卡耐基成功全集之三为人处世哲学- 第27部分

　　两个星期后，玛丽收到律师的信，终于表示：“当时我觉得事情不太对劲，　应该再打一通电话给他们，解释我的做法，真不知道怎么搞成这样的。”实际上，她是被自己的得意门生给害惨了。

　　亚瑟被部属玩弄得更惨，他被泰德捧得飘飘然，泰德有一次阿谀他后，　他得意地向我们自夸：“我是公司的老功臣。”泰德后来说：“他简直得意　得要上天了。”

　　正如玛丽的情况一样，当亚瑟需要正确的反应却得不到的时候，麻烦就　来了。不用说，他还自以为得到了别人真正的意见呢！当时亚瑟正在考虑事务所扩展的问题，亚瑟认为如果要合并其他事务所，动作就要快，他为此征　询泰德的意见，泰德的做法，完全和露易丝不同，他常公开反对亚瑟的意见，“当然，态度还是很恭敬的。”泰德说。我们问他为什么老是反对亚瑟呢？

　　“简单的道理嘛！这样他才不会觉得我只会唯唯诺诺。”他解释说。　由于年轻人比较了解大众市场的口味和趋势，谨慎的年长主管常会询问年轻的部属的意见，以便维持公司的竞争力。所以，就亚瑟而言，他的做法　完全正确，而另一方面，泰德这么做简直叫人胆战心惊，他如果不知道，可以不必回答，但为了要加深亚瑟对自己的印象，他却不假思索的否定亚瑟说　的话，使得亚瑟到现在还在为后遗症头痛。

　　泰德完全否定掉合并其他事务所的提案，他告诉亚瑟说：“这不过是一　时的流行而已，支持不了多久的。”结果让许多规模较小的竞争对手抢了先机。亚瑟的合伙人米菲德后来非常不悦，责备亚瑟白白放过好机会，甚至连　补救的机会都没有。亚瑟告诉我们说：“我们再起步已太晚了，其他的阵地都早已被攻下来了，我曾问过客户的意见，大好时机已失，根本就没有补救　的余地。”

　　奉承话并不可靠　露易丝和泰德能和主管搭上关系，算是很难得的了，大多数的同事都没　有这么好的运气。根据我们的调查，这两家公司　63　位　30　至　50多岁的员工中，　只有　11　人（不到　20％）觉得自己与　50　到　65　岁年龄层的主管，有良好的关系。　正如亚瑟属下一位　33岁的律师说：“不要误会我的意见，我和老板相处融洽，　合作也很愉快，但却不能算是‘朋友’，绝对不是朋友！他并不完全信任我。”

　　由于这些公司最注重自动自发，所以这并不碍事，部属甚至觉得这样子与老　板保持一点距离也很不错。露易丝的一位同事说：“我倒宁可这样，一星期能和老板见几次面就够了。”

　　关系疏远可使年资较浅的伙伴和中层经理人有工作上的自由，但也使他　们视自己的老板为：一、只是发号施令和分配工作的人；二、升迁的暂时阻碍。（等他退休，我也许就可以接下他的职位。）老板现在很少详细指示或　鼓励他们。玛丽责骂露易丝的同事说：“你已不是初出茅芦的小家伙了，什么都该懂啊！”亚瑟对部属也常常有这种态度，他有一次责备泰德的同事说：“难道一定要我每分钟都盯着你才行？早上一来就要看住你，你才不会出　错？”

　　这套逢迎主管的方法，并不是泰德、露易丝和其他更有野心的部属故意　发明的，而是在这个环境下，耳濡目染所体会的生存之道。从　20　多岁起，他们便逐渐领悟其中诀窍，并尽量身体力行，使自己在每个阶段都能得到最大　的利益。他们知道自己很难和年长位高的主管建立什么密切的关系，所以也并不这么妄想。他们明白自己如果痴心妄想，一定会尝到失望的苦果。泰德　听我们提到亚瑟所扮演的“导师”角色，大声嘲讽说：“导师？不要笑掉我的大牙了，他只是个唠叨鬼，把我们当做听众而已。”

　　近年来许多人都在研究主管“导师”角色的问题，但实际上，野心大的　部属，往往只利用“导师”做他们的赞助人和开路先锋，以及晋升的阶梯而已。学习“导师”的经验根本只是个可有可无的问题。在“导师”这一方面，　泰德的嘲讽虽然稍嫌过分了些，但却也有部分实情。事实上，许多主管都只是漫无目的地对年轻部属喋喋不休，所谈的不外是一些自怜自艾的怨言，或　是自吹自擂的牛皮，根本没有任何“教育”的意义。

　　既然如此，年轻部属为什么不能利用这种关系，来达到自己的目的呢？　既然这关系没有真正的价值，当然该利用它产生另一功用，作为自己晋升的捷径。这些年轻部属私下都承认此点是他们奉承主管，希望和主管保持亲密　关系的动机。从“导师”身上，得不到任何有价值的嘉言或经验，部属索性利用这层关系，让自己在事业上一帆风顺。

　　巧妙地操纵年长主管，利用他们成为晋升的阶梯，已发展为商业圈内一　项精练的艺术。在其他国家，尤其是日本，这种手段是公开的；而在美国，中层经理人则熟练地运用许多言词，来掩饰自己的企图。他们最常用来开脱　自己的说法是：“此处不留爷，自有留爷处！我根本不希罕老板的支持。”

　　这成为企业界最新的“独立宣言”，也是最佳的障眼烟幕。泰德和露易丝都　常常一边奉承谄媚自己的主管，一边又用这些烟幕来掩饰自己。

　　“这是工作上的需要！”他们一定会这么为自己辩白。在每个公司，最　后的主权都在最高管理阶层的手里，不管他们换多少工作，最后一定要找出和主管的相似之道，以利自己的升迁。泰德、露易丝以及大多数人的公司，　尤其是中到大型的公司，主管的年龄多半在五六十岁之间。这个年龄的情感需求，配合着部属火急的升迁欲望，恰巧扮演了非常重要的角色。很不幸地，　这两者的配合却经常不尽理想，有时甚至十分悲惨。我们很希望能看到主管能与接班人建立起和谐的关系，并能对公司有所贡献，然而这种例子实在是　太稀少了。

　　陷入困境的主管

　　我们发现，当人们进入五六十岁的阶段后，培育接班人的欲望常会使他　们陷入困境。怎么说呢？由于五六十岁的人有强烈自我表达的欲望，往往会被野心大而态度随和的年轻部属所利用，结果得不偿失。

　　光是指责“培育接班人”这种制度，或干脆不理不睬，是没有用的，因为这种培育后进的欲望是无法遏止的。如果年长主管退缩不前，拒绝指引公　司里的任何年轻部属，不但于事无补，反而会使情况更糟。但很多五六十岁的主管都采取了这种消极的态度，他们现在唯一能发泄自己欲望的途径，是　到各学校去演讲，因为这些听讲的年轻人，不会和他们发生任何关联，更不会成为他们永远的教育负担。但是，这种因噎废食的做法，永远不能满足他　们这阶段最迫切的欲望。

　　培育最佳接班人一般人总认为五六十岁的人该清心寡欲，这种印象其实是错误的。的确，　有些欲望会随着年龄的增长而减弱，但有些欲望反而会更强烈。从我们的例子中可以看出，主管的成就越大，就越想把自己的经验和秘诀传授给年轻一　辈的部属。

　　但是主管和部属间相互的猜忌，以及跳槽的顾虑，造成了沟通不良的问　题，使得主管产生了极大的挫折感，而部属除了学会谄媚奉承之外，一无所　得。

　　部属的职层低，所以对这种情况比较无能为力。这时候，身为主管的人　就该领头，设法逐渐改善这种状况；他们必须了解，这样做不但对部属有帮助，对他们自己也有极大的好处。我们希望在这简短的一章里，能指出培育　接班人这个问题成败的关键所在。

　　主管的某些特权　如果主管要部属听他们说话，首先该注意自己所说的内容有没有启发　性、是不是有用、值不值得听？可是这些年逾　50的主管，都没有先检讨自己，反而认为自己有唠叨的特权。只有少数的主管会注意到这个问题，把谈话的　重点放在公务上——例如公司的本质和业务的运转等等；但纵使如此，他们谈话中仍掺入不少废话和牢骚。

　　这些主管往往认为，他们辛勤工作了这么多年，没有功劳也有苦劳，拥　有一点说话的特权也是应该的。更何况帮助部属本不是他份内的事，他额外地做这份工作，自然该有些酬报。虽然他们不能确定自己的忠告是不是真的　对听者有帮助，但至少表面上都显现出这种姿态来，一位经理人就表示：“我累积多年的经验还会有错吗？它们自然是非常有价值的！”接着，他理直气　壮地强迫膺选为听众的部属听他对公司的怨言和不满。更有趣的是，他还认为这些言论内容丰富，能“彻底透视企业问题”呢！结果恶性循环，牢骚发　得越多，就越觉得自己有权发牢骚。

　　而另一方面，部属根本不爱听这种唠叨，听半天一无所得，只是白白地　浪费时间而已，因此他们决心设法取得一些其他的报偿。事实上，建立这种关系不但没有好处，甚至会演变成恶意的相互利用，比没有关系更糟！

　　主管想与部属建立友善的关系时，最不该犯的错就是在称赞某人处理某　件事的方法之后，又迫不及待地说出“要是我来做的话，会怎样怎样处理”

　　的话来。这种马后炮会使部属认为，主管因为没插手这件事而感到不安，甚　至害怕部属的能力会超过自己，才借这种话来夸示和炫耀自己的阶级与权力。一般人只有在失败的时候才需要别人帮助，并希望旁人提供建议，但成　功时，没有愿意屈居人下的。

　　所以，主管特别要避免上述自我中心的行为，并且要谨慎选择聆听他个人、职业及公司秘密的对象。这是教室和办公室中教育气氛差别的最大之处。　在教室里，老师有教无类，不能挑选学生，但如果学生表现不好，他可以把责任归于父母、社会、电视、其他学生或从前的老师，所以承受的压力较轻；　但是如果部属表现不佳，公司的主管就难辞其咎。毕竟学生和老师一周才相处几个小时，而主管和部属相处的时间，却至少是几小时的十倍，且日复一　日，年复一年。不知部属的短处根本不能作为失败的借口，同事更不会因此而原谅你。亚瑟最后对其他八位合伙人辩解自己失误的原因时，终于脱口而　出：“泰德把我害惨了，他告诉我不正确的消息，害我判断错误。”其他合伙人听了他的辩词，不但没有息怒，反而火上加油，其中一个非常生气地问：“而你竟会听信他的鬼话！”另一个接口说：“哦！那是谁的错呢？”亚瑟　后来表示：“根本没人要听我的解释。”

　　有意培育接班人的主管，只要肯用点心，往往都会收到很好的效果。一　开始，这些主管就会让某一年轻部属知道自己喜欢他的陪伴，但除此之外，他们也会告诉部属，这种陪伴还有另一层深义。一位主管在重要客户快来的　前几分钟，告诉得力的助手说：“看我做一次，比一千句话都有用。”另一位主管也有类似的意见，他告诉助手说：“我太忙，恐怕没有办法一步一步　告诉你该做什么，但你只要在场，也许就会学到一点东西。”

　　当然，除了观摩之外，有时让部属亲身参与会更具好处。一位主管就告　诉部属：“一定要亲自做，你才能学会。所以这一次到客户那儿，由你来和他谈。”部属一听，马上显得紧张起来，主管带了他　10　个月，从来没让他独　挡一面过！“别担心！”主管保证：“你知道该说什么，而且万一有什么困难，我就在旁边。”另一位主管也让手下的经理实地参与，他告诉经理说：“通常给高阶经理人的报告都是我写你看，这次你来写写看。”　我们早先曾经提到，培育接班人并不是一蹴可几的，因为主管与部属双方都还有许多必须学习的地方。举例来说，人们需要花费一段时间，甚至一　段很长的时间，才会了解他们已同时被授与责任和权力。一位部属描述自己的经验说：“许多次公司曾想给我权力，但到中途又把它收回去了，我根本　不知道他们这次是不是真的会让我放手一搏。”四年后，他终于成为公司的　总裁。

　　培育接班人的技巧并不能速成，所以部属可能要等一段相当长的时间，　才能在事业上有进一步的发展，如果试图加快这个过程，后果常常很悲惨。

　　有趣的是，往往是部属，而非主管试图加快这个过程的进展。美国人往往急　切的希望事业有成，结果反而贪多嚼不烂，不但使主管失望，甚至在某些情况下，还会毁了自己的前途。这种情况尤其容易发生在非常有说服力的人身　上，他们可能不耐烦长等，且忽视了公司运作的复杂性，认为自己有能力掌权，因而提出种种动人的理由，要求主管让自己执行重要的计划，结果却惨　遭滑铁卢。从长远的观点来看，这种失败也可能是好事；如果这些人能明白自己所犯的错误，了解整个公司上上下下各阶层都很重要，那么日后自己成　为主管就会更加小心。此外，我们一再地发现，只有外行人和低阶的工人认为现代企业的经营是简单而容易的。

　　该冒险时不妨冒险

　　主管最感惊喜的时刻，莫过于面对难题时准接班人能妥善应付，解开困境，做得比主管期盼的还要好。我们的调查显示，事业舞台上的人，往往会　有很大的潜能，单看自己如何去开发这种潜能罢了。

　　企业家都知道如何运用自己的财务资产、如何冒险、如何投资。虽然并　不是每一次的赌注都会赢，但事前的分析、计划，总能帮助他们找出最容易成功的一条路来。而且大家都没有未卜先知的水晶球，所以执行时就必须谨　慎小心，以便随时能更正错误，弥补损失。

　　同样地，投资冒险并不只限于公司的财务方面，也可以用在人力资源上。　我们把金钱投资在厂房、设备上，更该把时间投资在得力部属身上，两者相辅相成，才会达到良好的效果。这两种投资都需要耐心，都有许多相似之外，　而且也都值得尝试。

　　如果我们的资本（时间、知识、精力）选对了投资对象的话，将会有极　优良