砑男挛欧⒉蓟幔谴难肫还懿们遣妓共渭樱峁蠡癯晒Γ鸷涠�5月，在亚特兰大康迪斯电脑大展上，“超凡”再次引起观众的热烈反响。这就是盖茨创意中的第一招。 盖茨的第二招就是新闻发布、演示会、现场培训、大造声势。 盖茨决定，10月1日，“超凡”同时进人全美电脑市场，他要求负责公关的汉森，要在广告宣传上造成轰动效应。除了采用维格尼尔他们在法国使用的训练经销商那一套外，还有新招。就是汉森、谢利、拉藤伯、布鲁门松一帮人搞出由盖茨审查的“先用对话，再用故事。” 10月1日早上7时，纽约、芝加哥、洛杉矶、华盛顿、波士顿、费城等各大城市的听众，同时从广播中听到了一段节奏鲜明有力，类似军乐旋律的乐曲，随之而来的一个庄严的男中音： “微软公司隆重推出‘超凡’软件，每个得到它的人将变得威力无穷。” 这时，出现了另一个声音：“真的吗？”“真的！‘超凡’软件是个人电脑最杰出的电子表格软件。” “哦” “漂亮的图形显示，高超的数据文字管理能力，简单方便的操作控制，妙用无穷。” “每个人都可以随意购买吗？” “不错！” “‘超凡’软件可以帮助用户战胜竞争对手吗？” “当然，每个人都有这样的机会……” 乐曲渐渐消失。 这则广告，以每天五次的频率，在各大城市电台的黄金时段播出，整整持续了一周。很快，几乎全美国的人都知道了“超凡”软件，知道了微软公司。 但是，事隔一年，盖茨再次为“超凡”展开宣传攻势。这次是易地而战，选择了电视台。这项活动名叫“新系统的灵魂”。 于是，每晚10点，当全美各大城市的观众打开他们的电视，就看到这样的故事： 一家大公司的办公室里，一名公司主管告诉手下员工，原有的电子表格软件用起来有些麻烦，想换一下，不知哪种好。 一个员工立刻回答：买“超凡”；另一个员工也说，“超凡”不错。 但是主管说没听说过“超凡”。他拿不定主意。这时下班时间到了，主管下班回家。 那两位员工下班后，偷偷把“超凡”安在了电脑上试用。 第二天，主管来上班，抱了一大堆材料要这两位员工处理，他原以为起码得用一天，不料中午，他们就把活于完了。 主管十分惊奇，问他们今天为什么这么快？ “用上了‘超凡’”两个员工齐声回答。 主管立即决定：“去！买‘超凡’。” 一时间，“超凡”家喻户晓。“走！买‘超凡’”更成了大大小小的电脑迷的口头禅。 借助广播、电视这一传播媒介，盖茨使自己的广告宣传带上了文化的色彩，一下子使“超凡”的影响跨出了电脑行业。 美国不少的大公司，如联合航空、美国航空、波音、可口可乐等公司，就是在盖茨的宣传攻势后，接受了‘超凡’的。 也许正如盖茨所说过的“许多使用个人电脑的用户，并不一定就对软件有多大兴趣，他们不一定都关心软件业的发展，甚至个人电脑的发展。他们只满足于现成的东西。”那样，盖茨才把对“超凡”的宣传扩展到行业之外，采用了流行文化的传播方式。 点滴智慧经营之道是与好的创意分不开的。聪明的人懂得如何用新颖的创意，为自己赚取财富和声誉。 7该出手时快出手 在激烈竞争的市场上，谁把握住了速度，谁就能最先占领发展的阵地。 ——比尔·盖茨 俗话说：先下手为强，后下手遭殃。如果把这句话运用在激烈竞争的现代商战中，显得更加贴切。作为企业家，他的目的就是赚取更大的利润。而谁能抓住瞬息万变的市场信息，谁能以最快的速度开发出新产品，把产品打出去，谁就能快速占领市场，谁就是胜利者。 身为软件王国一代帝王的比尔·盖茨，深知“速度”这个词对一个企业的重要性。它不仅能给一个企业带来巨大的利润，同时也是一个企业生命力的象征。 在20世纪70年代微处理器的诞生，标志着划时代的新技术已经到来，其功能每隔两年以指数的速率得以提高。盖茨和艾伦比别人更明白这一道理：这一技术发展的结果必将对小型电脑中运行的软件带来更多的需求。盖茨招贤纳士，广招人才，其机构不管如何扩大，它仍然有意地以小团体的形式出现，而上上下下的信息交流是频繁的，大量的，快速的，以至对市场的感觉非常敏锐。盖茨及其下属认真地根据需要设计、修正其战略模式并以此来指导决策，使公司更具备各种应变能力。 在强大的反馈系统中，盖茨十分注意在公司内部设置反馈的渠道。他要求部下反馈给他有关产品开发，出差旅程，人员招聘、销售业绩等信息。而这些信息报告为他掌握许多具体细节起了十分重要的作用，而对微软的其他员工来说，信息反馈是一项十分必须而且又非常重要的工作。 微软的技术支持部门要广泛收集来自市场和来自用户的信息，他们想方设法哪怕是用金钱做诱饵从一些内行人士中寻找数据。技术支持小组为支持者提供费用全报销的方式，使他们能够帮助处理产品使用中用户打来的电话询问。这种及时从用户中反馈过来的信息就可以使软件性能得到更好的改善。至此，收集信息并反馈却是其他公司的高级行政人员最厌烦的事情。 由于市场的迅速发展，1994年，面对个人单机使用环境的市场已经饱和，微软公司大举进人网络操作系统与网络应用软件市场。而且微软公司通过推出NTServer、SQLServer、Exchange Server等服务软件，成功切入由IBM公司、Sun、网威公司、Oracle、Inforrmix、Sybase等软件大厂所把持的商用服务器软件市场，使得微软公司的营业额持续飙涨。 扩张是比尔·盖茨的经营理念。 早在1997年，盖茨就开始大肆进军日本电脑市场，并取得了很大的成功。 “在微软成立仅仅两年之后，我就进军了日本市场，那可是大市场，许多重要的研究课题都是在日本进行的。” 而更早的是微软公司法国分公司的第一个办公室1983年5月2日就已开张。 根据1987年6月发表的福尔克纳市场研究总结报告指出，在美国的电子表格软件市场上，莲花1—2－3软件的销售量占80％，而多计划软件只占6％。但是，多计划软件在其他国家却销售看好。它在德国市场上占软件总销售额的60％，领先于莲花1－2－3软件，在法国市场上更是遥遥领先，占总销售额的90％。 莲花l－2－3软件在20世纪80年代末期，在法国的总销售额为15万套，而多计划软件在法国的销售额达30万套。 而对于东方，像中国这样的发展中国家，微软公司采取的是一种“培育市场”的长线式的战略发展方针。而且针对这些国家与美国本土的不同的特殊情况，微软公司采取了一系列有效措施。 首先，微软公司实行开发本地化版本，尽管应用软件开发支持工作困难重重，但这些国家却也积累了相当的软件开发人才及丰富的本地化版本软件的开发经验，而且工程师们都熟悉当地的市场、文化、习俗。 为了提高开拓市场的速度，微软公司采取的方法是与这些国家软件业的佼佼者联手开发其本地化的产品，例如，在中国，微软公司的合作开发单位便有清华软件中心、新天地、联想、先锋、晓军等数家国内知名厂商。并联合推出了中文版本的Windows系统、中文pce办公应用软件系统等产品。 由于微软公司本地化工作做的十分到位，他们取得了成功。 目前，就拿Windows系统等重要的软件来说，微软公司便能够提供美式英语、英式英语、俄语、西班牙语、德语等不同国家的版本，甚至还有阿拉伯语的Windows系统软件。微软公司面对收益极少的国家也不遗余力地开发当地语言的版本。因为盖茨知道，只有当用户了解微软公司的产品后，才可能购买微软公司的软件，成为微软公司的客户。 微软公司除了在新闻媒介上组织专栏文章宣传其产品外，还与世界各国主要的出版机构合作，通过授权，联合推出了一批又一批的微软公司图书，让用户熟悉自己的产品。 点滴智慧“速度”包括产品开发的速度，开拓市场的速度，产品推广的速度。 谁把握住了速度，谁就能在千变万化的市场中牢牢地抓住了发展的机遇。 当今世界，你如果不掌握一门专业的知识，就很难实现你的理想和抱负。翻开比尔·盖茨的发展史，你就不难发现这位世界头号富翁，既没有高大的厂房，也没有堆积如山的原料和产品库房，只有软盘和软盘中储存的知识。 他就是依靠着软盘和软盘中的知识，在短短的20年里创造了神话般的奇迹，到1997年底，公司拥有资产460亿美元，其市场价值已超过美国三大汽车公司的总和。 比尔·盖茨连续4年成为世界首富。不但成为世界上的巨富，而且在东南亚掀起震惊世界的金融危机。 微软的成功，表明了知识是创造财富的一种更为重要的资源。特别是信息高速公路联网后，知识对经济增长的贡献率将提高到90％以上，以知识作为主要生产资源的企业，比如微软、英特尔、IBM等信息产业企业，其生产总值已经超过通用、福特和克莱斯勒等企业，成为信息时代的主导型产业。 如果说比尔·盖茨在软件世界里是一个天才，那么他在挖掘知识的领域里更是一位杰出的人物。 知识经济的理论家推崇比尔·盖茨为知识时代的英雄，并以此强调，与昔日的资金、劳动推动经济的模式不同，在知识经济时代，经济增长的原动力在于创新，知识的创新可以产生巨额的财富。但是，知识的创新只是使比尔·盖茨成为英雄的其中一个前提，如果离开了风险投资的物质支持体系，微软和盖茨的成功将无从谈起。 在信息产业界，比尔·盖茨并不是专业技术的领先者，但他的商业天才是无与伦比的。他以高人一筹的市场远见与不凡的经营策略，成功地占领了信息产业的制高点。比尔·盖茨经营手法之凶悍与霸道，使别人几乎无处容身，业界人士只能无奈地表达他们的痛苦：“最好的市场就是没有比尔·盖茨的市场”。 点滴智慧：能够使微软得以崛起并不断创造出辉煌业绩的，有赖于比尔·盖茨对知识的深度挖掘，使微软在软件领域日臻成熟起来，从而占领市场更大份额，并逐渐巩固他的霸业。
第二章挖掘要有力度把人才用在“刀刃”上
8把人才用在“刀刃”上 一个企业的用人观，就决定了它的前途和命运。 ——比尔·盖茨 在1981年的时候，比尔·盖茨为了求得更大的发展，决定进军应用软件这个领域。并决定把微软公司变成为不仅开发软件，而且让微软成为一个具有零售营销能力的公司。他打算一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投人市场竞争。 而让比尔·盖茨深感头痛的是：自己对市场营销一窍不通。 当时的微软在软件设计方面的人才高手云集，而在市场营销方面的人才，却找不出一个合适的人选。没有营销方面的人才，微软要想进入市场就成了纸上谈兵。 为了找到了这样的人才，比尔·盖茨派人四处打听八方网罗。最后，从肥皂大王尼多格拉公司挖来了一个大人物，公司的营销副总裁罗兰德·汉森。 虽然汉森对软件方面可以说是完全的“大老外”，然而他对市场营销却有极其丰富的知识和经验。盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销，任命他一上任就当营销方面副总裁。 “品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受，”当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。汉森给这群只懂软件不懂市场的“市盲们”，进行了一次生动的启蒙教育，在汉森的带动之下，微软公司决定，从今以后所有的微软产品都要以“微软”为商标，所有微软公司不同类型的产品，都打出“微软”品牌。 不久以后，这一品牌在美国、欧洲及至全球，都成为家喻户晓的名牌。这样以来，市场销路，才算是完满解决。随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营范围日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩显得江郎才尽，明显不适应形式的发展。年近半百的汤恩，采用的正规企业古典规范方式进行企业管理的方式与当时的实际状况相差甚远。微软公司的成员都比较年轻，连董事长比尔·盖茨才20多岁，公司具有无拘无束，自由浪漫，又充满创造精神的气氛。汤恩那种古板的管理方式无疑不受欢迎。所以，他主动提出辞掉总裁的职务。 盖茨绞尽脑汁，费尽心机，找到了坦迪电脑公司的总裁谢利，直截了当地要他到微软公司接受总裁的职务。 作为坦迪电脑公司总裁的谢利，和盖茨早就是相识了，对微软的历史、人事工作作风了如指掌。尽管知道盖茨个性鲜明且难以共事，但同时他也知道盖茨很平易近人，信任自己，所以爽快地答应了盖茨。 谢利刚一上任，就对微软公司的人事大刀阔斧地重新调整了一遍。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，把事物用品供应商更换了，削减了20％的日常费用。微软在谢利的管理下，开始飞速发展。 1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。 让人意想不到的是，直到1984年8月，“视窗”软件还没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了视窗。正在这种进退两难的情况下，谢利�