有组织的
持久的
官僚的
单调的
层级制的战士型企业〖〗力量
凶猛
权力
成功
英雄主义
组织〖〗积极的
自负的
有组织的
自尊的
无情的
自卫的
反应调整的
占领地域的
快节奏的猎人型企业〖〗弹性
创造力
创新
力量
耐心
速度
简单规则
精明
适应性
机会主义
团队合作〖〗秘密的
节约的
以结果为导向的
狡猾的
有远见的
进攻性的
以目标为导向的
任务驱动的先锋型企业〖〗创新
弹性
个人主义
独立自主
耐心
流动性〖〗无组织的
精神自由的
结构松散的
不确定的
流动的
易变的图2—6所有的四种基本企业类型中都能成功。每种基本企业类型需要 实际上，要求──拥有各自特定的公司领导者。
许多作者已经──非常正确地──指出了试图利用高度官僚化的层级制管理方式来运营一个有创造力的、联系松散的企业的危险性。然而，这样的错误与试图用先锋型企业的领导方式去运营一个王国型企业或者，用猎人型企业或战士型企业领导方式去运营王国型企业，结果是一样的。
不同的基本企业类型所需要的企业领导特性差异巨大，比如，经营通用电气这样的战士型企业就和经营辉瑞公司（Pfizer）这样的先锋型企业（这个公司投入大量的资源开发和推广新的处方药）的领导特性就差别相当大。多年以来，杰克·韦尔奇（Jack Welch）像将军一样领导着通用电气公司，并获得了巨大的成功；但是，同样的策略，如果用于辉瑞公司则会被证明是一场巨大的灾难同样地，如果用于猎人型企业例如Sharper Image，或者用于王国型企业例如微软，也将是一场灾难。假如比尔·盖茨（Bill Gates）无知地挑选了韦尔奇作为他的得力助手（并且韦尔奇也愚蠢地接受了这项工作），那么，企业很快就会出现混乱的局面，并且韦尔奇很快也会得到一个坏名声一位有争议且不成功的经理人。
简而言之，任何组织的领导方式都需要反映公司的战略方针。图2—7说明了这四种基本企业类型的不同。
工作方向发展统治者型企业〖〗利润最大化〖〗占领市场〖〗增加资源战士型企业
〖〗提高效率
降低成本〖〗区分产品并
削减成本〖〗建立形象并
增加品牌价值猎人型企业〖〗占领利基市场〖〗获取市场份额〖〗增加产品价值先锋型企业〖〗创新并增加新产品〖〗寻求机遇〖〗引入新产品图2—7领导行为
统治者型企业需要公司领导者能够使公司保持或提高利润率，而且能使公司交付更多产品的能力不断地提高。战士型企业需要公司领导者在持续提高效率、降低成本方面异常优秀，并且能够找到新的方式来有效地区分本公司的产品和其他公司的产品。猎人型企业需要公司领导者能够根据市场变化迅速地调整公司产品和营销策略，并且不断地增加其产品价值。先锋型企业需要公司领导者能够推进公司的技术创新和产品开发，并且能够最大限度地利用已经掌握的技术。
第二章：基本企业类型领导层的结构
领导层的结构
从公司领导风格、基本企业类型与市场环境3者相互配合来说，另外一个极其重要的方面是：每种基本企业类型都有它自己理想的领导层结构。图2—8对这些结构进行了分析说明。
结构主要协调贡献风格统治者型企业
战士型企业
猎人型企业
先锋型企业〖〗管理者领导
协调
弹性
网络系统〖〗管理
关注财务
客户
技术〖〗个人工作绩效
企业的一部分
团队成员
风险及创新〖〗一对一
跨部门支持
处处皆团队
团队图2—8领导层结构
统治者型企业需要领导者特别关注企业利润及产品交付。企业领导风格常常采用一对一式的管理，并较多地运用针对个人的绩效管理，以保证足够的产品销售和交付。
战士型企业需要积极的、关注财务的、以市场为导向的公司领导者，他们能够协调企业内部不同部门的活动，力求降低成本，并且总是毫不迟疑地去争取新的分销点。
猎人型企业需要高灵活性、任务驱动型的领导者，他们能够管理各种类型的团队和工作小组，而且能够在非常强调成本、持续不断变化的市场环境中生存与发展。
先锋型企业需要有远见的、并有很强技术能力的领导者，他们能够发展并保持对产品强有力的财力和技术支持。他们应该喜欢冒险，而且必须对那些有时看起来颇为超前的产品、创意以及员工保持信心。
跨市场运营的企业
虽然许多企业仅在一种市场中运营，但是也有一些企业在不同的市场中运营。规模较大的公司，比如卡夫公司（Kraft）和菲利浦·莫里斯（Philip Morris）公司，可能在所有四种类型的市场中都拥有自己的业务。在这种情况下，每种业务、单元或子公司的领导都必须适合于相应的基本企业类型，同时还要适合于他们所运营的市场。
这些多市场混合的企业需要把部分力量用在发展能够在四种市场中的任何一种都能成功的公司领导。公司的一些领导者在某一种类型的组织中很有效，但是却不能在其他三种类型中获得成功。而另外一些领导者则拥有灵活的经营管理技巧和智慧，能够根据特定的任务来调整其领导风格和管理手段。
不管一个企业如何培训并支持它的领导，只要知道一个公司在基本企业类型框架中所处的位置，管理层就能够决定它所需要的领导者类型。仅仅是这一点就能给企业带来巨大的竞争优势。
重新定义领导方式
本书中所描述的领导方式主要集中于一个企业和它所在的市场，以及企业领导行为之间的相互匹配不同于众多咨询顾问所支持的关于领导方式的传统观点。简单地说，没有一个最佳的企业管理方式。一切都决定于公司所必须在其中竞争的那种市场环境（或几种混合的市场环境）类型。
换一种说法，对于某种特定的管理机构或领导方法，没有确定的对或错。关键在于具体的市场，或者企业是否需要这种领导方法或管理机构。
我们经常听到对支持传统官僚体制、必须依赖这类层级结构才能管理的公司领导者的批评。但是，这些公司领导可能在特定的统治者型企业或战士型企业中获得卓越的成功。另一方面，同样的这群领导者可能在几乎所有猎人型企业或先锋型企业中都是无所作为的。
我们当中的许多人常常将道德价值观归因于企业领导者、领导风格或者企业。那些灌输团队合作精神的企业管理者常常认为自己比采用一对一管理方式的管理者高明。能够成功地用少量的投入生产出大量产品的战士型企业领导者，通常并不欣赏研发导向的先锋型企业领导者，因为这些领导者花费了大量的金钱，可能只开发出了3种产品，最终只把其中的一种推向了市场。
我们需要特别注意的核心问题是，这里并没有什么所谓的道德价值判断。相反，关键是企业的适应性或匹配程度。作为一个领导者，我们的工作不是要推行一些想像中的管理美德（并且避免表面上的领导失误），而是要在外部市场、基本企业类型和我们与同事的日常所作所为之间建立最佳的相互适应关系。
第三章：成为猎人型企业情形1
在丛林型市场上，通过关注客户需求来吸引和留住客户，公司间正为此展开无情的竞争。通常，它总是与在供应链中同样无情地削减成本相互结合起来运作。因此，猎人型企业需要做到：
消除传统的等级观念
将决策权下放到最贴近客户的企业部门
在供应链中，使产品尽可能快速地向客户传输
构筑高忠诚度的、高灵活性的企业团队
在本章中我们将探讨企业如何进入丛林型市场环境，以及要想成为成功的猎人型企业，企业需要做些什么。
下面就是你的公司可进入（或者发现自己已经处在）这个市场的5种方式：
1．拉入：你提供的产品或产品线正在第一次经历重大竞争。
2．滑入：你正处在某个行业中，该行业的产品或服务不再新颖，同时竞争变得更加激烈。
3．潜入：你是一个创业公司或新成立的业务单位，正在进入一个竞争激烈的市场环境。
4．被推入：你的产品或产品线正在由市场支配性产品变为高度竞争性产品。
5．强行杀回：你正在试图通过改变产品（产品群）特性、调整分销方法或分销渠道，或者同时采用两种方法，从商品同质化的战地型市场中撤退。
图7—1是在市场方格图中5种变量的变化：图7—1进入丛林型市场
让我们更细致地研究一下这5种情形以及你和你的公司如何才能更好地适应它们。
情形1
〖〗
拉入
你提供的产品或产品线正在第一次经历重大竞争。经过一段时间之后，先锋型企业引入的新产品几乎毫无例外地会遇到竞争压力。在这时，你需要进行一次抉择：学会在丛林型市场中获得成功（以及进行必要的企业变革）；出售或放弃这个产品业务并且重新把你的注意力集中在其他的、更新的产品上，或者重新设计产品以使它再一次成为实质性的新产品。
关键问题
如果你的企业决定，在前沿型市场推出新产品的同时，继续经营原有产品和在丛林型市场中进行竞争，那么企业最急迫的要点就是：在两种市场业务类型不同、对企业的要求也不同的情况下，如何同时在这两个市场上生存。
你将不得不把公司分割为两个独立的实体，以便它能保持或增加在丛林型市场中的市场份额，同时也不会丧失创新所必需的开放式、创业型企业氛围，这是在前沿型市场获得成功绝对必需的东西。这两个业务单位的运作相当不同：先锋型企业将继续强调个人导向和研发职能驱动或营销职能驱动；而猎人型企业则是以客户为导向、市场驱动和高度协作。
企业高级管理层将需要平衡以下两者之间的关系：创新需要的资源分配与成本及客户需求的压力。在公司最高层，你的经理们将会开始感到难于处理以下两者之间的关系：增加或保持客户群体与开发新产品。不存在摆脱困境的魔杖，你的经理们将不得不做出他们认为最有利于公司的平衡选择。
常见困难
失去创新优势
客户对质量和服务的需求是经常存在的。这对重点鼓励创新的创业式企业架构带来了巨大的压力。你的时间和资源将越来越多地用于在市场、生产和销售之间培养相互信任和增强凝聚力，从而更恰当和更高效地服务于市场。
这就常常意味着将分配给实验室更少的时间和资源。随着丛林型市场的竞争激烈性替代了前沿型市场的创新兴奋点，管理层对技术问题的控制，不能再采用以前那种已经为大家接受和适应的方式了。旧式系统确实太笨重了，以至于它不能快速有效地对客户需求做出反应。
现在的网络创业公司将很快进入这一市场环境，因为市场中已经充斥了数以千计试图通过电子商务发笔财的小公司。
追踪竞争
尽管竞争是逐渐出现的，但是它有不断加速的强化趋势。两个月前还是微不足道的竞争对手，可能突然从你的市场份额中夺走一大块。或者某种突然出现的新技术可能导致出乎意料的竞争。大部分先锋型企业不喜欢把它们的时间花在调查和研究市场竞争上（一般它们忙于让潜在客户相信它们的产品和服务是最优越的）。但就此而言，观察和追赶竞争对手将是绝对必要的。
获得市场领导者地位
技术人员常常不是以市场或客户为导向的。然而，他们经常认为自己是这样的，并且觉得他们比任何其他人都更理解市场。但是，实际上他们并不理解市场，他们所知道的只是他们的客户对他们的产品反应如何。
在先锋型企业中，这些技术群体的管理权威常常超过了产品销售部门。然而，现在，这些人很容易成为变革的主要障碍。在过去，他们对市场挑战的回答是开发新产品，而不是在营销方面或企业内部引入变化。
营造市场文化
参与丛林型市场竞争的企业需要不同以往的参与方式和非同以往的企业文化。至关重要的是要运用多个团队，并且这些团队的人员应经过很好的训练和能够融洽地合作（不幸的是，企业通常没有在这方面进行投资）。你将需要对营销人员队伍和销售人员队伍注入新鲜血液：这些人员应该特别擅长于在十分强调客户导向的环境中工作。
解决方案
立刻开始，组织决策必须既要支持猎人型业务单位，又要支持先锋型业务单位，而这两种业务单位应当被分别运营。除非能以开放和自觉的态度对待这两种企业文化和组织结构，否则二者都会受到损害。
但是，单独运作需要耗费资金和管理层的时间。这是一个投资问题，并且应当作为战略问题一个整体将