而引发，一般通过价格、新产品开发、广告战以及增加为客户提供的服务内容等手段表现。
一般而言，行业内的竞争往往会表现为四种基本状态：
1、完全竞争
完全竞争指有较多的企业参与某个目标市场竞争，买卖交易都只占市场份额的一小部分。在完全竞争
的市场中，各企业生产或经营的产品（服务）差异很小，买卖双方对市场的信息充分了解，市场的进入和
退出基本没有障碍。
如果在需求尚不能满足的情况下，处于完全竞争态势下的企业间可能会有一段时间的和平共处；然而
更多的事实是，为了争取有限的市场份额，一个企业的拓展必然会使另一个企业衰退。在这种竞争状况中，
企业一般通过追求降低营销成本来保持竞争优势。
2、垄断性竞争
垄断性竞争指参于目标市场竞争的企业尽管比较多，但彼此提供的产品（服务）是有差异的，一些企
业会由于其在产品或服务上的某些优势而获得部分市场的相对垄断地位。
这些企业间的竞争一般通过提高产品质量，优化销售渠道网络、加强各种促销手段等途径进行；或者
企业也可以根据“差异”优势，通过变动价格的方法寻求更强的竞争优势。在垄断竞争态势下，许多企业也
可以相互联合，以各自长处协作生产某种产品（服务）进入目标市场，用合力产生竞争优势。
3、寡头竞争
寡头竞争指一个行业被少数几家相互竞争的大企业所控制，其他企业只能处于一种从属的地位。寡头
竞争中控制市场的企业依赖的主要是实力优势而不是产品或服务的差异。
寡头竞争态势下，由于部分企业基本控制了市场，在一段时间内，别的企业要进入是相当困难的，但
并不等于永远没有市场机会。寡头之间仍然存在竞争，他们互相依存，任何一个企业的独立活动都会导致
其他几家企业迅速而有力的反应而难独自奏效，它们一般都具有很强的成本意识。
4、完全垄断
完全垄断是指由某一家大企业对整个市场全部占有，其他企业基本无法进入。完全垄断除了极少数是
由于实力的优势之外，基本上是由于资源上或技术上的垄断地位所形成的，也有的是由于政府对于某些行
业所实行的政策性垄断所致。由于世界上许多国家对于完全垄断是在法律上予以限制的，所以完全垄断的
情况一般很少见。
因此，同行业内现有企业之间的竞争，除了企业的营销策略、营销能力以外，对市场供求、竞争状况
全面、综合的了解是很重要的。关于行业内的竞争基本状态，在第十二章中将进一步阐述其对企业定价的
影响。
买方竞争力量
买方是企业产品（服务）的直接购买者和使用者，关系到企业营销目标的实现与否。买方的竞争威胁
往往意味着企业让利的代价，它们可以通过压低价格、追求更好的产品质量、寻求更全面的服务项目等，
从竞争企业彼此对立的状态中获得好处。
一般而言，买方竞争力量会有以下的表现：
1、如果某个特定买主的进货量很集中，占企业销售的比例也很大时，那么相应就提高了该买主讨价还
价的能力。当买方所购买的产品占到的其成本或购买数额的相当大部分时，或者在买方感到营销实绩利润
不高时，一般都会为了压低购买成本而慎重地选择购买。
2、如果买主面临的产品供应者相对稳定，而且又是多源的话，那么其就会利用供应者之间的相互竞争，
来提高自己讨价还价的能力。而当买主的某个特定购买活动对其而言是至关重要的，或者当供应者的产品
对买方产品质量有很大影响时，买方对价格一般就不会那么敏感。
3、对一般消费者而言，那些毫无差异、与其收入相比价格偏高、或者产品质量对他们而言并不特别重
要的产品，往往会使消费者表现出对价格的敏感。
因此，为了减少买方讨价还价的威胁，企业应该向最可能赢得的客户推销自己的产品。一般而言，企
业选择理想的目标客户符合以下特点：其特定的购买需求必须与企业的相对供应能力相匹配；其讨价还价
的能力和所要求的服务成本相对比较低；其具有比较大的发展潜力。
供货者竞争力量
企业营销目标的实现，必然要依赖于某些特定的原材料、设备、能源等的供应。如果没有经营供货保
障，企业也就无法正常地进行营销运转。因此，企业面临的所有供货者，自然就构成了一种对企业营销活
动产生威胁的竞争力量。供货者可以通过提价或降低其所提供的货物（服务）的质量，或者从供货的稳定
性和及时性等各方面显示其讨价还价的能力。供货者的这种威胁，会迫使购货企业提高产品成本而失去利
润。
一般而言，供货者竞争力量有以下的表现：
1、如果企业面临着实力强大的供货者，那么通常是供货者价格、质量和贸易条件等方面具有相当大的
主动权。当供货者面临着同类产品供应或者某些替代产品供应的激烈竞争时，那么即使是再强大的供货者，
这时候其讨价还价的能力也会受到一定的牵制。
2、如果某个特定企业是供货者的重要客户，那么由于关系密切，供货者会有相对积极的态度，通过合
理的价格和各种促进手段来保证彼此关系的协调发展。
3、如果当供应者的某种产品成为要货企业营销活动中一个至关重要因素时，那么显然就会提高供货者
讨价的能力。
因此，为了减少供货者的竞争威胁，企业应该在保证供货相对稳定的基础上，尽可能使自己的供货者
多样化，这样可以促使供货者之间的竞争，使企业处于相对有利的竞争位置。
替代品竞争力量
广义地看，企业的竞争对手并不局限于同一行业中。许多企业尽管彼此生产的产品（服务）在形式、
内容等方面并不雷同，然而这些产品（服务）却都从特定的角度满足市场的需求而吸引社会购买力。事实
上，对于争取社会购买力而言，替代产品竞争力量同样会影响到企业的市场地位，甚至是生死攸关的大问
题。
一般而言，替代品竞争力量会有以下的表现：
1、愿望竞争力量
愿望竞争力量指提供不同产品以满足不同需求的替代竞争力量。比如对于家电经营企业而言，房产、
证券、文化娱乐、汽车等不同类型的行业都属愿望竞争者。在整个市场一定时期内相对稳定的购买力面前，
大家都在竭力争取消费者最终的购买投向，这就形成了一种现实的替代品竞争力量的威胁。
2、平行竞争力量
平行竞争力量指提供能满足同一种需求的不同产品的替代品竞争力量。比如自行车、助动车、摩托车、
汽车等都可以用作家庭交通工具，这几种产品的经营者之间必然存在竞争关系，它们互相成为各自的平行
替代竞争者。
3、产品形式与品牌竞争力量
产品形式竞争力指生产同种产品，但不同规格、型号、款式的替代品竞争力量；产品品牌竞争力量指
产品相同，规格、型号等也相同，但品牌不同的替代竞争力量。显然这二种替代竞争力量来自同行业，十
分激烈。因此，为了减少替代品竞争力量的威胁，企业要广义地正确认识替代品。同时，企业必须注重行
业内采取产品质量改进、营销努力、提供更大的产品有效性等措施，以改善行业整体竞争环境，从而从根
本上提高企业的竞争力。
第一节 市场竞争主要策略
了解竞争环境、摸清市场竞争者的情况，分析企业自身的竞争能力等等，目的是要争取竞争优势。根
据企业的营销目标、营销环境、营销资源及企业在目标市场、竞争性行业市场中的地位所确定的竞争策略，
能恰当地促进企业制造和保持竞争优势，争取有利的市场地位，从而最终帮助企业实现营销目标。
基本的市场竞争策略
每个企业在市场竞争中都会有自己相对的优势和劣势，要获得竞争胜利，当然必须以一定的竞争优势
为基础。企业的竞争优势是由企业应付潜力竞争者、现有竞争者、替代品竞争者、买方竞争者、供方竞争
者的能力所决定的，从市场竞争的普遍规律而言，企业为增强竞争能力，争取竞争优势的基本市场竞争策
略有三种：低成本策略、差别化策略和聚焦策略。
成本优势 行业优势
低成本策略
差别化策略
聚焦策略
行业
范围
细分市场
图8…3 主要竞争策略
1、低成本策略
低成本策略是指通过降低产品生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格
低于竞争对手的价格，以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略。
企业采用低成本策略，利用追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇等途径，形成企业在同行业
中的低成本优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使自己的价格相等或
接近于行业的平均价格水平，这种低成本优势就会转化为企业的高收益。
当然，对于一个在成本上占领先地位的企业而言，同时还必须重视自己产品和服务的相对质量。如果
企业一味地追求低成本而致使消费者失去了对企业产品和服务的信任度，那么企业所依赖的成本领先优势
无法让其取得满意的市场占有率，而企业必须进一步提高降价幅度，这种实际营销状况已经抵消了原有成
本优势能给企业带来的竞争优势。
2、差别化策略
差别化策略是指通过发展企业别具一格的营销活动，争取在产品或服务等方面独有特性，使消费者产
生兴趣而消除价格的可比性，以差异优势产生竞争力的竞争策略。
企业采用差别化策略，利用产品设计、使用功能、外观、包装、品牌、服务、推销方式等途径，形成
在同行业中别具一格的企业形象。如果一个企业能够取得并保持自己的差别化优势，并使消费者乐意接受
其产品和服务较高的价格，那么这种价格足以弥补其形成自身特色而发生的额外成本。
当然，对于要在某些方面做到与众不同的企业而言，付出的代价往往会比较高。但是，要使差别化策
略充分发挥竞争优势，企业必须注意形成自身独特性的同时，与竞争对手的成本比较。争取保持企业受到
市场认可的独特性，又使自己的成本尽可能降低。
3、聚焦策略
聚焦策略是指通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的服务，充分满足一部分消费者的
特殊需要，以争取局部竞争优势的竞争策略。
企业采用聚焦策略，利用完善适应自身能力的目标市场营销策略，达到原本并不拥有全面竞争优
势的目标市场中的有利地位。聚焦策略的运用可以是着眼于企业目标市场上的成本优势，从某些细分市场
上成本领先争取竞争优势；也可以着眼于在企业目标市场上取得差别化优势，从满足特定市场中消费者需
求获取竞争优势。
当然，采用聚焦策略的企业所选定的目标市场如果和其他部分市场没有任何差异的话，那么这种竞争
策略是无法获得成功的。事实上，在一般的市场范围中都会存在部分未能得到满足的消费需求，而聚焦策
略就是帮助企业专门致力于为这部分市场服务，从而在与竞争对手目标市场的差异中获取竞争优势的。
处于不同竞争地位企业的竞争策略
竞争策略的核心问题是企业在市场上的相对地位，这种地位显示了企业是否具有竞争优势。一个地位
选择得当的企业，即使在行业平均盈利水平不高的情况下，也能有较高的收益率。
在一个不完全竞争的市场上，企业一般可分为四种不同的类型：
1、 市场领导者（Market Leader）。是指在行业中占绝对竞争优势的企业，一般占有最大
的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响；
2、 市场挑战者（Market Challenger）。是指在行业中仅次于市场领导者的一些企业，同
样具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战，争取取代市场领导者的地位；
3、 市场追随者（Market Follower）。是指一大批在竞争实力上远远不如市场领导者或市
场挑战者的企业。他们往往不可能以自己的行为去影响市场的发展趋势，而只能跟随市场竞争力强的企业
去开展经营活动；
4、 市场弥缺者（Market Nicher）。是指一些虽然竞争实力不强，但并不追随市场主流趋
势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为自己的目标市场的企业。市场弥缺者往往会因
这样的市场无强大的竞争压力而获得经营上的成功。
这四种类型的企业实际上又可以分为两个层次：一是强势企业层次，主要由市场领导者和市场挑战者
所组成。他们是对市场具有影响和控制能力的企业，所以也可将这一层次称为“市场控制层”；二是弱势企
业层次，主要包括市场追随者和市场弥缺者。他们没有同强势企业之际抗衡的实力，而在策略上则可选择
追随强势企业或避开强势企业两种不同的做法。
在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，企业必须根据自身的地位
和市场的具体情况制定相应的竞争策略。
（一）市场领导者竞争策略
处于市场领导者地位的企业，往往有着行业内比较大的市场占有率，在产品价格变动、新产品开发、
市场覆盖率的变化、销售方式的选择等许多方面起着相对支配或者领先的作用。同时树大招风，领导者企