能做出正确的决策。
内部环境分析（S/W分析）主要是通过同竞争对手（或行业平均水平）的比较，了解业务单位自身的
优势和劣势，以便在业务战略计划制定中扬长避短，突出自身的优势和特色，避免在竞争中遭到失败。如
在中老年保健产品的开发中，产品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌声誉或是成本价格，都可能
成为超越竞争对手的某一因素。业务单位若能发现自己在某一因素方面所具有的优势，就可能在战略计划
中将其列为发展的重点和主要方向，从而形成自身的特色和核心竞争力。
内部环境的分析还应当能够发现业务单位所存在的一些弱点，以便在业务战略计划中有相应的措施给
以补救和克服。因为这些弱点往往可能成为竞争对手攻击的主要目标，若不能及时发现，有所防范，往往
可能成为导致业务最终失败的致命伤。
外部环境分析同内部环境分析必须要结合起来，这样才能使得业务战略目标和手段变得更为清晰，因
为业务单位的优势和劣势都是基于一定的环境条件而言的，环境条件发生了变化，业务单位的优劣势也就
会发生变化。
优 势
劣 势
机
会
S O
战略
W O
战略
威
胁
S T
战略
W T
战略
将优劣势分析同机会、威胁分析相结合，就能为业务的发展提供四种基本的战略选择（图2…8）。
SO战略，为积极进取的战略。即以企业的
图2…8 SWOT战略选择
优势去把握与之相应的市场机会。在企业的优势同所出现的市场机会相一致的情况。SO战略的胜算把
握会较大；
ST战略，为积极防御战略。即以企业的优势去迎对可能出现的市场风险。在这种风险出现时，其他企
业有可能无力承受，而被淘汰；企业如果在这方面具有优势，则可能因此而获得成功。
WO战略，为谨慎进入战略。面对某种市场机会，企业可能并不具有相应的竞争优势。但如果机会的
吸引力足够的大，企业也可能依然要去把握。只不过通过SWOT分析，了解自身在面对机会时所存在的弱
点，就能够对此引起足够重视，并能以适应的策略予以防护。只要准备充分，策略得当，也可能取得成功。
WT战略，即谨慎防御战略。企业高度重视在业务发展中所可能出现的各种风险，并注意到在面对风
险时所存在的不足之处。从而能使企业在事先就能做好充分的应对准备，在风险出现时，能从容面对。
企业的各业务单位通过SWOT分析，在四种基本战略中有所选择，就能根据基本战略去制定其业务战
略计划。
3、目标设定
在业务战略计划中也必须要有明确的战略目标。它同企业的总体目标相一致，但处于不同的层次。企
业总体目标的实现是建立在各业务单位目标实现的基础上的，而业务目标比企业的总体目标更明确，更具
体，从而也更具有直接指导意义。如企业的总体目标可能表现为：目标市场的定位，销售额的增长，利润
的增长等等。而业务单位的目标则必须反映为目标市场提供什么样的产品和服务，在计划期内提供多少，
提供哪几种类型，销售的单位数量（而不仅是销售额）以及成本水平，单位毛利率及利润总额等等，这些
都是同具体的业务项目相对应的，可度量、可操作的目标体系。
然而在目标设定的原则上则同企业总体目标的制定是一样的，也必须体现层次化、数量化、现实性、
协调性等基本原则，这些原则在“企业目标描述”中已作论述，这里就不再重复。
有时，业务战略目标的设定还必须有竞争性的描述，即在同样的业务领域，同其他企业相比，企业争
取能达到怎样的地位，如市场占有率的大小，销售和利润的排名，品牌声誉的比较等。在市场竞争比较激
烈的业务领域，这种市场竞争地位的改变对企业是至关重要的，应当将其列为重要的战略目标之一。
4、战略选择
业务目标设定之后，必须要对采取何种业务战略进行必要的选择。目标设定是解决向什么方向发展的
问题，战略选择则是解决用何种方式去实现的问题。实现目标的战略是多方面的，主要可包括以下一些。
基本战略。这是通过SWOT分析后得出的业务单位的总体战略，它是对其他战略具有指导意义的。这
在前面已作过说明，这里不再重复。
竞争战略。这是针对不同的竞争对手和竞争环境而对业务单位所确定竞争指导思想。根据迈克波特的
理论，可分为成本领先战略，差别化战略和集中化战略等几种不同的战略。关于这些战略将会在“市场竞争
分析”（第八章）中进行详细介绍，这里也不再赘述。
开发战略。在市场开发，特别是市场进入的初期。企业可采用不同的战略如造势型、渐近型、渗透型、
依附型等等，这些战略指导思想的确定，对整个业务计划的制定具有重要影响。必须在战略选择时予以明
确，关于这些战略的具体内容将在“新产品开发”（第十章）中进行讨论。
布局战略。业务单位所开展业务将会在哪些市场上进行覆盖？会进入哪些区域？进入的顺序和方式是
怎样的？这也是一个战略层面上的问题。如企业可以选择对市场的全方位覆盖战略，也可以选择重点覆盖
或分片覆盖战略；可以采用跳跃式布局战略（即在各重要的战略目标市场，先行进入一些单位，然后再逐
步扩展），也可以采用梯次推进战略（即以重点或已有的市场为基础，逐步向周边滚动发展）。这对于业
务计划中的资源配置具有重要影响，也必须事先予以确定。
战略联盟，在目前市场普通处于寡头垄断的环境条件下，越来越多的企业认识到，要想在竞争中击垮
对手难度是很大的，有时甚至会导致“两败俱伤”的结局。而要在市场上保持稳定的份额和长远的利益，更
可取的方式是开展企业间的合作和联盟，利用资源、市场、信息等方面的共享，来争取各企业利益的共同
提升。于是在业务战略计划中，发展战略联盟也就成为业务战略的重要方面，如我国各商业银行正在发展
的“银联卡”业务计划，就是力图形成各银行信用卡的互通性。这样就可以使信用卡的用户感到更加的便利，
从而使信用卡市场的总量能够迅速地扩大，而参与联盟的各商业银行都能从中受益。战略联盟的前提是企
业在各种经营要素方面的互补性。而目标则是能使市场的总量得以扩大。因为只有把“蛋糕”做大了，参与
联盟的企业才可能得到利益上的增量。
从目前的情况看，企业间的战略联盟可有多种类型，其中包括：
（1）产品与服务的联盟，即不同的企业各自生产具有互补性的产品和服务，共同来满足目标市场的需
要。
（2）促销或渠道的联盟，为合作企业的产品进行促销，如在“肯德基”快餐店进行“百事可乐”的宣传和
推广；利用合作企业的渠道销售产品，如上海正广和网络销售公司可为其联盟企业提供网上销售的服务等
等。
（3）后勤和物流的联盟，利用合作伙伴的后勤和物流设施分销或配送企业的产品，在不同的地点分别
为对方进行储存或转运等等。
（4）价格联盟，多家企业共同介入某种特定的价格合作体系，如旅行社、航空公司和宾馆共同制定针
对旅游者的价格折扣计划。但价格联盟并不是指同行业的企业实行价格串通来操纵市场，那是属于违法行
为，而不是合理的价格联盟。
5、计划制定
业务单位在确定其业务战略之后，就应当制定出具体的业务计划来实现其战略。业务计划的制定必须
是具体、明确和可靠的。一般应包含：计划阶段、阶段目标、重点工作、成本核算和评价标准等。
计划阶段。是指将实现某一业务战略目标的过程划分为几个相互衔接的执行阶段。这样就能使业务的
开展具有明确的步骤和可操作性；
阶段目标。是指对每一阶段的工作都必须设立相应的目标。阶段目标是业务战略目标的分解，各阶段
的目标必须相互衔接，递次推进，最后使业务战略目标能顺利实现。
重点工作。是指在每个阶段中起核心作用的活动和任务。这是支撑业务战略目标得以实现的具体行为。
也是反映各阶段特征的主要标志，是实现业务战略的基本抓手，必须在业务计划中予以明确。
成本预算。在业务计划中，由于已经涉及到各项具体的业务活动、成本和费用也就能得到反映。所以
在业务计划中必须对每项活动乃至整个业务战略计划的成本费用进行预算，以判断开展业务的最后成效。
若成本过高，就必须对业务计划加以修正，以保证业务活动能取得理想的效益。
评价标准。在业务计划中，还应当对业务的成效提出适当的评价标准，以作为最终检验业务计划执行
效果的衡量尺度，评价标准应当根据业务战略目标来制定，必须有明确的，可测量的量化指标体系，同时
还应当明确评价的方法，以使评价的结果能够科学合理。
6、计划执行
业务战略计划的执行也是业务战略计划过程的一个重要组成部分。因为战略计划的制定并不能保证战
略计划的成功，在计划执行的过程中，还需要依靠有效的组织体系，高素质的人员队伍，共同的价值认知，
以及良好的工作作风，这样才能使业务战略计划得到顺利地实施。若计划的执行人员的利益目标或价值认
知同计划的制定者不一致，就有可能导致行为与计划的偏离，使计划的效果下降，甚至导致整个业务战略
计划的流产。如当战略计划的制定者期望通过一次附带问卷的产品促销活动来搜集市场信息，为进一步的
市场营销活动作准备时，具体执行人员因怕麻烦，而不能督促顾客将问卷答全，或在统计数据时出现重大
差错，就可能使整个业务战略计划的实施效果受到很大影响。
因此在业务战略计划的执行过程中，必须抓好动员、培训和激励三个环节。通过动员让执行者了解具
体行动方案的意义和实现战略目标的价值；通过培训使执行者掌握落实计划的主要措施和行为原则；通过
激励来调动执行者执行计划的主动性和积极性，从而保证计划能够得到完满的落实。
7、反馈与控制
业务战略计划在执行过程中应当受到及时的控制，这主要依靠对各阶段执行情况的检查和反馈。以了
解与所设定的目标之间是否出现偏离。若发现出现偏离，就应当及时地检查原因，并予以纠正。这是保证
业务战略计划能够顺利执行的重要一环。
同时还必须对计划执行期间所发生的各种环境因素的变化进行了解，并及时反馈。要分析环境因素变
化对计划目标实现是否产生影响及其影响程度。并在产生影响的情况下能够采取有效的应对措施，以保证
计划目标的实现。有时还应当根据新的环境状况对业务战略计划进行必要的修订，以增强其对环境的适应
性。因为对于企业而言，效益目标是首要的，如果计划同环境不适应，就有可能使企业的效益下降。正如
彼得·德鲁克曾指出的：“做恰当的事（效益优先）比恰当地做事（效率优先）更为重要。”
第三节 营销管理的基本任务
如前所述，企业的市场营销工作只是企业全部经营活动中的一部分。因此，市场营销的计划与管理也
必须在企业战略计划的指导下进行，并同企业的战略计划保持一致。
当企业接受了市场营销观念之后，其全部的经营活动就会纳入以市场为导向的运行轨道，从而对企业
整个经营过程也会产生不同的认识，如从传统经营观念的角度，企业的经营活动主要表现为：制造产品和
销售产品；而从市场营销观念的角度，企业的经营观念就可以理解为：选择价值，提供价值和传播价值的
过程（图2…9）。
销售产品
分销
服务
设计
产品
采购
制造
销售
广告
促销
分销
服务
制造产品
顾客细分
目标
选择
价值
定位
产品
开发
服务
开发
定价
产品
制造
提供价值
选择价值
人员
推销
营业
推广
广告
价格
销售产品
传播价值
（a） 传统经营观念角度
（b） 市场营销观念角度
图2…9 价值让渡过程的不同视角
从这样的角度出发，营销活动在产品生产之前就开始了。即首先要通过对市场需求的分析，市场机会
的发现以及目标市场的选择，来对所提供的产品或服务进行价值定位；而产品和服务的开发、定价、制造
和分销的过程则是在价值定位指导下的价值提供过程；依附于产品和服务上的价值能否为市场所接受，还
依赖于人员推销、营业推广和广告等价值传播过程。所以，应当认识到市场营销是贯穿于企业经营过程始
终的，营销管理也就涉及到对贯穿其中的市场营销活动的全过程和全方位管理。
因此，营销管理应当包含：分析市场机会、选择目标市场、策划营销战略、设计营销方案和实施营销
努力等五个方面。
分析市场机会
分析、评价和掌握市场机会是营销管理的首要任务，因为企业只有捕捉到适当的市场机会才能使其业
务有新的发展，只有在收益较大的市场机会上进行投入，才能获取较高的经济效益。成功的企业往往是由
于其善于发现和捕捉各种市场机会，从而才能不断地创�