是从你的办公桌后面冷眼旁观他们工作的样子，例如他们与同仁、顾客、主管、下级员工共事时，显现何种专业特长？在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的领导特质又是什么？他们所展现的哪一些特质和你自己的领导风格最相似？或者，他们的行事与你的风格有何不同？你能够在两者之间找到彼此吻合的共同点吗？
如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的骨干人选，接下来就把他们请进你的办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢安逸、有保障性质的工作，无意改变现状或向上爬；有些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就显得跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是言谈之间透露这样的讯息：我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你可能做个出色的老板。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。
获得你青睐的入选者应该立即展开学习的历程，基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位入选者发展必要技巧，以及最需要下功夫和他人协助的地方又在哪里。
第73节：好老板是最会打气的人
在这个调教过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导线上。其实，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援。
也许你很忙，调教人才所能做的毕竟有限，有时候你必须给下属更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予他们以真正的责任和新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之策，你会感到非常惊讶。
切记，当你第一次授权给“侍臣”助手时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率的决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划，他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个下属有没有从错误中学到教训，这意味着身为领导和考绩人的你，必须花长一点时间，才能得到最真切的观察。
等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了，你可以提供一些建议、做一些调整、给下属一些建设性的批评，或提供咨询，或是其他类似的矫正协助。惟有获得你的回馈，下属才可能学习和发展新的技能。他们需要了解哪些事情做得对，哪些又做得不好。
这时候你的角色是指引受训下属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出敏感度高、有人情味、机智练达的特质来。
犯错是人之常情，就像写错字需要橡皮擦，划破了皮需要绷带一样。有些错误固然会酿成无法弥补的灾祸，可是也有无数小过错是微不足道的。你的工作是拟定处理出错事件与犯错员工的政策，并且让每个人重新回到工作岗位上。
你应该把目光放在大局上，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。再提醒一次，这时候你仍然需极大的耐心，下属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好，给他们一次机会吧！
良好的老板也是最会打气的人，即使在事情似乎一塌糊涂、无可救药时，他们也能鼓舞起员工的士气。这些老板以言行来证明他们的计划终究会成功。在组织太平无事、业绩良好景气一片繁荣的时候，许多管理人可以担当为员工打气的任务；可是在