区隔的唯一选择。此外，新产品的创新价值，也可以订较高的价格，带来较高的获利空间，从策略的角度而言，是一个值得努力的方向。
基于上述讨论，好自在于1990年推出丝薄系列，其定价比当时市面上最贵的蝶翼系列高20—30％，以区隔产品，并采用独特的金色包装，符合高价位的形象。通路操作上，则由CBD列为当月重点品牌，全力冲刺产品铺货与陈列，由行销部门发展新的展示工具，协助CBD说服通路成员，克服通路对新产品的质疑。等主要通路的铺货率达到100％，平均铺货率达到60％时，配合地毯式大规模派样，电视广告大量推出（上市前三个月是广告大量轰炸的关键期，所以广告量占有率领先同样是必须的攻击武器）。
由于丝薄新产品与消费者“厚才安全”的既有认知相抵触，因此，除了透过大量广告持续轰炸、说服，行销人员也体认到，让消费者亲身试用，见证产品的优异性，更具说服力。行销人员乃采取面对面派样与到府派样的方式，派完一轮又一轮，总共派发出300多万份的试用包，让许多消费者不只一次收到派样，增加产品试用率。为了要加强产品的说服力，试用包里除了试用样品之外，还放了半片的试验品，消费者可以仿照广告里的实验，将10cc的水倒在上面，亲眼目睹产品的高吸收力与安全性，从而对产品产生更高的信心。如何努力让消费者相信薄的卫生棉可以吸得更多、更安全、而且更舒适，并愿意使用，是丝薄系列能否顺利被接受的重要关键。
广告操作上的重点则在于如何透过创意与广告表现，清楚地展现出产品突破的创新与优异性，一目了然地呈现产品利益。广告操作还应顾及如何不与市场上任何产品比较，建立选择卫生棉的新标准，以建立新的市场区隔。因此，除了继续沿用张艾嘉为代言人，并以实验的方式，将10cc的水倒入半片的丝薄卫生棉上，让消费者目睹其强大吸收力，扭转消费者“厚才安全”的既有认知，并让消费者相信丝薄的确是更好的选择，能够提供她更安全的保护、更舒适、更干爽的产品利益。
在广告的大量洗脑与试用包派发之后，一部分较具冒险性格的消费先驱就会被吸引进来。为了有效扩大市场接受度，宝侨家品乃进一步针对试用过产品，却不为所动的消费者进行接受度障碍的调查，深入了解阻碍消费者接受新产品的真正障碍，对症下药地推出新广告造势，以不同的广告主张与诉求，切入不同的角度，吸引抗拒一族加入爱用者的行列。经过精密的行销操作之后，丝薄系列成功地扭转了消费者“厚才安全”的既有认知，相信丝薄可以更安全、更干爽、更舒适。不仅成功地将部分好自在的使用者升级至更高级的丝薄系列，同时也吸引许多竞争者的爱用者转而投入丝薄的怀抱里。高价位显然并未形成接受度的障碍，且产品也如预期般地大受欢迎，不仅成功建立起超薄卫生棉的新市场区隔，还成为其中唯一的选择与领导品牌，更让好自在成功登上市场龙头的宝座。其创新、领先的正面品牌形象，让它得以在竞争激烈、忠诚度不高的卫生棉市场里多年蝉联领导品牌，丝薄系列可说是最关键的战役。
关于好自在这个个案，可分析归纳出几项重点：
1就创新的扩散理论而言，新产品接受度由创新者开始，然后再由左至右地依次扩散至早期接受者、早期大众、晚期大众，以及落后者。其中，愈靠左的族群愈容易接受创新产品，愈靠右的族群愈不容易接受。丝薄一开始所吸引的使用者为靠左一族，但要扩大市场，就必须渐次往右突破，找出妨碍产品接受度的真因，并对症下药，才是渐次打开市场的关键。
2行销操作是有计划、有步骤的专业操作，即使资源雄厚，行销能力高强如宝侨家品，也是三年为期，以织优朗、蝶翼、丝薄三波段攻击，循序渐进地从二线品牌，拿下市场龙头的地位。市场龙头人人想当，但终究是有本事者居之，在追逐龙头梦的过程里，每个品牌都应该先务实地掂掂自己的斤两，评估所处的市场地位与所拥有的资源，衡量竞争者的相对优劣势，再据以规划出适当的行销策略。成为领导品牌是要有方法、有步骤，且谋定而后动，绝非一厢情愿的想法就能一步登天。
3对于行销人员而言，消费者的问题代表切入市场的机会，好自在察觉到棉片厚度的不舒适感，察觉到消费者有产品升级的需求，对卫生棉愈来愈挑剔，以这些问题为基础所衍伸出来的机会就是超薄卫生棉。接下来的问题则是如何让消费者相信薄的比较好，面对如此高难度与消费者既有认知相左的挑战，正是丝薄一役得以成功的关键所在，因为行销人员的专业操作，成功扭转了消费者的认知，并说服她们相信超薄的确比较好。
4面对不同的行销情境，行销人员必须提出适情适境的行销策略来因应，而不是傻傻地“以不变应万变”，否则很容易沦为市场输家。只知因袭过去成功的模式，可能会因为主客观环境的变动而成为策略惰性的牺牲品。影响行销操作的因子繁多，变动是唯一不变的真理，行销人员必须随时关注环境因子的变动状况，适时拟定适当的行销策略，才能达到行销操作预期的效果。
5市场成熟或已定于一尊时，再跟同业打混战或直接挑战领导者通常成效不会太好，另行开发新的市场区隔，并在其中称王，反而是较好的策略选择。丝薄的策略利基点在于将市场上既有的产品通通划归厚片卫生棉，将自己定位为超薄卫生棉，将产品厚薄塑造成选择卫生棉的新标准，一旦计谋得逞，丝薄就变成了新区隔的唯一选择，也是当然的领导品牌。
6消费者洞见是丝薄成功的另一重要关键，例如，在月经期间，第二天通常是流量最大的时候，而夜晚睡眠期间则是流量最不可控制的时候，因此，当广告里的人物连在第二天，或睡觉时，都敢用丝薄，对丝薄的安全性是非常强而有力的展示，非常具有说服力。行销人员也发现，丝薄对消费者的利益还包括体积小方便携带、很隐密，以及符合年轻女性好动的天性等，都是让丝薄广受欢迎的原因。
7丝薄上市之前，宝侨家品就已经大力推广其学校计划（school program ），派专人到学校上卫生课，一方面希望在起始点（entry point）就让初次使用者或潜在使用者接触到好自在；一方面建立起她们对使用卫生棉与生理期的正确知识，同时免费样本的派送，让初次使用者的第一次经验就是好自在。这种往下扎根、鸭子划水式的校园推广计划，对丝薄的上市未必产生立竿见影的直接帮助，但默默在校园耕耘，提早与使用者和潜在使用者接触，散播正确的产品知识与生理卫生知识，建立专家形象等，都对好自在这个品牌的长远发展具有正面的助益，对丝薄的成功也发挥若干助力。
第四部 案例解析第二十章 帮宝适
出生率逐年下降，加上近几年的不景气，使定位在高价纸尿裤市场的帮宝适，面临如何继续成长的行销问题。因为整体纸尿裤市场随着出生率下降逐渐萎缩，不景气则会让部分消费者对高价的帮宝适却步不前，双重利空的挑战，让帮宝适的行销人员不得不重新冷静地思考，未来的成长来源为何？究竟要如何因应，才能让帮宝适突破外在环境的种种挑战？根据2002年3月19日工商时报经营知识版的“广告效果个案研究”指出，为了有效因应种种市场挑战，帮宝适主推宝宝分阶成长（Baby Stage of Development；简称BSOD）的观念，尝试跳脱传统讲吸引力、透气性，以及不渗漏等功能，改为提供亲子完整愉快的使用经验。在BSOD概念的引导下，帮宝适将不局限在纸尿裤市场，朝更宽广的育婴市场发展，在产品开发上也会有较大的突破。
为因应市场挑战，寻求持续的成长，帮宝适以BSOD为基础，在行销策略上做了若干调整。以定位而言，从多年来定位在纸尿裤市场的作法，逐步扩大至育婴市场，帮宝适才能以品牌延伸的策略，在市场上推出棉柔湿巾。这种在既有市场推出新产品的产品开发策略，是经常被使用的成长策略。除此之外，帮宝适配合集点赠送的消费者促销活动，引进由日本幼教专家设计的分阶成长玩具，与BSOD的观念相呼应。
BSOD概念的前提是，不同阶段的宝宝有其不同的成长需求，如0到3个月是触觉发展的重要时刻，4至18个月视觉功能发展完成，18个月以上开始有人格独立的倾向。帮宝适诉求分阶成长，搭配完整的产品线，让纸尿裤不再只是流动厕所，是进一步协助宝宝成长，为父母解决难题的好帮手。帮宝适因此推出小象帮帮这个图案，作为传播沟通的桥梁，在M至XL尺寸的纸尿裤上，加印红蓝绿三色的小象帮帮，帮助小宝宝的视觉学习；引进日本妈妈所设计的分阶成长玩具，协助宝宝成长；推出拉拉裤等。
为了补足产品线，帮宝适于2002年初推出裤型纸尿裤，因应较大宝宝学习独立自主的需要，在拉拉裤的背层，则附有小象帮帮穿裤、刷牙、洗手、上厕所等生活作息图案，协助宝宝养成良好的生活习惯。配合分阶成长玩具的赠品活动，落实“陪宝宝成长的好朋友”这个角色。就行销策略而言，推出比纸尿裤贵20％的拉拉裤，是一种往上延伸的产品线延伸策略（product linestretching），使其产品线更完整，不让先发竞争品牌专美于前，为帮宝适开拓另一个成长契机。
帮宝适除了往上延伸之外，也采取往下延伸的策略，更深入开发纸尿裤市场。长久以来，帮宝适一直定位在高价位纸尿裤市场，但市场资料显示，并非所有消费者都需要那么高级的棉柔纸尿裤，同时，消费者对帮宝适推出较低价位的产品有未获满足的需求，更重要的是，此举可以在不伤害既有品牌形象与资产的前提下，有效地让帮宝适往下延伸至较低阶的市场区隔，提升整体营业额。行销人员就开始规划双产品线策略（two…tier strategy），让帮宝适的发展空间更加宽广。
这个双管齐下的策略，帮宝适以前就尝试过，可是都不成功。第一次是以低价位的标准型作为第二系列切入市场，但因产品品质无法满足消费者要求而失败；第二次则是以高叉低腰的产品切入，但两个系列之间的价差却只有7％，因为价差太小而导致两者自相残杀，最后也是锻羽而归。这一次，帮宝适开发出与既有特级棉柔系列有效区隔的超薄系列，因为前者主打吸收力强、干爽，后者则主打超薄，对消费者具有足够的吸引力与说服力，且产品力够强，再加上15—20％的合理价差，终于让超薄系列为消费者所接受，且不会侵蚀到棉柔市场的利基。帮宝适从原先一个产品系列，单一市场区隔的策略，进展到两个产品系列、两个市场区隔的双产品策略，并往下延伸至较低阶的市场，对帮宝适而言，是重大的成长来源。除了在产品策略与市场区隔策略戮力经营之外，帮宝适在通路经营上也不断寻求成长的契机。根据消费者固定样本所提供的资料，行销人员发现，药房是纸尿裤日益重要的通路，销售比重甚至逐渐逼近50％。问题在于，宝侨家品的通路经营重点一向摆在一般传统通路上，并未像竞争者一样将药房列为重要通路，在这个通路的经营成果自不如竞争者。因此，帮宝适开始在药房通路的耕耘上投入，以弥补这方面的弱势。除此之外，宝宝一出生就要用纸尿裤，对纸尿裤市场来说，是非常重要的起始点，孕妇生产的医疗院所也是纸尿裤另一重要的通路。经过长久努力，帮宝适已透过许多医疗院所，提供产妇样品，里面包括育儿须知、帮宝适还有好自在等，以期在第一时间，让产妇接触到帮宝适，说服她成为帮宝适忠实的使用者。
面对市场萎缩、经济不景气的外在环境，帮宝适藉由定位的修正，如推出棉柔湿巾、产品线往上；如推出拉拉裤与往下推出价位较低的超薄系列纸尿裤、强化通路经营、推出小象帮帮作为行销沟通图案等行销策略，成功地让自己出现显著的成长。尤以双产品线策略的成功击最为重要，意味着新区隔市场的有效开发，并让行多消费者不再认为帮宝适高不可攀。关于帮宝适这个个案，可分析归纳以下重点：
1AC尼尔森公司（AC Nielser）是通路调查专家，但因为药房并不在其调查样本内，如果帮宝适行销人员只看ACNielser的店头调查资料，无法掌握到药房此一通路日益重要的转变，这也是掌握多来源、多管道、多种类型市调资料的重要性。如此行销人员才能掌握市场动态，交叉验证市调资料的正确性，累积深入的消费者与市场洞见，避免市调资料误导行销决策，发挥最大效益。
2双产品线策略的成功关键在于如何在不伤害品牌形象与权益的前提下，以优异的产品切入另一市场区隔。 帮宝适深切记取先前的失败教训，推出品质优异、价差合理且具有足够吸引力的超薄系列，以超薄的产品利益切入较低价位的新区隔，顺利为帮宝适开拓出另一块市场，让帮宝适出现显著的成长。
3帮宝适有意以BSOD为基础扩大延伸至育婴市场，帮宝适陆续推出了拉拉裤、棉柔湿巾、小象帮帮、从日本引进分阶成长玩具等等。但品牌定位的范畴最终取决于消费者的主观认知，而非行销人员的个人期望，品牌延伸的程度也必须考量消费者的看法与接受度，不能任意而为，这是扩大定位延伸品牌时必须特别注意的地方。
4品牌延伸的成败关键在于提出消费者认同的延伸基础，并在消费者可接受的范畴内操作。例如，SK…11以Pitera为延伸基础；沙宣以时尚感为延伸基础推出定型液等。帮宝适推出棉柔湿巾，在延伸上并无问题，如果要继续延伸�