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另外，在21世纪，甚至连统治者型企业都承担不起对大范围的折中性开发工作的支持，尤其当一些项目没有正当的理由，只是由于它们是那些已经创造出政治保护环境的领导者所钟爱的项目才受到资助的时候。高层管理者必须按照企业的战略方向权衡每一个项目，然后他们需要做好准备，对任一不支持战略方向的项目说“不”。
不这样做的风险在于，你的企业可能会开发出一些奇妙的、有利润的全新产品和服务，但是开发它们的费用却要高于新业务带来的收入。对于许多统治者型企业而言，这是一个要学的很艰难的教训。
调整问题
帮助领导人理解和接受先锋型企业
在开发全新产品或服务时，统治者型企业需要使用可复制的模式或流程，这样就可以避免不得不去反复地学习相同的内容。这种模式或流程应该包括针对管理者的小型培训课程包括新业务中的创业者和老企业中的传统统治者型领导者。课程应该针对以下几方面加以培训：
分别需要哪种人去管理不同阶段的新业务的发展
新业务需要何种企业结构
先锋型业务如何在统治者型企业中生存
当新业务最终控制市场时，将会发生的向统治者型企业的转型
对向统治者型企业之转型进行规划
新业务的目标是控制新市场，并将其纳入统治者型企业的范围。这需要被反复强调，在开发阶段就要传达给企业中的每个人。从一开始员工就要清楚，先锋型企业文化不会无限期地持续下去。
在大多数情况下，新兴先锋型业务的领导者需要认识到，如果他们成功了，这个单位或部门将被转交给统治者型企业的管理者，之后那个管理者将会建立一种统治者型企业文化。当然，他们还应该得到保证：当这一时刻到来时，他们将会得到不菲的补偿，并被安排另外的适合他们的工作。
事实上，任何先锋型企业的管理者，如果能不断提醒雇员：他们的企业将可能相当快地从前沿型市场中退出，那么，事情将会比较好些通常在1～2年内退出，在3～4年内几乎肯定会退出。尽管作为猎人型企业、战士型企业或统治者型企业，企业可能会连续存活几十年，但是，市场的动态发展使得以下这种情况非常罕见：企业进入前沿型市场并能在那里待上较长一段时间。
最后，用一句话概括先锋型企业，那就是：在先锋型企业中工作就好比在煎锅上生活。处理来自于个人和企业的压力是极为重要的。无论你从哪个方向进入前沿型市场，都要创建一些机制来防止事情“沸腾”过头。要处心积虑地在企业文化中引入幽默和其他缓解压力的活动（冥思和瑜伽训练班，运动的机会，傻瓜竞赛等）。鼓励员工尽可能轻松一些并且你自己一定也要带头这样做。
第四章：成为先锋型企业领导21世纪的企业
第四部分 领导21世纪的企业
虽然战士型企业、统治者型企业、猎人型企业和先锋型企业的特性是清楚和明确的，但是，没有一个组织是静态的，这也是实际情况。每个组织都在进化发展，经过一段时间之后，它可能会从某种市场环境和某种基本企业类型转变成另一种即使它仍然还在提供相同的产品或服务。
各个产品和服务也有其自身的生命周期，正常情况下，经过一段时间，会从一种市场转入另一种市场。
不用说，这一切都需要去进行管理。
在下一章中，你将看到进化的过程图，你也会更好地理解组织和市场的进化过程。这不仅能使你制定更好的未来发展计划，还能提高你在组织演变过程中指挥组织变革的能力。这是21世纪管理者的一个关键角色。
在以后几章中，将向你展示如何把企业—市场匹配过程加入到战略规划中去。这种过程将使你的企业更加适应不断演化的市场。此外，它使你更容易和更客观地跟踪企业在转变过程中的战略实施结果。
最后一章，将会审视5种关键的组织角色，并且从个人角度和组织角度讨论每种人如何更有效地利用企业—市场匹配过程。
第五章：企业与市场匹配过程塑造多种管理能力
塑造多种管理能力
领导一个企业经历其不同演变阶段的这一过程，即从一个市场环境过渡到下一个市场环境，有点像乘帆船向南美洲漂流旅游。你已经知道许多有关此次旅行的知识，而且许多问题能够事先进行规划。在这次旅行中，需要按照海图前行，还需要注意观察一些地标，运用可靠的旅行方法则能够使你不偏离航线。你掌握的有关帆船的可靠知识能帮助你正确地掌舵，避免潜在的危险，并在必要的时候，调整你的旅行路线。
但是，在你旅行的某个时候，外部条件可能会变得不可预测，甚至有潜在的致命危险。你对帆船知识的掌握、对所处水域的了解和其他人的类似旅行经验等将能帮助你克服最危险的困难，继续前行。
在任一企业环境中，外部条件都是不断变化的──有时缓慢，有时迅疾且没有任何预警。因此，作为一个领导人应该能够根据企业外部环境的实际情况，随时准备并且能够调整改变企业活动和企业运作方式。
到目前为止，为了表达得更清楚，我们已经从本质上研究了各自企业的组织角色，毫无例外，它或者是一个统治者型企业，或者是战士型企业，或者是猎人型企业，或者是个先锋型企业。在现实生活中，事情并不总是这么简单。一方面，确实有一些经理是这四种基本类型的典型代表。另一方面，我们中的许多人是混合型的──或者至少能够运用一种以上的领导方式来进行领导。举个例子，你可能是一个有很强猎人型企业领导特征的天生的战士型企业领导人，或者是一个有着统治者型企业领导的野心和智慧的先锋型企业领导人，或者是一个能在前沿型市场和丛林型市场交界地带实施最佳企业运作的领导人。
无论你的才能和兴趣是什么，掌握不同的管理方式、管理技巧和管理技术对你或者你的企业是有益的。你的目标应该是变得更加“多才多艺”，并不断地调整自己的领导方式以适应当前环境。
你的企业会面临各种困难，并要同它们做斗争，你今天所需要完成的任务可能和明天要完成的任务有很大的不同。几乎没有多少管理者是彻底的“变色龙”，但是不断扩展你的管理方式肯定会使你的管理更富于成效。
为你的公司指明航向
在所有这些都讨论过之后，我们还是能总结出每类公司最需要关注的核心要素、主要目标和重大困难。图11—1列出了这些方面的具体表现形式。
当然，在现实中，公司会根据市场条件的变化进行不断地调整、适应。例如，新对手的涌现，价格的显著下跌，合并重组的发生。本书中介绍的工具将帮助你在较大的范围内对外部的条件和形势进行预测、计划和迅速地做出反应。如果你能灵活地运用这些工具，将大大地减少你和你的公司面对的不确定风险。而且，一旦出现此类情况，你能更加从容地投入必要的时间和精力来解决它们。
第五章：企业与市场匹配过程在急流中为你的公司掌舵
在急流中为你的公司掌舵
在基本类型框架图中，没有任何一个企业会永远停留在一个点上。每个企业都会在各种内力和外力的作用下，被拉向不同的方向。例如，进入先锋方格的大部分企业，在这个市场中并不会停留很久，通常只是几个月到几年的时间。明智的领导者应该既懂得自己的组织在框架图中的位置，又知道它未来的移动方向。而后他们就能够采取措施设法影响企业未来的发展方向，并且为这个企业即将进入的市场环境做充分的准备。
基本类型框架图的一种行之有效的应用方法就是将它分割成为几个不同区域。这些区域能够表明：在何处企业能够进行最平稳的航行并最可能成功，在何处最可能遇到危险或灾难。而后，你就能够采取必要的措施带领你的企业驶入更平静的水域。
市场类型〖〗企业类型〖〗关键点〖〗总目标〖〗主要困难王国型〖〗统治者型〖〗市场内：
与顾客保持联系
企业内：
不要太慢，也不要有官僚作风〖〗支配竞争
对项目做出真正承诺〖〗保持成长
使员工保持紧迫感战地型〖〗战士型〖〗市场内：
增加或保持速度；应对利润减少
企业内：
为了最好的合作，保持组织的扁平化〖〗最大化品牌优势
保持勤俭节约〖〗利润下降
在所有层次上保持员工的动力丛林型〖〗猎人型〖〗市场内：
通过顾客服务实现差异化；寻找并控制利基市场
企业内：
期待从员工身上获得极佳的绩效〖〗为每位顾客提供独一无二的产品或者服务
创新并且强硬〖〗保持利润
避免和处理好员工精力耗尽问题
前沿型〖〗先锋型〖〗市场内：
按照顾客需求的变化速度进行创新
企业内：
支持实质性创新〖〗让顾客了解并喜爱
极度创新〖〗获得足够的顾客
迷恋于技术图11—1匹配特征概略图
基本类型框架图可以被分成12个市场区域。每种基本类型都包括3个区域（见图11—2）。每个区域──安全区、危险区、灾难区都代表了企业在那个市场环境中所承受的不同风险水平。在每种情况下，越靠近中心的区域越安全，越远离中心的区域越危险。
图11—2
每种基本类型中的每个区域都有其独一无二的特性组合。图11—3显示了每种基本市场类型中每个区域的特性情况。利用你在第5章中所确定的企业在方格图中的位置，你就能够知道你的组织正处于哪个区域当中。
尽管一般来讲，尽可能地处于最安全的区域中是最好的选择。但是偶尔地，在一些特定时候，故意地和暂时地进入一个危险区域，能够创造（或者是以下因素导致上述情况）新的机会、可能性和责任感。具体例子包括收购一家比你大的竞争对手；向一个政局有点不稳定的国家进行市场扩展；短时间内大举降价，驱逐一些实力较弱的竞争者。
举个例子，当土星公司初创时，通用汽车曾经进入过危险区域一次。尽管它的巨大投资最终有所回报，但是管理者从一开始就知道这里存在真正的风险：土星公司的产品将会影响通用汽车公司其他类型小汽车的销量。
到目前为止应该已经很清楚了，每项全新产品或服务，每个新成立的组织，本质上都是从方格图的边缘地带开始运营的，也就是潜在的灾难区域。领导者最大的责任就是使组织驶向方格图的中心──走一条尽可能快且尽可能短的道路。
许多市场行为都超出了你的控制。竞争对手给你带来意外情况是一种常态，而不是例外。企业可能很容易地被拉入危险区域，而领导者最好的应对战略通常应当包括寻找办法来阻止企业滑得更远。
作为一个领导者，你的部分工作就是使企业驶向你所能到达的安全区域。不市场类型〖〗企业类型〖〗安全区〖〗危险区〖〗灾难区王国型〖〗统治者型〖〗有足够多的利润来支持必需的企业高层架构；能够满足和控制消费者需求〖〗有相当不错的利润率来支撑企业高层架构和研发工作；无法控制需求但能够满足需求；对顾客的要求有点冷漠〖〗偏低的利润率；对企业高层架构投资过多；组织已经忘记了客户需求战场型〖〗战士型〖〗不多但是够用的利润；有限制的层级结构；非常少的竞争者；均等的价格；控制市场〖〗利润很少；少量层级结构；非常精简，反应不敏捷；面对具有战斗本能的强大竞争对手〖〗微利；几乎没有层级结构；仅能在一个非常有限的领域运营；过多的竞争者丛林型〖〗猎人型〖〗企业有足够的利润来支持为顾客提供的广泛服务和研发新产品及服务；有一些竞争〖〗少量利润；许多竞争者；强烈需要进行研发和持续地推出新产品及服务〖〗不断减少的利润；太多的竞争者；非常复杂和不可预测的购买模式；没有进行实质性的新产品或新服务研发前沿型〖〗先锋型〖〗有足够的投资和利润来支持实质性的研发和市场开拓；有限的或者没有竞争者；很容易把产品销售给客户〖〗有足够的资源，但是竞争市场很困难；很难找到和说服客户；技术复杂并且成本高昂
〖〗高投资；非常难以打开市场；客户不接受企业产品和服务；技术非常复杂并且成本非常高昂
图11—3市场区域特征图
幸的是，市场并不总是乐于接纳你，有时你会发现无论自己怎样努力，你仍处于危险区域中。
假如你的组织已经处于或正在驶向灾难区域，那么你的首要任务之一应该是寻找那些能帮你逃离出来的机制。这些机制可能包括通过提供新（或有区别的）产品和服务改变市场演变过程；和另外一家企业联盟或合并来稳定市场；寻找一些新的分销渠道或进行一些新的分销活动，从而在竞争中取得更有利的位置。
图11—4以某种产品或服务在这个例子中是个人电脑为例演示了一程旅进演场市的型典次一411图种典型的路径，它在3种市场中移动，每过几年就换一个。它的旅程始于一个右下角的前沿型市场。随着越来越多的企业开始销售和改良电脑，并且提供越来越多、越来越便宜的品种，这种产品进入了丛林型市场。最终，出现了少数几家主要的厂商，它们把大部分的小型竞争对手驱逐出去，使这个市场变成了一个战地型市场，并