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有些领导者担心员工会抵制过于频繁的变化，他们应该了解以一下“敏捷”的含义，以及它会带来什么好处。如果员工了解到这些变化是某种战术，事实上已经过了深思熟虑，那么这些退却和修正就不会带来那么大的压力了。
第四部分：领导力深入敌后
对重大胜利的研究表明，胜利者善于利用天时、地利、人和等条件。他们没有为自己设限，一定要在前线或某次战斗中打败敌人。他们早在与敌人面对面之前就开始了战斗，并深入敌后打击敌人，而不是仅仅让士兵躲在战壕里射击。正如《全方位军事行动的基础》一文所说，全方位的战斗给了指挥官“机动灵活地运用战略战术的空间、运筹帷幄的时间，以及各种获胜的条件”。
早在战斗打响之前，全方位的进攻就已经开始了，收集敌人的情报，扰乱后勤工作，干扰通讯，瓦解敌军士气。进攻开始之后，就要进行全方位的联合作战，调动远程和近距离的空中力量、海军力量，以及民间资源对敌人施加各方面影响。诺曼·施瓦兹科普夫将军具有出色的全方位领导能力，下面就是他的丰功伟绩：
诺曼·施瓦兹科普夫将军与沙漠风暴行动
1991年1月，美国进攻伊拉克并把其赶出了科威特。就在此前几个星期，施瓦科普夫将军用导弹和战斗机摧毁了伊拉克的防空武器和导弹攻击系统。战斗打响后，美国海军从红海和波斯湾的巡洋舰、航空母舰、战舰和潜艇上发射了388枚战斧对地攻击导弹。联合作战部队攻击伊拉克各地的目标，停泊在红海和波斯湾的航空母舰上的飞机和地面基地的战斗机一起实施空中打击。美国空军从西欧和美国本土出击，轰炸地面联合部队遇到的关键目标。
美国陆军历史学家约翰·斯隆·布朗准将认为沙漠风暴行动中，美国的后勤工作是“非常出色”的。后勤改革包括“先进的滚装运输、现代货柜运输、高效的单燃料系统和自动信息管理系统”。全方位的进攻迅速摧毁了伊拉克一切重要目标，绝对的优势兵力在100小时内就使美军大获全胜。联合作战部队把伊拉克赶出了科威特，并捣毁了伊拉克很多重要的军事基础设施。
一些公司不善于全面地、充分地利用各种资源，因此他们无法取得更大的胜利。单纯降价是无法长期占领市场的，利用“闪电战”攻击竞争对手也无法永久地赢得顾客的青睐，除非一家公司利用各种资源进行“全方位”的攻击，不然公司只能获得一些蝇头小利。这些资源包括：引进替代产品、低廉的价格、进口低价原料、节约成本、使用自动化设备、精简机构、启动质量管理系统、提高市场占有率和广告覆盖率，提高销售水平等等。
今天，在波谲云诡的市场上，成功的公司能把以上所有策略以及更多因素综合起来制定进攻计划，他们用高技术手段收集竞争者的情报、扩大销售、配送商品。专业的项目经理用他们的技巧帮助公司整合所有资源，发动全方位的进攻。全方位的竞争的关键在于制定计划，利用所有可能的资源打击每一个竞争对手。
能够全方位出击，并击中竞争者的要害的公司就是商战中的胜利者。领导者调整攻击策略，攻击竞争者的全部产品，而不是仅仅针对某一种。他们与制造商和销售团队结成同盟，挑战竞争对手生产线上的每种产品。调整价格、降低成本。提高质量、建立良好的关系，客户和供应商之间的关系得到了强化，所以竞争者无法与结盟的公司分得同样的利益。正如我不断强调的那样，你必须督导所有的管理者依法行事，不能违法或冒险失去费劲心机得到胜利。
第四部分：领导力同步
“全方位”是指应该如何进攻，而“同步”则是指何时、何地发动进攻。“同步”包括了进攻的优先性和顺序这两种含义，它可以使进攻取得最佳效果。为了实现同步进攻，必须在明确的时间、地点应用所有的战争资源，掌握主动权，击败敌人。
像诺曼底登陆和沙漠风暴行动一样，有些战斗行动必须要在主动进攻之前展开。在第二次世界大战期间，诺曼底登陆之前，空中打击遏制了德国的铁路运输、燃料供应和空中支持系统。在沙漠风暴行动中，美军用电子战扰乱了伊拉克重要的无线电通信联络，打击具体目标、确定地区内可移动武器的位置，摧毁防空系统。有些行动可以在即将进行联合进攻的地点实施，另一些行动则可以安排在数公里以外。设定优先性和进攻的时机是至关重要的，它可以为地面部队的进攻做好准备，还能瓦解敌军的士气。
同样，企业也可以运用“同步”原则增强竞争力。领导者必须要使市场营销和广告活动与新产品的发布同时进行，并时刻监控库存量和必不可少的原料供应。领导者还必须为销售团队设定时限，以恰当的顺序在合适的市场投放一定数量的产品，向竞争者发动进攻。如果竞争对手的销售经理忙于应付这些问题，那么当第二、第三次进攻袭来时，他们的工作效率就会大大降低。在众多因素中，顾客能带给企业更大的压力，因此你要在竞争者压力最大的时候发动攻势。
“同步”定义：利用天时、地利在确定的时间和地点最大限度地发挥战斗力。
——《美国陆军野战手册》FM 3…0，“全方位军事行动”
针对竞争对手制定合理的计划，进行同步进攻，能大大提高获胜几率。向员工传达行动计划可以降低压力，使他们对公司的前景更有信心。当公司走出了消极防御的困境，不断成长壮大时，大多数员工心里都会感到更加踏实。
不要忘了制定计划防备竞争者的反攻。如果你断定竞争对手将如何回应你的全方位的同步进攻，你就要针对他们的反击制定一个行动计划。
具备多方面作战能力
具备多种作战能力，可以应付全世界范围内的各种威胁，这种能力是在战场上取胜的最后一个关键因素。美国陆军必须做好准备在各种不同气候带执行各种任务（战斗任务和非战斗任务）。正如部队要具备各方面能力一样，单个士兵也要进行跨兵种训练，尽量增大取胜的可能性。根据《美国陆军野战手册》FM 71…100“师团行动”，“全能是具有转换工作重心的能力，适应不同的工作重点，迅速而高效地从一个任务转向另一个任务”。这句话的意思是要有多种能力，跨区域、跨兵种进行联合作战。
汤米·弗兰克将军和伊拉克自由行动
伊拉克自由行动调集了数以千计的后备军和国家卫队的士兵，他们离开了工作岗位，投入到战斗中去。他们在和平时期接受训练，积极备战，来自公司各个职位的民兵响应号召，穿上军装，捍卫自由。
当伊拉克自由行动开始后，这些前CEO、中层管理人员和一线员工发挥他们的军事技能，向巴格达北部和更远的地区进发，在那里保卫和平的使命被突然降临的胜利唤醒了，各方面的能力都受到了挑战。总攻击败了敌人，几天之后，这些步兵、坦克兵和后勤部队的士兵发现自己又承担了警察和保安的职责，维护社会治安。
向团队成员宣讲你的原则
如果你要采纳了美国陆军领导者的原则，你就会在竞争中获得更多的胜利，而且压力也比较小。如果你遇到一个竞争对手运用这5个成功要素打击你，那么你的适应能力就会受到严峻的挑战。如果你想在这些攻击中存活下来你就要提前做好准备。如果你的团队领导者不习惯采取主动，那么为了应用美国陆军的这些原则，你应该对他们进行培训，向大家解释你想要他们怎么做，使他们有机会发挥主动性。让你的团队领导人知道你希望他们先斩后奏，而不用先征得你的同意再参与竞争。
改变计划和工作的优先性，让你的团队领导人应对各种情况，使他们变得更敏捷。除非你对情况做了说明并让大家为这些变化做好了准备，否则消极的压力反应会让所有的益处化为泡影。在战斗中面对敌人或置身于激烈的竞争环境时，如果领导人没有做好准备，就会有严重的后果。在制定计划和执行计划的过程中，由压力引发的错误很容易对行动结果造成影响。但是你可以降低压力水平，充满自信地领导你的团队。美国陆军总结了重要战争的成功经验，你可以培训你的团队领导人员，让他们学会应用同样的原则。
正式的培训、个人督导和训练可以提高你的团队领导人员应用这些原则的技巧：主动性、敏捷、深入敌后、同步和具备多方面的作战技能。运用这些技巧把你的公司中的消极压力转化为积极的动力，引发正面的行为。第15章我将具体展示一些积极的行为，领导者可以通过运用高超的压力控制技巧得到满意的效果。
第四部分：领导力步向卓越和积极的压力反应
步 向 卓 越
领导者可以借助积极压力反应步向卓越，但是他们必须提防消极压力反应的危害。追求完美的领导者很可能比那些仅仅希望比竞争者稍好一些的管理者更容易受到负面压力的影响。那些试图击败竞争对手的人非常像一支运动队的队长，希望队伍在各方面都有完美的表现，但是他更想看到的是运动队能赢得比赛。有时候，追求完美有助于成功，但是取胜的队伍不必做到事事完美无缺。有的领导者要求完美的计划、完美的环境或完美的员工，但是他很可能会坐视生意落到竞争者的手里，因为后者只想步向卓越，只要有了相对完美的计划和差强人意的环境，他们就开始行动了。当领导者争取胜利时，他可以依仗很多积极的压力反应，激烈的战斗也会引发同样的压力。在本章中，你将首先看到《美国陆军野战手册》 22…51“领导者战斗压力控制指南”中介绍的积极的压力反应，然后，你会发现一些领导者控制团队压力的方法，这也是他们用来降低自身压力的方法。
步向卓越和积极的压力反应
美国参与的伊拉克自由行动提醒我们，尽管士兵训练有素，士气高涨，但是战争毕竟是危险的。美国先进的武器和巨大的战斗力压垮了严密的伊拉克防线，并把伊拉克军队赶出了阵地。然而，大量的压力源引发了消极反应，这些压力源包括沙漠风暴、恶劣的卫生条件、战斗配给物资不足。但是积极的压力也引发了很多积极的行为：
Ø； 提高了警惕性、战斗力和忍耐力——兴奋
Ø； 公平竞争与兵不厌诈
Ø； 自豪感，渴望得到认可
Ø； 决心
Ø； 坚定的宗教信仰
Ø； 亲密的战友关系
Ø； 上下级和兄弟部队之间关系密切
Ø； 部队的认同感
Ø； 部队的凝聚力
Ø； 英雄主义精神
提高警惕性、战斗力和忍耐力——兴奋
人的身体会对战争的危险做出强烈的反应，变得兴奋不已，士兵们说那是种战栗，或者是一种令人兴奋的激流。士兵们常常会感到一种强大的力量和承受力，觉得自己无所不能。每场战争中都有数不清的传奇，士兵们在远非自身能力所及的条件下击败敌人，身负重伤竟然还在顽强作战。
争取成功的企业也能在团队中激起这样的兴奋感，克服所有的困难，勇敢面对紧张刺激的环境。如果某个生产团队执行了特殊命令，克服了似乎无法解决的设备故障，他们就会使全厂上下精神振奋，销售团队征服了最难以说服的客户，他们就有信心战胜所有的竞争对手。挑战越大，兴奋感就越强烈。
第四部分：领导力公平竞争与兵不厌诈
如果有人说战争就像一场游戏，老兵们会非常生气，但是当士兵们追踪并消灭敌人，摧毁敌方武器时，战争的很多方面都呈现出游戏的性质，正所谓兵不厌诈。他们追踪敌人时，自己也是敌人的目标，任何错误都是致命的，这是场生死较量。一次事故就足以造成严重的威胁，而对于那些生命无时无刻不受到威胁的士兵来说，无论睡觉时还是清醒时，无论吃饭还是战斗，不断积累的压力会成倍地加剧死亡的危险。
在企业中，这种态度也很常见。像前线的士兵和从事后勤服务的人员一样，与顾客和竞争者直接接触的员工比那些位于二线的人员更能体会这种团队精神。当他们努力工作时，上级管理者通过计算机终端设备监督工作进展，就像教练通过统计数据判断队伍的表现一样。
企业领导者可以利用这种竞技场上的压力鼓舞士气，激励大家战胜竞争对手。试着运用竞技术语，试着做记录，如果你的员工喜欢把自己想像成一支球队，正与一个难缠的对手打一场艰苦的比赛，那么你可以用这种方式激发员工的热情，提高工作表现。
自豪感，渴望得到认可
《领导者战斗压力控制指南》上说：“自信而且具有高超的作战技巧的老兵往往觉得自己和自己的部队高人一筹，他们不可一世，希望被另眼看待，以示与其他较差的部队的区别。”这种压力反应在战场上是很有用的，但是这种态度也能激怒后进部队和其他单位。指挥官如果想避免严重的内部分歧，就必须及时意识到这类反应，一视同仁，批评这种傲慢自大的行为。同样，如果生产、销售等管理部门的人员取得了一次重大胜利，他们与其他部门接触时，偶尔也会显得