地取决于猎人型企业会有多么大的影响力，以及有多么大的益处或损害。如果企业发展新产品或服务的长期计划是成为一家统治者型企业，那么就有必要彻底脱离猎人型企业。但是如果将来会最终转入丛林型市场，那么比较明智的做法也许是使新企业与原企业的传统产品或服务至少保持最小程度的联系。
由管理层提供与企业长期利益相关的战略方向
从某种意义上说，这种新努力将会显得越来越像一次新的创业。因此，创业所需要的那些支持也适合于这里。你将需要引进资金、时间和人力来使新产品或服务投入市场。
但众所周知的是，猎人型企业的管理者对于这些资源极端节约，对于每一项重大花费都要求有充分的正当理由。这些理由可能会消耗掉一些本应投入到计划中的新产品或服务的时间和精力。当然；在这里需要一些监督（而且也应该有监督），但是高层领导者应当成为新产品或服务的坚强后盾无论是在资金提供方面还是在理念灌输方面。否则，全新的创举从建立伊始就注定会失败。
获得必要的大量资源，以及所需的保证提供资源的承诺的最好方法，是为渡过前沿型市场之风暴和完成向王国型市场或丛林型市场转型之旅，制定好一套清晰的长期计划。批准这样的计划意味着，在前沿型市场上遇到一些不可避免的经营难题时，这种全新创举不会被置之不理或成为众矢之的。
这种长期计划应当包括为现在的前沿型市场运作和今后的王国型市场或丛林型市场运作设定优先目标、政策和规范。这方面的一个例子就是定价。如果企业的产品或服务正在向王国型市场迈进，所制定的价格应该从一开始就具有很大的利润空间，这样王国型市场所需要的基础架构和企业文化才能获得财务上的支撑。但是如果企业的产品或服务正在向丛林型市场迈进，那么学会在狭窄的利润空间中如何取得成功，并使新企业变得果断、精简和敢于进攻将会非常有用。
许多早期的网络公司之所以失败，正是因为没有做好这样的准备。通过成功的股票首次发行上市（IPO），它们一开始就拥有大量的资金，然后企业就犯了错误：逐步形成了铺张、富足的企业文化。当它们面对因特网丛林型市场上的重大竞争时，实际上并没有对此做好充分的准备。
和市场部门一起建立对新产品的联合所有制度
代理商的大批量采购非常关键，但是经常很难获得。一个潜在的、非常高效的战略还是一个能够为企业提供无价信息的战略就是将代理商纳入规划过程中。理想的情况是，这样合作应该相当早地就开始，并无限期地延续下去。
另一个有用的工具是召开一系列的最新情况通告会，一旦高层领导者决定启动新产品或服务，就应当与市场人员一起开这种会。在会上，向市场人员介绍新产品或服务，然后公开讨论各种问题，例如现金流量、市场增长及用户需求、销售规划，以及新产品或服务给现有客户和传统生产线所带来的影响。
调整问题
管理雇员情感方面的对抗和态度
将新产品或服务从企业中分离出去的决策，将会对所有雇员产生影响。猎人型企业中的一些强硬派想把新业务分出去，其他的则会把分离新业务的决策看做是对他们缺乏信任的表现。各种其他的态度和情绪一些是合情合理的，一些则不是也会出现。
管理层需要极为明确地告知所有利益相关者：变革的目的是在继续发展传统产品和服务的同时，推进新产品或服务。相当重要的是，管理者要倾听并尊重每一个相关人员的意见。一些留在猎人型企业中的人会感到落伍，一些去新的先锋型企业的人员则会因为工作转换或风险而感到不适应。
管理者应当支持针对当前变革、未来变革以及变革原因的公开讨论。这些不应只是开成报告会，而应是雇员能充分表达自己观点的互动会议。当然，这些观点应该尽可能认真地考虑和对待。不能有效处理的恐惧及担心应直接告知（“是的，在新企业中工作安全性将会降低。新企业可能会非常成功，使你的职位提升和为你带来更高的报酬，因此上述难题是成为新企业员工所必须面对、权衡的一部分。如果你非常担心工作安全性降低问题，请告诉人力资源部的菲利普，问问她能否为你换一个工作。”）。
广泛的理解和支持对于新老企业正常运转来说相当必要。仅仅期待员工自己去调节适应是不够的。最终他们会适应，但是也会减少本可以奉献出来的责任心。
在企业表面情况之下，总会有比人们所谈论的要多的问题存在，如果你希望员工努力工作并保持忠诚的话，这些问题就需要得到解决。
成为适合的领导类型
选择合适的人来管理新企业是很重要的并且应以合适的方式来进行选择。领导职位不应该是在使产品或服务进入市场中表现优异之奖赏（应该对其给予其他形式的奖赏）。
领导一个新组建的先锋型企业进入一个充满困难的、不确定的市场，需要远见、直觉、创造力和智慧。在新的先锋型企业中，领导者还应该知道在开发过程中如何保持财务的稳定性。这意味着能够从高层管理者那里得到资源以及保护新的企业免于过多的检查。同样重要的是，它意味着能够说服高层管理者他们应有耐心。在大量的企业中，高层管理者不切实际地期待能迅速地从新产品或服务中收获高额回报，以满足华尔街贪得无厌的胃口。缺乏耐心会严重损害建立一项新产品、服务或技术所需的探索过程。处于新的先锋型企业高层之适当个人或群体会帮助总公司高层领导者一群有出色技能的猎人保持看待问题的正确视角。
同样重要的是，新企业的领导者要能够和坚持自由地对新产品或服务进行试验。需要允许他们通过尝试各种途径和解决方案来进行学习，其中一些途径和解决方案注定是会失败的。在一个猎人型企业中，极力避免这样的失败。但是在这个新兴的先锋型企业中，失败不仅是可以忍受的，而且应被看做是走向成功之必要环节。
找到合适的人选
在这个新兴企业中，仅仅在董事会中拥有聪慧的、负责任的人员是不够的。他们必须还要能按照先锋型企业之需要和标准很好地发挥作用。在一些情况下，这可能意味着要从其他的先锋型企业中引进人员。在另外一些情况下，可能意味着要培训那些来自于猎人型企业总部的有能力员工，使他们能够以完全不同的方式工作。无论是哪种情况，你都需要集聚大量的先锋型雇员，并使他们在新的企业中成为明显的决定性力量。
为了使员工很好地工作，新兴企业管理者对他们的要求和期望必须非常具体。例如当通用汽车公司将土星汽车公司分离出来时，对于工厂如何设计、企业如何构造以及员工如何合作以使公司走向成功，土星汽车公司的领导者都有一个明确的展望。
在这样的新兴企业中，把时间花费在对会成为最成功的各类员工进行描述上是值得的。然后，从猎人型企业总部甚至从整个世界中找出符合这种描述的能人。这些人应当能够习惯于不确定性、较少的监督、可能缺乏完成必要工作所需的充足资源以及市场的模糊性与多变性。
为新兴企业创建合适的结构
先锋型企业的基本任务是创造一项产品或服务，建立批量生产能力，以及保证其进入适当的市场。其他所有的事情包括新兴企业的规划都需要服从于并支持这些任务的完成。
新企业的结构必须考虑到员工从事那些通常是模糊和困难的工作所需的自由和精力。因此，企业结构需要是开放式的和支持型的恰恰和战士型企业的结构相反。一些任务需要由所有人共同组成的团队完成，其他一些则只是由几个人或仅由一个人来完成。工作群体和工作关系将随着工作的变化而变化。有时，一些人将会提升到群体的最前头，其他一些人则会在另外一些时候提升。惟一需要负责的是企业核心任务的整体推进及支持活动的辅助功能。既然核心任务需要集中群体内现在的所有精英，那么就要做出各种努力以使每个人都发挥出最大功效。所有这些都必须得到管理层的鼓励和支持。
这里和猎人型企业的情况有一些相似之处，即团队成为企业的常态标准。但不同之处在于新企业结构的流动性。在一个先锋型企业中，工作安排就像天气一样多变，从几个团队到若干合作者再到个人努力，然后再倒回来，所有这一切都依任务而定。
处理创新“政治”
在开发新产品或服务时，它们会将赞助者和所有者集合到一起。每个所有者都希望他们自己独特的产品和服务取得成功有时不希望其他新产品或服务取得成功，偶尔地也不希望企业总部的传统产品线或服务线获得成功。这些所有者开始活跃于企业政治影响过程中，这类过程将在企业内部产生出赢家和输家。通常它与某种产品、服务或生产线是否比另一种对企业更有益完全无关。
在这个新兴先锋型企业中，领导者正在从事的工作任务包括如下3项：
1．辨明各种赞助者和所有者是谁。
2．确定什么有助于他们为企业提供最有建设性的支持。
3．赋予他们足够的和适当的参与机会，以使其提供这种支持。
理想情况是，应该说服这些赞助者支持新兴事业。如果这样做不可能，他们至少需要接受新事业存在并合理这一事实。如果领导者没能完成这一任务，相当多的努力和精力将会被轻易地浪费在企业内部斗争和政治攻击中。
第四章：成为先锋型企业情形3
情形3
一家战地型企业将资源投入到全新的产品或服务中去
当企业的常规产品线或服务线已经被同质化之后， 它开发出一种不存在成形市场的新产品或服务。战士型企业和先锋型企业在图中处于对角线上。战士型企业从相似性角度考虑问题而不是创新角度，并通常反对（有时带着报复心理）给它们的产品或服务带来任何重大变革。当企业应对的是相当高的数量和相当低的利润时，这样做是必要的。形成对比的是，对于先锋型企业来说，差异化不但重要，而且受到高度重视。
统治者型企业和猎人型企业通常对于创新至少有部分需求。但是，战士型企业通常却并非如此，除了寻求改善生产和销售其传统产品和服务的方式之外，它们从不创新。因此，在14种企业转型中，从战士型企业转变为先锋型企业是最困难的一种，也是最罕见的一种。
尽管罕见，但是，在战士型企业中诞生一项新产品、服务或流程也是可能的，特别是当战士型企业陷入合并或收购时。当这种情况发生时，最常见也是最明智的反应是将新发现卖给另一家更具有先锋性的企业。
但是，有时一家战士型企业可能会选择自己开发新产品或服务。让我们看看需要考虑及处理的基本要素。
关键问题
从一个大型的生产商品的实体变成一个努力为一种不广为人知的产品或服务寻找市场的企业，这是一次巨大的结构变革和文化变革。为什么管理层愿意做这种业务？无论对这个问题的回答是什么确实存在少数几个合理的答案这个回答需要极其清楚和直观地传达给每个受其影响的人。这个信息需要一次次地重复和强调，因为战士型企业的天性就与开展创业所需要的东西相对立。
常见困难
战士型企业的文化是为了加速、改善和简化企业的生产过程而设计的。它们关注的焦点是生产过程中的产量、速度和质量，它们所有的创新都围绕这些活动进行，而不是去创造新产品或服务。
因此，一个先锋型项目要想成功，其人员必须完全来自于企业外部。管理层必须从一开始就要认识到这是一个绝对的要求。
先锋型企业最大困难之一是如何去拥有足够的资源来开发产品或服务，而它们至少在一定程度上不为市场所知和未经市场验证。对于战士型企业的管理层来说，这类投资是非常少见的。这意味着：新的先锋型项目需要动用企业的营业收入之外，还需要可靠的资金来源。
解决方案
总的说来，我不提倡（甚至只是）尝试这样的变革。但是，如果你的企业正在考虑如此转型的话，牢记以下几点：
1。从一开始就将新的先锋型企业与战士型企业的所有部分完全脱钩，二者应该有各自不同的使命、人员和文化。如果可能的话，它们还应该位于不同的地理位置上。
2。确保战士型企业不会对先锋型企业施加任何影响，但是它可以提供资金支持只要这样的支持几乎或根本没有任何附加约束条件。
3。新的先锋型企业中的每位领导如果可能的话，以及它的大量雇员应该有在先锋型企业中工作过的重要经历。高层领导还必须要有规划和管理先锋型企业的经验。
4。新的先锋型企业必须由非常明晰的对新产品或新服务的愿景所驱动，而不是希望有朝一日成为战士型企业的一部分。企业在将来应该是进入丛林型市场或王国型市场，绝不是进入战地型市场。
调整问题
战士型企业的指导思想是在生产中建立秩序和一致性，并更快和更有效地完成任务。但新的先锋型企业却应该支持创造和新东西，而不是速度，而且它很有可能会对秩序嗤之以鼻。
使战士型企业盈利的关键是拥有一套永远以相同方式运转的企业系统。相比之下，新兴先锋型企业将几乎没有什么正式的和标准化的系统，它的系统是不完善的和流动的，随时都在变化。大多数工作都是第�