械鞑棵哦杂赑&G强大的行销专业能力具有重贡献。
此外，P&G主张，为了保持市调部门超然客观的立场，必须将事实和推论分开。市调部门只负责呈现事实资料，不能提出研究人员个人对资料的解读与看法，需求单位则必须具备正确解读资料，以及引伸结论与行动方案的能力。因此，当市调部门针对某个研究专案向行销部门作简报时，会尽力避免分析自己所搜集到的资料。
不过，市调部门的工作并不是做完资料简报就结束了，他们还必须在详阅行销部门的资料分析报告后，签名背书，以确认行销部门并未扭曲市调资料，并表示同意该报告的正确性，以及报告内容与研究发现并无二致，这也是P&G在行销运作上所设计的检查机制。
拥有独立运作，与行销部门平行，资源雄厚且专业严谨的市调部门，是P&G行销优势的关键因素。P&G市调部门的专业性在业界相当有名，曾独家发展出许多市调方法，并持续大量地进行专业市调，其在市调运作所投下的资源也是独步业界的。因此，它可以视情况需要进行各式各样的市调，广泛搜集所需的市场资料，并建立各种资料库与know…how，供行销部门参考之用。优异的市调专业能力，使P&G得以建立强大的行销专业能力，并具备深入且正确的消费者洞见。由此可见，市调运作在P&G整体行销运作里，的确扮演不容忽视的角色，讨论P&G的专业行销能力时，一定要随时联想到专业市调部门的重大贡献。
优异产品的优势
优异的产品是品牌经营与行销的根本基础，如果没有能满足消费者需求的优异产品作为后盾，什么行销手法都是骗人的把戏。行销不但无法化腐朽为神奇，还会因为大量曝光而加快“见光死”的速度，因此，如果产品本身经不起市场的验，行销专业能力再怎么高强，品牌经营能力再怎么厉害，都无法力挽狂澜。
意识到优异产品的重要性，P&G在产品研发与市场调查上投入了许多资源，坚持以消费者需求为基础的创新策略，使其产品的优异性受到市场肯定，并成为立足市场的有力后盾。
行销操作的“包装”与“美化”，即使能操弄消费者的认知与感受，或许可能迷惑消费者于一时，但终究不是长久之计。以永续经营，与消费者建立良好关系的观点来看，能够经得起市场考验，满足消费者需求的优异产品，才是不可或缺的基本要件。迷惑消费者心智的短期手法，或许能够蒙蔽消费者于一时，但消费者早晚会意识到产品本身的不圆满，到时候再想挽回消费者的心就难上加难了。
全球性组织资源的优势
全球性组织资源是P&G身为全球企业的重大优势，而且，P&G非常重视全球资源的灵活调配与有效运用，例如，提供人员海外受训、就业、升迁的机会，与其他地区的专业人员组成跨地区、跨部门的专案小组，全球专业人才随时待命，随时可进入的全球知识库与资料库，累积多年的行销与品牌know…how，以及随时可运用的全球资源，如广告影片库、行销支出补助等，都是宝贵的全球资源，对提升P&G市场竞争力大有助益。P&G所提供丰沛的全球性资源，是其立足台湾市场的主要支撑力量。例如，宝侨家品目前的人力资源部门与业务部门主管，均是由P&G全球人才库借将而来的，如果P&G不是全球企业，宝侨家品根本没有这么丰沛且源源不断的全球资源可以运用，没有那么多的海外机会让员工接受磨练，更没有令外界艳羡不已的库、知识库，以及know…how。诸如此类的全球，对于宝侨家品能够在市场上持续维持强大的竞争力贡献厥伟，因此，我们可以说，全球性的组织资源是宝侨家品能够立足台湾市场的重大优势因子之一。以上所归纳企业文化、人才、品牌经营能力、行销专业能力、优异的产品，以及全球性的组织资源等六个优势因子，经过相互激荡与有效整合，P&G建构出令竞争者难以抵挡的优势，是P&G成为行销典范的关键成功因素。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第十二章 多重配套机制
以PVP为基础的强势企业文化、SAWs、内部升迁制，以及主管持续的指导与以身作则，是塑造宝侨家品人行为模式、价值体系，以及态度和信念的重要机制。藉由这些机制的长期引导，宝侨家品人习以为常并视之为当然地流露出一些令外人感到有点不可思议的行为与理念，如前文所提及的尽力发展人才、推动市场导向等。可是，当我们深入了解时，就可以发现其背后有许多配套机制在持续运作，确保宝侨家品所期望的行为能有效地展现与落实，而不会光说不练。
在此，我们以主人翁精神、顾客观念、以及团队合作等观念为例 ，说明其背后持续运作，确保这些观念有效落实的多重配套机制。天下没有白吃的午餐，当我们对know…how的诸多运作感到羡慕不已的同时，应该反思其中所涉及的复杂操作与多重配套机制，如果想要见贤思齐，又应该从那里着手，才能见到实际的成效。所谓“临渊羡鱼，不如退而结网”，因此，与其消极地在一旁羡慕宝侨家品，不如积极地“退而结网”，从中领悟出属于自己的配套机制与运作之道。除了PVP的持续薰陶与潜移默化，主管持续指导与以身作则的角色典范，以及同侪间的互相激励以外，在此以主人翁精神、顾客观念和团队观念等概念，深入了解支持P&G顺利运作背后的配套机制。主人翁精神的配套机制
·以信任为基础的企业文化，以及早期赋予重大责任的训练。
·宝侨家品所招募的人才具备共同DNA，即责任心强、荣誉感强、成就动机强、会想尽办法把事情做到最好等。
·业务集中的共识。
·藉由员工认股制，让每个员工都成为公司股东的“企业所有者”。
·藉由公平对待、重视员工等机制，建立员工的认同感与向心力。主人翁精神是一件知易行难的事，要员工放弃自私自利的本位主义与人性本能，以公司整体利益为依归，这种违反人性本能的要求，很容易沦为唱高调，无法有效落实。但事实证明，只要有够多的努力与周延的配套措施，主人翁精神依然是有可能落实的，重点在于，企业本身必须展现诚意，付出心力，行之有方，并持续努力，让员工充分感受到公司的诚意与心意，才能赢得员工的忠心。
俗话说：“士为知己者死”，企业要员工死心塌地地卖命，本身要先大方且持续地付出，让员工深受感动。如果企业本身缺乏诚意，努力不够或不愿意大力付出，却一味责备员工不够敬业，不愿意为公司卖命，对争取员工向心力而言，不仅没有正面助益，反而会造成反效果
，让员工与公司愈行愈远。
顾客观念的配套机制
·W&DP的customer list。
·员工经常自问：“谁是我的顾客？我所产出的东西对有意义？对谁有影响？如果做得好，谁会获益？如果做不好，谁会倒楣？”
·以顾客导向为基础的行销文化的持续影响。
·藉由训练课程灌输、强化顾客观念。
·经由如产品类别小组或CBD的多功能专业小组等机制，学习顾客观念的重要性。顾客观念是一切行销运作的基础，但由于部门主义作祟，顾客观念很难走出行销部门的大门，遑论成为全员的共识。不过，在诸多机制的配合之下，宝侨家品的确成功地将顾客观念广泛地散播到各部门，让所有员工都了解到顾客观念的重要性。有了顾客观念的共识，行销部门在推动行销运作时，就会事半功倍，不仅有效化解其他部门的掣肘与抗拒，更能获得热诚的支援与配合。
团队合作的配套机制：
·SAWs的要求。
·W&DP的customer list。
·聪明的宝侨家品人很快就会学习到团队合作才是正办。
·矩阵式的组织设计让员工习于老板不只一个，以及忍受模糊不确定的情境与角色冲突等情况，并从中摸索出自处之道，因而有利于团队合作的进行。
·拥有共同的目标与共同的绩效评估标准（SAWs）。
·尊重且信任专业。
·权力均衡，亦即，每个成员都有同样的发言权，都受到同样的尊重与重视。如果成员觉得自己的意见未获得公平的待，还有其他申诉管道可以补救，确保所有的意见都会被听到与
重视，不会过于倾斜特定部门。
·强调论理不论辈、对事不对人的开放沟通气氛，鼓励理性讨论与辩论，没有顾忌地尽量发言，包容、尊重各种意见和想法，不会有人以职位、职权或辈份等名义作为压迫他人屈从的借口，或对他人意见产生情绪性反应与攻击。
·以解决问题为主要考量的主人翁精神，有效排除部门藩离与本位主义。
·追求成功与企业整体利益的热忱与共识。
·藉由肯定、对他人付出的感激、分享荣耀，以及有效激励等机制，促进团队合作。
·强调领导能力与团结合作，并以沟通能力为基础，以利团队合作的进行。
·人员素质高，团队成员都是各领域的专家，进而使团队有效运作。
·以持续的沟通协调取代冲突与对抗，并以最大的耐心寻求共识。
为了有效化解部门主义与其他可能的障碍，宝侨家品花费许多心力，精心设计出许多配套机制，使团队合作变成员工的共识，并有效落实。因此，当竞争者诧异于宝侨家品为何能如此顺利地推动跨部门团队合作，并有效运作的同时，应该思考的是，宝侨家品究竟设计了那些配套机制，才确保团队合作的有效落实，不受制于组织因素的阻碍。
集各领域专业人员于一堂集合各领域专业人员，在协调非行销部门扮演好专业角色上，P&G有几项作法：
1权力均衡高阶主管做决策时很平均地接受各部门的意见，并给予各部门同样的尊重与关爱，自然可以有效化解相关部门的疑虑。
2公司非常重视而且需要非行销部门的专业服务即使行销运作是核心，但光靠行销部门是无法成就百年企业的，势必要其他部门共襄盛举。因此，不管是基于宝务操作的需要，抑或是对专业的尊重，宝侨家品都清楚地宣示，公司非常重视而且需要所有部门提供的专业服务。
3非行销部门的专业性备受肯定与重视宝侨家品让专业人员深信，自己所从事的专业工作非常重要，非常具有价值与贡献，并且受到公司内部高度的尊重与肯定。
4建立互惠双赢的伙伴关系行销部门清楚地知道，其他部门的支持与支援是行销运作顺利推动不可或缺的要件，除了高度尊重其专业之外，也应该与参与运作的专业人员共同分享成功的荣耀。基于分享荣耀的哲学，行销部门与非行销部门才能建立互惠双赢的伙伴关系。
5非行销部门是行销团队不可或缺的专业成员所有部门都知道，行销运作需要抑赖跨部门的团队合作，专业部门在组织内部的重要性、价值与贡献不可取代。
第四部 案例解析第十三章 海伦仙度丝
案例永远最引人入胜，本书亦不例外。P&G傲人的战果自不缺故事来讲，一天只睡一小时的SK…11、让头发更出色的海伦仙度丝。但这些成功的案例当中，有些也隐藏了一些失败的经验，值得我们好好咀嚼。如何让品牌起死回生？如何在市场中寻找新的机会？如何逐步称霸市场？请翻开下一页，再靠近一点看看P&G成功的故事。
海伦仙度丝（head &shoulders；H&S）是蝉联洗发精市场盟主宝座的知名品牌，这在品牌 忠诚度不高，竞争异常激烈，新产品、新品牌不断推出的市场中，是非常难能可贵的成绩。不过H&S并非在台湾一上市，就持续在市场上领先群雄，在H&S刚在台湾上市的那一、两年，并没有洗发精品牌专攻去头发屑市场，且台湾因为地处亚热带，的确有很多人有头发屑的困扰，
因此，市场的反应还不错。但后来因为出现一些行销问题，使H&S的销售持续下滑，甚至还接到过公司的最后通牒，严格要求行销人员在期限内力挽狂澜，如果在限期之内无法起死回生，则H&S难逃下市的命运。
H&S进入台湾市场初期，为了凸显头发屑的问题，广告以负面诉求为主轴，描述人们在应征工作、社交场合，以及情侣约会等重要人际互动时，因为头皮屑而尴尬不已的情形。虽然广告重点在强调H&S可以有效去除头皮屑，让人免除尴尬情境，但在负面诉求强大曝光的影响下，仍让部分消费者对头皮屑产生负面联想，连带也对去头皮屑洗发精没什么好感，也不想用。
其次，为了凸显去头皮屑专家的形象，H&S经济在广告里由医生推荐产品，以加强消费者对产品专业性与功效的信心与信任。问题是，当医护人员与H&S的连结日益强烈时，消费者却逐渐产生“H&S的药性强，会伤头发”的负面联想，这样的联想并非行销人员的原意，也出乎意料之外，但显然对H&S的销售非常不利。当然，日益增多的竞争者，也不断地侵蚀市场，并产生替代效果。当消费者认为H&S有“药的感觉”，会伤害发质，并有负面的联想时，可以选择其他品牌来去除头皮屑，也可以减少使用H&S的频率，以降低对发质的伤害。不论消费者的选择为何，都会让H&S的销售量下滑。
面对持续下滑的销售量，基于产品本身没有问题，且消费者的确有去头皮屑需求的前提下，宝侨家品决定先祭出促销手段，希望藉由促销诱因起死回生，但效果却十分有限。由于促销策略未能如预期般地发挥效果，在冷静思索之后，宝侨家品的行销人员认为，一定还有一些尚未清楚掌握到的市场问题，导致H&S销