你还需要重新设计你的组织结构，以便尽可能地减少管理层次。理想情况是，根据客户细分的情况来调配人力。尽可能地应用团队来解决降低成本、提高质量所引致的难题。
调整问题
但是，在丛林型市场中引入一种新产品时，企业需要投入巨大的资源同时，企业需要将产品相当快速有效地介绍给市场。如果你很擅长进入一个已经被新产品占领的市场，那么你就已经具备了能够支持你的企业进入该市场的企业文化和基础架构。
如果这种文化和架构还没有成型，那么你就需要创建它们。这是一项艰巨的任务，因为从前沿型市场中，你还没有学到什么优先条件对于企业成功来说是至关重要的。
你的成功也取决于在市场中你的企业所具有的联盟类型，这是在丛林型市场中生存的一个重要组成部分。你需要联合其他厂商（或者供应链的其他环节），来得到你的企业绝不可能提供的资源。你永远不可能只依靠自己的力量，来保持供应链中的所有关键联系。
不论你将进入哪个细分市场，这里都会有对市场情况非常了解的经验丰富的人。你要做的就是找到他们，并让他们要么以领导者身份，要么以咨询顾问身份参与你的企业。对于帮助性制定引导战略来说，他们也许是无价之宝，并能使企业避免在非理性决策的基础上分配非常稀缺的资源（拥有行业经验和丰富市场知识是丛林型市场领导人的关键品质）。
你还必须能够以某种方式清晰地区分出每个产品和产品线，这样就可以在各自的细分市场更好地支持它们。在丛林型市场中，这种明确的细分是非常关键的。在这个市场上，客户通常从大量相互竞争的产品中选择购买。即使你在出售跟随型产品或服务，它们也必须能为客户提供超出一般跟随型产品的价值。
你需要创建一个团队，来让它通过提供跟随型产品打入这个市场。通常这意味着，将人才从你的竞争对手那里“挖”过来。这些人只要一上任就能站稳脚跟，并开始发挥才能。但是，为了得到他们，在谈判中你需要花费大量的资源和运用很大的灵活性（不要指望他们能一直留下来帮助企业进行长期储备）。
进入丛林型市场也只是某种短期性的努力。从某点来讲，竞争将会被整合，最终使市场越来越具有战地型市场的特质。
第三章：成为猎人型企业情形4
情形4
被推入
你正在从一个统治者的市场位置，进入一个针对某个特定的产品或产品线的、有着高强度竞争的市场。
经过在王国型市场的多年运作，在充分享受了产品和产品线的专利产权优势之后，你会突然地（或不那么突然地）发现一个或多个竞争者在挑战你的地位。这经常是某种新的技术革命的结果，或者是专利或版权到期了。
随之而来的激烈竞争，可能把你的一些产品线推入丛林型市场。这就需要采取新的方法来生产这些产品，并且需要采用新的组织架构来支持这些新的流程。在过去的10年间，这种情况发生在许多曾在20世纪70年代、80年代的市场统治者的公司中。
关键问题
被迫进入丛林型市场的公司中，很少会有公司对这样的困境表示满意。统治者的战略意图是充分保护其产品市场，以使其永远不会遭受丛林型市场的那种激烈竞争。但是最终，实际上每种产品或服务都要以丛林型市场或战地型市场为归宿。
所以，如果你已经从王国型市场被推入丛林型市场，你可能是个不情愿的（如果不是强烈反对的话）参与者。十有八九，你的公司是为了保护自身利益而设计的，而不是为了发动市场进攻。
你需要改变这一企业导向并且要快。如果你的公司的大部分产品以前是在王国型市场上出售，那么现在在丛林型市场运营，这将会与你的公司原来的文化有极大不同。
企业需要完成的核心变革，就是要学会为市场份额而战斗，而不是去保护你的大部分市场或全部市场。这要求企业采用新的生产和运作方式。这也意味着，将大量的资源用于研究和选择客户，以便你能全力以赴地进攻你有机会占据主导地位的某个市场。
不论是否喜欢，你的企业都要实施一些重大的裁员行动来削减成本。你还要重新设计企业内部系统，以便对外部需求做出异常快速、异常有效的反应。
常见困难
提高决策速度
传统意义上，统治者不是快速的竞争者。由于管理者距离客户的层次过多，所以他们的行动一般比较迟缓。除非企业决策过程更加贴近客户，否则你的企业将会出现麻烦。这意味着你不得不取消部分或全部检查流程，而这些流程都是管理者以前用来控制企业的。
重新定向注意力
统治者型企业更加关注内部需要和生产问题及供货问题，而不是客户需求。在丛林型市场中，这种关注方向将会直接导致失败。你现在需要的是非常适合于市场的人员。源自内部的数字不再特别有用，你的员工现在应该根据不同的目的，关注不同的数字。在从递送产品到抓住客户并使之满意的各个方面，企业必须进行责任体系变革。
为员工指明方向
大多数统治者型管理者在丧失控制权对于一部分人来说，这是绝对不能容忍的之后，将会度过一段痛苦时光。那些绝对不能容忍丧失控制权的人，应当被派往其他单位（它应是一个在王国型市场中运作的单位），或给他一份辞退通知单。
变个性化为相互合作
统治者型企业文化培养和奖励个人的责任感。结果自然是，企业倾向于建立功能性部门，这些部门在王国型市场环境中很有用。但是，这些却是满足客户需求的障碍。
管理者必须理解跨系统合作的必要性必须培训员工这样做。如果他们不能这样做，将会对企业产生严重的危害。
即使在人们情愿改革时，组建大规模的团队并且向团队提供他们需要的供应链信息可能也是非常困难的。
清除各个单位间的障碍是一项会遭到很多人反对的重要任务。惟一的方法就是，从变革一开始，就有所区别地在企业高层进行权力分配。
使产品穿越各个职能部门最终到达客户
在新的市场环境中，最严峻的挑战就是：找到使产品和服务可以跨越系统、尽可能快速高效地送达客户的方法。这意味着，你必须注重各个企业流程，而不只是简单的交货。
然而，在大多数统治者型企业中，交货模式是固定的，即在产品经理的推动下，产品从一个职能部门转到另一个职能部门。现在，这个过程不再有效，需要用以客户满意度为中心的企业流程来替代它。
改变决策过程
许多统治者型管理者的第一反应是将重要的问题提交给某个委员会去解决。这保证了系统中所有部分的状况都不会因为被提议的战略而有所恶化。但是，在新市场中，这些委员会的工作将与在丛林型市场中取得成功背道而驰。委员会讨论决策的整个过程，要占用大量的精力和资源，而这些则是现在企业中其他地方所急需的此外，它会消耗大量的时间，这一点是企业所无法承受的。这是一个极其常见的问题，正是它使得从王国型市场向丛林型市场的转型之路格外艰辛。
对猎人型企业的压制
在统治者型企业中，管理者的角色是监督和控制。事实上，这就是统治者型企业最擅长的。不幸的是，当市场环境开始变化、竞争对手在市场中的发言权越来越大时，管理者的所作所为正是他们所熟知的最佳做法，即试图实行更多的监督和控制。这样做的后果就是抑制了猎人型企业的活动。于是，企业管理活动被认为是干预行为。这导致了大量的争论和不满，特别是对于那些与客户直接打交道或关系密切的员工来说，更是如此。
行为节俭
统治者型企业对于具备丰富财务资源的现状是满意的。因此，统治者型管理者趋向于批准大部分对于财务支持的理性要求。在一般情况下，人们能得到大多数他们想要的东西同时他们也已经习惯于这种情况。在丛林型市场中，这种慷慨行为可能会带来灾难，在这里，节俭不仅对企业有好处，而且是必需的。
现在，管理者需要创造性地、低成本地解决问题，而不仅是只会用花钱来解决问题。统治者型管理者在这方面并不擅长。
在统治者型企业中，管理者围绕生产、销售、市场和技术等职能部门，来建立企业控制中所运用的界限。对于买方市场中重点关注供货的企业来说，这些界限是非常有用的。但是，它们在丛林型市场中毫无用处。它们降低了企业行动速度，花费了企业大量精力，并且成本高昂。
解决方案
任何解决方案都必须起始于领导结构的某种重大改变。在某些地方，一个处于关键的、人人都能看见的位置上的领导人，必须在领导企业发展方面起到表率作用。通常，这个人必须是新来的，同时必须在领导或激励猎人型企业行为方面具有声望。在每个人的眼中，他们还必须是（或成为）猎人型企业的态度和行为方面的象征或偶像。此外，在最初的几个月中，他们的所作所为必须要能坚实地巩固这种声望。
新的领导者需要建立一种如何开展工作的愿景，同时，他们需要通过重新设计影响质量和成本的关键流程来支持这种愿景。当这种流程设计发挥效力时，领导者需要对由此而创造的所有成就进行重大奖励。当然，他们也不应该奖励任何旧式的做法。
最后，重要的是，从一开始新的领导者就应该被赋予去寻找（如果需要的话，雇用）能支持其变革的人员的权力。然后，他们就可以将这些变革人员作为新系统的核心，即围绕他们建立新的企业系统。这向企业中的每个人及时、明确地传递了关于新的规则和文化将会是什么的信息。
除非随之执行这样的战略，否则几乎不可能完成必需的变革，即使系统中的人员都在不懈努力也无济于事（但是，这些努力是有用的，因为它们是企业需要做什么和将会怎样的早期预警。不幸的是，尝试变革的人们一般不会在这个企业中待很长时间）。
调整问题
统治者型管理者通过运用权力，能够把系统中的各个部分整合起来。但是在统治型企业中，市场变化时，企业权力和政治经常不再正确，因为过去所熟知的和认为理所当然的东西，不再是真实情况。因此，非常重要的是，使用权力来开始变革过程，因为员工期待领导层用权力促进改革，并且已经习惯于看到应用权力来完成任务。
但是，这种对权力的使用需要集中在减少或消除单位自治、相互分割和多层结构，以便使人们的合作能够更加容易。
在系统中的每个人都需要培养合作共事的技能。对于被迫变成猎人型企业的原有统治者型企业来说，这也许是最重要的问题。除非高层领导人员能给出非常明确的示范并且除非领导人还和员工就要求和期待员工做什么进行了准确的沟通，否则，这种能力实际上是无法培养出来的。这不但包括企业内部团队工作和支持它的管理工作，还包括对营销和客户需求的理解。系统中的每个人都需要知道：如何持续地重新设计企业流程以在不断变化的丛林型市场中生存。
第三章：成为猎人型企业情形5
情形5
强行杀回
你正在试图通过改变产品（产品群）特性、调整分销方法或分销渠道，或者同时采用两种方法，从商品同质化的战地型市场中撤退。
从本质上讲，这意味着从火中爬出来又回到了油锅中。你的企业正在努力地逃离战地型市场（在那里，市场特征是高销量、低利润），进入丛林型市场（在这里，有更多厂商、更多创新、更强的竞争，而且通常有更多的利润并且在丛林型市场中，成功是不怎么依赖于市场销量的）。
一个近乎完美的例子是施耐宝工具公司（Snapon Tools）。在20世纪90年代初期，施耐宝公司发现它的丰厚利润正在逐步减少。高层领导认识到市场正在从王国型市场转变成战地型市场，并且将越来越多地和西尔斯（Sears）公司以及其他几个公司在产品产量和低利润方面展开竞争。施耐宝公司决定通过新的产品线回到丛林型市场。公司出资进行了几次企业诊断，并通过并购进行了公司调整这是一种自然的匹配关系，因为通过其代理商项目，施耐宝公司已经获得了相当理想的调整架构。随着时间的推移，当硬质工具业务竞争变得更加激烈时，这些并购过来的新公司将在施耐宝公司的业务中占据越来越大的份额。
关键问题
公司需要进行的重大变革将变得完全以客户为导向。在很多情况下，这样的变革类似于统治者型企业被推入丛林型市场之后所必须完成的变革。但是，由于企业的领导者和员工已经认识到效率对于企业的成功是何等的重要，因此企业的状况要比统治者型企业好得多。
但是，关注效率和降低成本是一把双刃剑。你不能让追求效率的提高妨碍了对客户需求的迅速良好反应。首先，你必须关注如何给你的客户提供他们所需要的东西。
在丛林型市场中，你可能要面对很多竞争对手，并且一部分竞争者可能是从你难以预测的方向进入市场的。例如，惠普公司或三菱公司可能突然开始与施耐宝公司在计算机诊断市场上展开竞争。事实上，这种举动对于它们来说就像对于施耐宝公司一样自然，因为它们的电脑技术方面的产能过大。
你也需要在推销产品方面进行明显的变革。在战地型�