策略的阶段性目标：
短期（02年）：扩展既有产品线，转为出售解决方案；展开新方案，扩大对旧有客户群的服务，确定拥有新科技所需的技能。
中期（25年）：进一步扩大与深耕现有客户类别；发展中程方案，将解决方案销售给新客户群评估与洽谈联盟伙伴构想。
长期（5年以上）：成为跃进式科技（leapfrog technology）先锋，建立更多有用的联盟，开发低成本外包的构想。
点评：XYZ公司的行为正是人员流程与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标相互连结的例子。
（2）进行人员流失风险分析，降低人员流失风险，建构领导人才储备管道
要达成中期与长期的阶段性目标，必须要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。
要进行人才规划，并为高潜力员工建立领导人才储备管道，分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两项工作合起来看，正体现了“人才是最重要资产”这句口号的含义，也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工，乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员，也都是要注意的重点。
透过接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才，可供填补各个关键职位，同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置，还有如果不空出某项职位，是否有些重要员工会因而离去。
人员流失风险分析检视的是员工的市场价值、异动的可能性、离职后公司将面临的风险。如果员工担任现职的时间太长，可能会觉得升迁受阻，就此较容易考虑猎人头公司的邀约。
案例
GE、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程，使它们成为学习的标竿。90年代中期，GE已成为全球最佳的领导人才的培养中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中，顶尖的猎人头公司－直环伺在他们身旁。如何留住这些人才，就要靠GE的人员流程发挥功能，除了搜集相关资枓，也要提供财务上的奖励，例如退休时才能变现的配股。不过，如果有任何一位关键人物真的离职时，这一流程也几乎能在24小时内就找到接任人选。例如2001年春，GE的设备事业部总裁Larry Johnson宣布辞职，前往艾伯森（Albertson）连锁事业担任执行长，结果GE当天就提出继任人选，甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。
点评：及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：一是组织的惰性让员工在同一职位任职过久（这在许多产业中相当普遍）；一是某些员工升迁过快（例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验）。
（3）关键做法三：处理绩效差的员工
就算最优秀的人员流程也不见得永远能做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些管理者被升迁到自己无法胜任的位置，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该被辞退，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当的采取一些无法回避的“痛苦行动”。
案例
几年前有一家生产精密工业零件的厂商认为公司接班计划内的储备人才不足，于是，他们从外面挖来两位执行官的后备人选。这家公司的产品原本在全球居冠，长久以来一直保持成功的形象。两位新进人员中，史坦负责领导北美洲的营运，这是主力业务所在，占公司利润来源的80％。史坦原本任职于－家全球性电子公司，是其中一个小型事业单位的负责人，专业背景还算契合。他形象良好，很快便在公司内建立起人脉关系，同时他工作认真，简报工夫也是一流。
一、人员流程（3）
然而，做为北美洲营运的负责人，史坦的表现却不如预期，未能达成任职第一年许下的业绩承诺。在他的领导下，产品的市场占有率下滑，而且成本结构也变得不具竞争力。当时整个业界都为产能过剩所苦，然而史坦并未采取关厂措施或设法降低成本，也未专注于执行问题。如此一来公司的利润与现金流量都开始下降，股价也一落千丈。此时，公司的执行官并未采取任何行动，他认为史坦刚上任不久，需要更多时间适应企业文化，而且经过他的亲自调教，应该能协助史坦进入状况。第二年，史坦又未能达成业绩目标。公司的现金流量再度减少，股票价格也进一步下滑。董事会开始担忧，当史坦提出下一季预测报告后，董事会在召开执行会议时，明确告知执行官必须开除史坦。然而这项动作为时巳晚，无法挽救公司的危机，当时股价已然腰斩一半，成为投资银行家和－些积极采取购并策略的公司追逐的目标。六个月之后，公司果然落到他人手中。
点评：其实，公司的执行长十分聪明，为人也很正直，一向能体谅员工的处境。他衷心欣赏史坦，但他缺乏勇气，当面纠正绩效不佳的员工，或坚持关厂与裁员这类行动。他未能督促手下最重要业务部门的主管面对业界不景气的真象，也未能为自己的绩效不彰负起责任。
（4）人力资源与企业经营成果的连结
如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，且让我们来纠正你的印象。其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合到企业流程中，与策略、营运乃至人员评估衔接起来。和传统的人事功能相较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。
二、战略流程（1）
任何战略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。
1 什么是好的战略
但是，为什么会有那么多战略以失败收场？很少人了解，一个良好的战略规划流程，需要对战略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的战略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为“占星家式”的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。战略的实质与细节必须来自与行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。
案例
如果一项战略不重视“如何”执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。当1997年阿姆斯特朗（Michael Armstrong）出任该公司执行官时，公司主要的获利来源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在44美元左右。不过当时外界环境正在变动：长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌，华尔街则看好网络公司与有线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。
阿姆斯特朗顺应这种情势，拟定了一项新战略，好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好机会，是为客户提供一次购足的信息传输服务，通过电话或因特网提供长途与本地的语音与数据服务，透过宽带提供多媒体服。。要提供这些服务，公司势必得直接接触客户，但是客户资料却掌握在地区性电话公司手中。公司衡量了好几项方案，其中包括在重要都会区建立自己的基础架构，甚至购买有线业者。
阿姆斯特朗所拟定的战略有四大基本要素：（1）收购有线业者，以期能与客户有直接的实质接触；（2）提供客户整套服务，在他们的通讯支出中抢占此对手更高的比例；（3）采取快速行动以创造营收成长，抵消长途电话收入的减少；（4）根据1996年通过的电信法所执行的各项管制措施，应可防堵地区性电话业者加入竞争，因为依规定，它们必须先将其网络完全开放给长途业者。这项战略看来头头是道，也受到证券分析师的捧场，市场的初步反应相当正面，然而最后的结果却是一败涂地﹕2001年12月，公司将原本以1000亿美元购得的有线业者股份转卖出去，买主通讯广播公司﹝cast怨扇ú糠种Ц�440亿美元，再加上承担250亿美元债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到原点，股价也因此跌落到18美元。
究竟出了什么问题？为确保这项战略的成功，上述四大基本要素都必须健全，但事后检讨起来，证明这四者其实是建立在错误的假设上。公司宽带业务的主力，是收购的TCI与Media One 这两家形象良好的有线业者，再加上一些既有的业务。购买有线业者的交易所费不赀，而同时间；长途费率的下跌速度又超乎预期，导致公司股价应声下跌。在这种情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。此外，消费者对整套服务的兴趣也不如预期；而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划执行所花费的时间远超乎当初的规划。最后，政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行，让公司几乎腹背受敌：一方面，地区性电话公司进入了长途市场；但另一方面，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。
点评：一项战略要取得成功，必须重视执行，重视落实！
2 如何制定好的战略
当今的战略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定战略时，领导人必须自问：
组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？
要拟定这种计划，首先需要确认并界定战略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？
一旦计划拟定后，你必须再问：计划所基于的假设正确性如何？
各项替代方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？
为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？
这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？
为了不让战略与现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来：是否有适当的人员能够执行你的战略？
如果没有，你打算如何网罗人才？
另一方面，战略计划的各项具体细节必须与运营计划衔接起来，如此，不同部门间的动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。
3 谁来制定战略
战略必须由未来负执行之责的人员——即现场人员来制定，并为他们拥有，才能发挥效果。幕僚人员可以通过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是战略计划的实质内容必须由工作的主管负责规划。这些人了解企业环境与组织能力，因为他们就身处其中。他们居于最有利的位置，可以引入各类观念；他们了解哪些想法在市场上行得通，哪些行不通：他们知道组织需要哪些新能力；他们会权衡风险，评估各项选择方案；他们也懂得如何解决某些规划时重大却总是很难解决的课题。
当然，并非人人都能经过学习而成为优秀的战略思考者，但只要通过团体的运作，由一位对企业及其环境有全盘了解的领导人指导，并运用执行文化中居核心地位的强力对话，人人就都可有贡献——而且都能因参与对话而获益良多。
4 有效执行战略的七个步骤
执行力的意义来源于正确的战略：过程（执行）的意义在于把事情做正确（结果），结果的意义在于做正确的事情。显然战略正确是至关重要的。设计合理的战略流程与运营流程，让战略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就一方面要求管理者制定战略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的战略，另一方面要求管理者要用战略的眼光诠释执行。好的战略应与执行相匹配。因此，管理者制定战略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确的发现战略目标能否实现，从而管理者可以及时依据执行状况调整战略，这样的战略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错误把忽视执行当成必要的授权，等到发觉战略不能执行再调整则已完了。为了更好理解这一问题下面引用管理顾问萨嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效执行（有效）战略的七个步骤：
（1）量化愿景
宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想，转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，五年内营业额从1亿5千万美元成长到3亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队，思考企业处境，找出该做的事。
（2）用口号传达战略
战略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达战略的精髓，将战略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况时，打出的口号是“品质是优先要务”，清楚让大家知道战略目标。
（3）规划结果
企业喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，指标若显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决的执行办法连结。解决这个问题的方式是，把战略衡量方法为商业承诺（business mitment），清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出五百万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个战略目标。
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二、战略流程（2）
（4）规划你不做的事
阻碍战略成功的重要因素是：员工认为新战略是额外的工作。对原本工作就已繁重不堪的员工来说，让其去执行新的战略，只能草草了事。因此，应该是将无需完成的战略问题去掉，如