势，雄踞一方，它生产的飞机足以形成一支商用飞机舰队。然而在5 0年代初期，
波音公司抓住了超越麦道公司的大好时机，把自己生产大型飞机的经验融入对喷
气式引擎的理解中。在第5级领导人比尔·艾伦的带领下，波音公司决策者们对
涉足商用领域是否明智一事展开了激烈的讨论。他们逐步意识到：虽然1 0年前
波音公司无法制造最好的商用飞机，但他们在生产军用喷气式飞机和军用大型飞
机的过程中日积月累的经验，如今将使这一梦想成为可能。他们还逐渐看到商用
飞机的经济效益远胜于军用飞机市场，这一点绝对不容忽视。制造商用喷气式飞
机的主意，就这样彻底改变了他们的想法。
因此，在1 9 5 2年，比尔·艾伦和他的领导团队决定拿公司总净资产的1 / 4，
试造一架适用于商业飞行的喷气式飞机。于是他们制成了波音7 0 7，在一次竞
标中使公司一跃成为世界首屈一指的商用飞机制造公司。3 0年过去了，波音公
司已经成功地生产了5款第一流的商用喷气式飞机（波音7 0 7、7 2 7、7 3 7、7
4 7和波音7 5 7），继而无可争议地成为全世界商用飞机领域最卓越的公司。直
到2 0世纪末，波音公司的霸主地位才受到严重挑战，那是由于名为空中客车的
政府财团的出现。
这就是关键所在：波音公司的宏伟目标，尽管庞大且大胆，却并不是什么随
随便便的目标。它是在三环范围内的有意义的目标。波音公司的决策人冷静客观
地认识到：（1）公司虽然并未涉足过商用飞机市场，但是有可能成为最好的制造
商；（2）增加每架机型的利润，这种转移会大大提高波音的经济效益；（3）波音
人对这一主意兴致高昂。波音公司在这一历史紧要关头，凭着理解而不是虚张声
势采取行动，这是它成为持久卓越公司的一个重要原因。
波音公司的例子强调了这样一点：要保持长久不衰，一方面，要在三环中平
衡自己的位置；另一方面，随时准备改变三环的具体表现形式。波音公司在1 9 5
2年并未脱离三环或放弃自己的核心意识，而是创造了一个激动人心的新的宏伟
目标，并且调整了自己的刺猬理念，将生产商用飞机融入发展进程中。
三环/宏伟目标的框架，有力地展现了两次研究中观点的关联之处。我想在
此向你推荐：这一框架是你在自己的组织中创建关联的实用工具。然而单一的框
架，并不能使你的公司变得卓越并保持长盛不衰。创建一家卓越的公司需要包含
两次研究中的关键理念，将其融会贯通，并且能够持之以恒地去实践这些理念。
而且，如果你舍弃主要观点中任何一个的话，你的组织都将不可避免会走下
坡路，最终陷入平庸。切记：成为卓越远比维持卓越容易得多。最后，就是要融
会贯通地去运用这两次研究，一方以另一方为基础，为营造持久的卓越创造最佳
契机。
为什么要实现卓越
一次，我给来自斯坦福的以前的一群学生举办研讨会。间息时，一位学生眉
头紧锁，他过来对我说：“或许是我不够有野心吧！可我真的不想拥有一家大公
司，难道这也有错吗？”“一点也不，”我回答说，“优秀和卓越与否并不能看规
模大小。”于是我给他讲起了希纳·西曼托的故事。我的研究室就在他经营的大
楼里，他创造的是一个真正卓越的机构。1 8 9 2年，那里还只是一座陈旧的红砖
砌成的教学楼，如今却已是焕然一新，对装饰细节和整体风格的充分顾及使它几
近完美。结果，这座大楼吸引了博尔德市最引人注意的那群人，为当地其他建筑
设定了一个标准，并且使单位面积的地皮实现了利润最大化。因为这一切，他的
小企业是我家乡真正意义上的卓越机构。西曼托从未按照规模来定义卓越，他也
没有理由去那样做。
他停顿了片刻，说：“好吧！我接受这一点，我无需为了拥有一家卓越的公
司而去建一家大公司。但即便如此，我为何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我
只想获得成功，那又怎样？”
这个问题令我顿时哑口无言。这并非出自一个懒惰的人之口。他年轻时便已
建立了自己的事业，后来念完了法学院，研究生毕业后成为一位责任心很强的企
业家。他有着超乎常人的精力，洋溢着极富感召力的热情。在我多年来结识的学
生中，他是我认为最有可能成就一番事业的一位。然而他却对建立持久卓越公司
的整个想法表示怀疑。
对于他的疑问，我能给出以下两个答案。
首先，我认为建构卓越不比建构优秀更难。从统计数字看，或许只有极少数
的公司才能达到卓越，但这并不表示建构卓越要比恒久平凡经历更多的磨难。事
实上，如果说我们研究的公司显示出什么迹象的话，那也是更少的磨难。研究成
果的魅力就在于它在把我们的生活彻底简单化的同时，也增加了我们的效力。明
确这个简单的事实往往给人以莫大的安慰—即弄清什么是重要的，什么又是不重
要的。
事实上，全书的主旨不是要将这些发现附加于我们的工作中，以致使我们过
度忙碌。绝非如此！其目的是要使我们意识到，我们所做的事有许多充其量不过
只是能源的浪费。倘若我们依据这些原则来安排我们的工作时间，忽略或不去做
其他事情，我们的生活会变得比较简单，其结果也会大大改善。
这里我想借用一个非商业的例子来说明这一点，这也是本书中的最后一个故
事。近来，一支高中越野长跑队的教练们欢聚一堂，庆祝他们的队伍两年来第二
次获得州冠军。在过去5年间，这项活动已从优秀（全州排名2 0）转向卓越（男
队和女队同时摘取全州的桂冠）。
一位教练说：“我有些不明白。为什么我们能有此番成功呢？我们所做的很
简单，问题是为什么如此有效呢？”
他所说的正是这项活动中的刺猬理念。简言之，就是：我们在最后时刻跑在
最前面；在紧张的锻炼之后跑得最棒；在赛季末跑得最好。而这就是最关键的时
刻，一切都与这看似简单的想法吻合。教练们懂得如何实现这种效果，如何比全
州其他的长跑队做得更好。例如，他们在2英里处（赛程是3 。 1英里）布置一
名教练收集运动员经过时的信息。大多数长跑队重视计时，即队员每跑一英里花
费的时间，而这支队伍却强调位置，即队员在经过某一点时所在的位置。因此，
教练们不去记录队员能跑多快，而是看他们从两英里处开始到比赛结束时能赶超
几个对手。然后依据这些信息在赛后奖励他们“骷髅头”（骷髅头就是形状像缩
水的骷髅那样的小珠子，孩子们常把它们串成项链或手镯以此来象征自己战胜的
对手）。那些孩子们懂得如何掌握速度，如何满怀信心地赛跑。“我们要在最后时
刻跑得最棒，”在一场恶战的末尾他们这样想，“因此，如果我损伤严重，那么我
的对手肯定比我伤得更惨。”同样重要的是，他们从不浪费精力。例如，在主教
练接管这项任务时，她发现自己深孚众望，大家都期待着她能制定“趣味方案”
和组织“啦啦队”来激励孩子们，安排晚会、专程旅行、去耐克专卖店购物以及
具有鼓舞性的演讲来维系孩子们的兴趣。但她毫不犹豫地终止了这一切分散精力
的事情。她说：“瞧！这项活动是建立在赛跑有趣的基础之上的。赛跑就是乐趣，
进取就是乐趣，赢得比赛就是乐趣。如果你对我们在这里所做的一切毫无热情的
话，那么就请你找别的事做吧！”
结果怎样？5年内参加这项活动的人数增加了近2倍，从原来的3 0人增加
到现在的8 2人。在男队首次将全州越野跑冠军的辉煌写入学校历史之前，她并
没有明确地设定什么目标，或是竭尽全力地激励孩子们朝那个方向努力。相反，
她让孩子们自己去赢得动力，在一场又一场的比赛中，一周接一周的训练中不断
评价自己，以确保在全州比赛中能够战胜任何对手。一天，在训练跑道上，一个
男孩对他的队友说：“嘿！我觉得我们能赢。”“是的，我也这么想，”另一个队友
附和道。直到孩子们确认自己能取胜时，教练们才向他们提及全州冠军这个想法。
在这7名代表队员感到自己有责任去赢得全州冠军时，一种最强有力的训练
有素的文化就诞生了。他们并非为了教练们而作出承诺，而是为了彼此。一名队
员在比赛的前一天晚上竟和其他所有队员通了电话，目的是确保他们都能早些睡
觉（在这支队伍中，教练们再也无需担当维持秩序的教员）。
在最后一英里的激烈竞争中，每个队员在超过多个对手后损耗都很大（“要
在最后跑得最棒”），但是他们深信倘若自己没有成功，那么他们便无颜面对自己
的队友，那时候的伤害会更大。他们每个人都没有失败，他们的团队以优势战胜
了全州其他任何一支队伍。
主教练依据“以人为本”的思想开始重建整个计划。其中一位助理教练是足
足有3 0 0磅重的前铅球运动员（这与瘦高的长跑运动员形象几乎完全不符），但
他无疑是合适的一位，因为他享有那些价值观，拥有帮助建立一支优秀队伍的许
多特征。当这项活动乘胜直上时，它吸引了更多的孩子和教练。人们渴望加入这
势头不断增长的旋转飞轮，梦想成为冠军队伍中的一员，融入这种一流的文化之
中。当这支越野队再次在体育馆高举冠军奖杯的时候，又有更多的孩子申请加入。
团队的后备力量得到充实，队伍迅速壮大，而这又会带来更多的冠军，继而吸引
更多的成员。这一过程不断呈螺旋上升的趋势推进，最终在极具感染力的飞轮效
应中加快团队的建设。
要建设这样一个团队，教练们是否承受了比其他教练更多的磨难呢？他们是
否更卖力地工作呢？不！事实上，所有助理教练在训练之余都有全职工作—工程
师、计算机专家、教师—这份工作实际上并不能给他们带来什么收入，他们在忙
碌的生活中腾出那份时间，目的是为建设一支卓越的团队奉献自己的那份力量。
他们把注意力聚焦在适当的地方，而不是滥施精力。
他们所做的实际上就是我们在此书中叙述的一切。在那种具体情况下，他们
没有将时间浪费在那些毫无意义的事情上。简洁、明了、直截、漂亮—还有众多
乐趣。
这个故事旨在告诉我们，这些观点是起作用的。若你在某一场合运用这些观
点，它会使你的人生和经历变得更好，同时还会不断改善事情的结果。沿着这条
路走下去，你很有可能在你从事的事业中创造卓越。因此，我会再问：（已知这
些观点）如果一切并不是更困难，结果又会更好，过程又充满乐趣，那么何乐而
不为呢？
要说明一点，我并不是在暗示从优秀到卓越很容易，或者每个组织都能成功
地实现这一飞跃。顾名思义，并非每个人都会胜人一筹。但是我断言，那些努力
变优秀为卓越的人会发现：这一过程并不像甘心沉溺于平庸的麻木之人所想的那
样辛苦耗神。是的，从优秀到卓越的确消耗精力，但是动能的形成会为团队注入
更多的能量，远远多于它从中所汲取的。相反，持续的平庸本质上是一个令人沮
丧的过程，它从团体积蓄的能量中所抽取的远比它重新注入的多得多。
然而，对于为什么要变得卓越这一问题，还有另一个答案，即埋藏在我们内
心深处，激励我们首当其冲地去从事一项计划的源泉：寻求意义。更确切地说，
是寻求有意义的工作。我曾问过越野队的总教练，她为什么觉得非要去建立一支
卓越的队伍。她沉默了片刻，说：“这问题问得好。”又过了许久，她说：“实在
很难回答。”接着是更长的等待。“我猜？？那是因为我真正在乎我们所做的一切。
我信奉赛跑，相信它会影响孩子们的生活。我想使他们拥有不凡的经历，有成为
绝对一流团体中举足轻重一员的经历。”
有趣的是：这位教练是毕业于顶级商学院的工商管理硕士，曾是P B K联谊
会（Phi Beta Kappa； 美国大学优秀生的荣誉组织）经济学专业的毕业生，并且在
世界上极为挑剔的大学里赢得了本科生最佳论文奖。她的同学大都就职于华尔街
投资银行业、新兴的互联网公司、管理咨询业、I B M公司或其他类似行业，然
而她却发现这一切对她而言毫无意义。她对这些事业不太在乎，也未曾想过要使
它们变得卓越；在她的眼里，它们无足轻重。因此，她决定寻求一份有意义的工
作，一份她孜孜以求的工作。于是“为什么要实现卓越”这个问题看上去几乎是
多余的。如果你正从事于你十分在乎的事业，而且你坚信它的目标与宗旨，那么
很难想像你不会去努力使它变得卓越。一切都是顺其自然的。
我尽力去想像我们所研究的公司中的那些第5级领导人会怎样回答“为什么
要实现卓越”这一问题。当然，大多数人会说：“我们并不卓越，我们还会做得
更好。”但是如果非要他们给出“为什么为卓越而努力”的答案时，我相信他们
的回答会同那位越野长跑教练的相仿。
他们从事的是他们真正在乎，而执著追求的事业。像比尔·休利特一样，他
们在意的可能是创造这样一家公司，凭着自己的价值观去影响全世界公司的运营
方式。或是像肯·艾弗森那样，他们可能认为自己身负改革者的重任，要去铲除
导致劳工和管理降级的压迫人的等级制度。再或像金佰利克拉克公司的达尔
文·史密斯那样，他们可能在追求自身完美价值的同时，发现了一种强大的目标
感。那种感觉源自内心，并使它所触到的一切达到最佳状态。再或大概像克罗格
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