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除此之外，麦当劳也营造了都市化的氛围。所谓都市化指的是“工业化”水准：流水线式的作业方式（工业设计思想）。
生产的工业化和服务的程序化奠定了麦当劳稳定、可靠、连续的“服务场”的物质基础。
快餐业是服务行业，有很多服务质量问题，不单是员工的服务态度造成。如果服务业的“工业化”水准提高了，是可以大大减少服务质量问题的。比如快餐业的柜台服务系统，如果不采用现代化的电脑收银系统就不会有满意快捷的顾客服务。因为，如果收银效率低，会造成服务员精神压力过大，也很难使其热情、友善，从而会致服务质量恶化。或是采用了现代化水准不高的收银系统，收银机自己经常出错，收错钱、找错零，顾客绝对不会满意而归。这一点，我们的教训也是深刻的。由于我们的收银系统落后，造成顾客服务投诉的次数比例是相当高的。
麦当劳生产和服务的硬件系统基本实现了自动化和定型化，而且品质优良。从收银机到圣代机，从中央输送系统到薯条工作站，从煎区到得来速，无不洋溢着现代工业文明的时代气息和都市化风格。尤其是生产动线和服务动线完全是科学而人性的设计，设备的组合按照人体部位与活动的经济原则（不作无用功），使必要的动作最小化，缩短每个动作的距离，让操作员工愉快的工作。作业的高度、方向均是科学合理的，对通风、采光、噪音、温度、湿度、风量平衡等均有标准。
比如：柜台服务区的两线设计，中央输送槽放在第二线中心，一线到二线的距离为1。2M…1。4M。
薯条工作站应设在柜台一线与二线之间的两侧，就这样就构成了“收银”、“中央输送槽”和“薯条工作站”之间的黄金三角关系，效率最高，动作最小，快捷服务。另外，根据柜台的长度决定收银机数量，比如，4台收银机，柜台长7米，每台收银机占82。5CM长。根据收银机数量，按“配比规则”确定其它设备数量。炸炉或煎炉旁边就是小型的冷藏柜，高度与人高相当，方便省力快捷。麦当劳的厨房设计就是一个科学而人性的“汽车装配车间”，是一个科学而有效率的生产动线。我把它概括为以下几点：
第一、餐厅的色、光、声、制冷、采暖、室内风量平衡等都是标准而科学的。麦当劳的餐厅照明系统是非常科学的，即均匀又明亮。相比较而言，很多中国餐厅的灯光照明度是很不够的。“服务场”的概念是一丝不苟，尽善尽美。麦当劳要求柜台区照度为1000LUX，主入口/主通道照度为800LUX，顾客用餐区照度为600LUX。
第二、地面设计必须使用麦当劳专用木纹图案砖，整个餐厅以淡粉、桔黄色调为主，因为心理学家告诉我们，这种色调最能增加食欲。
第三、标准化、现代化的设备和流程确保生产标准而高品质的汉堡包和炸薯条。产品质量和服务速度是“都市化”的重要标志，也是服务品质的中心内容。快餐业产品组合，从份量、卖相、口味、温度、包装、价格、到快捷周密的服务等都是服务质量的反映，也是“服务场”的重要内容。
麦当劳常说的，杰出的QSC水准，会造就100％满意的顾客。当然，麦当劳的“服务场”不仅仅是这些内容，还有更重要的一部分——“欢乐气氛”。
无论同行还是消费者都有这样的感觉，麦当劳的汉堡包没什么了不起的。它既不象中餐的食品那样有“秘方”或“绝活儿”，又不是什么高科技，象生物工程制品什么的，它是很容易制作和模仿的。其实，麦当劳成功的“服务场”中汉堡包固然重要，但不是最关键的。我们认为，对麦当劳来说，最关键的恰恰不是工业文明的东西而是“气氛”？麦当劳特有的“欢乐气氛”。并不是许多同行都能营造这种“气氛”。说来也奇怪，很多中式餐厅好吃的东西不少，但怎么努力都缺少这种“气氛”。然而“欢乐的气氛”才会使顾客流连忘返。
营销学告诉我们，顾客不仅仅需要物美价廉，更需要“气氛”。一般来说，顾客愿不愿意买这个商品，愿不愿意进这个餐厅就餐，“气氛”起着重要作用。
麦当劳早就发现，有欢乐的员工，才有欢乐的顾客。这个道理背后有一个重要的逻辑——服务是无法储存的，它是边生产边消费的“特殊产品”，员工的素质和精神状态决定了服务的水平。于是，麦当劳就像不能怠慢任何一位顾客一样，也不怠慢任何一位员工。麦当劳就是以这种理念去营造了“欢乐气氛”。今天麦当劳之所以在全球各餐厅成功的营造了“欢乐气氛”，是因为他们首先营造了“欢乐团队”。除此之外，麦当劳为了营造这个“欢乐的气氛”，几乎用尽了各种手段。所有的广告宣传，所有的促销手段，都紧紧围绕着“欢乐”这个主题去运作。比如：麦当劳餐厅的“欢乐时光”，“麦当劳乐园”麦当劳叔叔表演“生日会”，进行“店内参观”，发小礼品等等。
由此可见，“都市化”＋“欢乐气氛”=麦当劳“服务场”。
在麦当劳餐厅，“厕所文化”占有重要地位。很明显，在他们的观念里“宁愿少桌椅，决不少洗手间。”这种观念对我有很大的教益，比如影响最大的王府井红高粱餐厅，由于面积太小就没有考虑“厕所文化”。现在看来，这不仅仅是一个快餐文化问题，他说明我的文明程度、文明理念还没有达到一定的高度。
麦当劳建立了一个“都市化”和“欢乐气氛”的“服务场”，这是正效应“服务场”，也正是如此才使麦当劳的回头客源源不断。
它已经成为麦当劳全球成功的一大秘诀！
下面四个秘诀分别是：连锁体系已建成自组织系统（秘密七）；产品研发和创新（秘密八）；资本经营、产品经营、品牌经营三位一体（秘密九）；企业家精神及职业经理队伍（秘密十）。
在这里就不展开来谈了，我打算综合的谈几个要点。
我认为，麦当劳在全球获得成功的第七个秘密就是成功的建立全球连锁体系。在这个体系中，我发现有三个最重要的地方：
该体系已经变成了“自组织系统”。
什么是“自组织系统”？简单的说，就是具备了“自动有序化”的能力。比如：人的手划破了，不用医治能自动愈合，这就是人自身所具有的“自动趋向健康的”功能。或者叫“皮肤模式”。如果一个企业，建立了“皮肤模式”的管理体系，就具备了可持续发展的必要条件。正是这个秘密，麦当劳在全球建立了2万多家分店，每个分店都能自动的由“无序”走向“有序”，总部管理起来如鱼得水。
与之相对的是短命模式，或叫“轮胎模式”。当轮胎划破了，不能自动修复，还会越来越大。中国的企业为什么会昙花一现？为什么逢三则跌，逢五则败？原因就在这里。
不断调整总部的连锁结构。
现代控制论认为，结构决定功能。麦当劳之所以建立了全球最大的连锁帝国，源于他有一个与这个大厦相匹配的合理结构。从大的方面说，这个结构主要是指：管理结构、资本结构、技术结构和营销结构。这就像盖房子一样，地基决定层高。你本来是20层的地基，可偏要建30层大楼，不倒塌才怪呢！
第三、麦当劳的“杀手锏”就是特许经营。
麦当劳成功的第八个秘密就是重视科研和创新。半个世纪以来，他的产品不仅数量增加了，而且，他的每个产品都追求“精品”。他们每推出一个新产品都经过一个很理性的研发过程，据说，仅薯条一项，十年花了300万美元的研发费。麦当劳总部大约有2。5万项技术。他们能细化到汉堡包的厚度、吸管的直径为多少时，口感最好。谈到研发问题，我也有很深的体会，中式快餐业在研发方面几乎是空白。
当今世界，企业的竞争实际上就是人才、技术、信息的竞争，不重视研发是不可能有国际市场竞争力的。特别是现代生物技术、纳米技术的广泛的应用，必然对食品业有革命性的影响。未来将有更多的生物食品、纳米食品出现，企业不重视技术并且没有核心技术，就难以走向国际市场。
麦当劳成功的第九大秘密就是产品经营、资本经营、品牌经营三位一体。这个秘密不仅值得我国餐饮业学习，对其他企业也有参考价值。
麦当劳的最后一个秘密：他们有一个非常成功的团队和职业经理队伍。之所以能够如此，有两个重要因素：一、他们有一个成功的麦当劳“传教士”——颇具企业家精神的创始人——克罗克；二、他们有造就成功团队的一套人事管理制度和激励机制。
我认为，麦当劳这个世界快餐大帝国中，无国界的职业经理队伍对他的成功起到了决定性的作用。这个职业经理团队有着“共同的食物”、“共同的利益”、“共同的目标”、“共同的事业理念”！麦当劳这个团队左手拿着汉堡，右手拿着可乐，正进行着“全球性的大会餐”。
高人高见
高人高见：“向麦当劳挑战！肯定一炮打响！！”
挑战麦当劳的想法是1992年前后，我听了严必得先生在北京的一个精彩报告后产生的。
严必得先生是华盛顿大学管理学教授，美国现代管理学创始人孔茨的大弟子，同时还担任着麦当劳的策划总顾问。他出生在中国沈阳，40年代定居美国。
他那次的报告非常精彩。他主要讲了三个字母：“Q、S、C”。“Q”代表产品质量，“S”代表服务，“C”代表沟通和控制。他认为这是管理学的核心和精髓。
报告中，他列举了大量的案例，其中也谈到麦当劳的成功案例。在讲麦当劳时，他谈到了中国的快餐，说到北京的小吃“牛肉汤＋馅饼”，他认为这是一个“黄金搭配”，是典型的中国快餐食品。他说这个食品不仅中国人爱吃，美国朋友也很爱吃。
接着，他说：“在座的诸位朋友，你们有没有愿意经营中式快餐的？如果想做，我告诉你们一个秘密，就在全球各地的麦当劳旁边开店，打出中式快餐的品牌，要敢于向麦当劳挑战，你准能一炮打响！”
选址选到了王府井
红高粱在河南一炮走红以后，我马上开始北上，决心实现我的第二步骤：创中式快餐品牌——红高粱。
红高粱进京是我早已计划好的，关键问题是第一家红高粱选在什么位置。我一趟趟进京选址，最后，我决定，北京第一家红高粱一定要选在北京王府井大街，而且就在麦当劳旁边。这在军事上叫作“战略要地”。
不难理解，军事战略家们为了争夺战略要地，可以不惜一切代价。因为谁占领了战略要地，就意味着谁成功了一半。
我认为，当时中国不是没有中式快餐，而是没有快餐品牌。要把红高粱打造成知名品牌，没有特殊的营销战略，不占领特殊的“要地”是根本不可能的。既然到北京，就是要创品牌，如果达不到这个目的，干脆就在郑州赚钱好了，那时我已经月月盈利几十万元了。
大约在1995年底时，我正为在北京选址犯愁呢，窦柏林给我提供了好消息。
窦柏林是个策划高手，还是一个大律师，信息非常灵通。
他得知红高粱在郑州很火，又知道是我开的，专程从北京来到郑州二七分店找我。晚上我请他吃过饭后，把他安排到健力宝黎元大酒店住下。那天晚上，我们彻夜畅谈了红高粱的未来，他对我的创意评价很高。当他得知我下一步要在北京以红高粱挑战麦当劳为经营战略时，大加赞赏。他认为，这个战略虽有很大风险，但是在当时的社会环境下，在中国老百姓正有着强烈的民族精神、民族自尊心的情况下，一定会得到老百姓的支持，这个战略“利多弊少”。他和我的看法一样，要想进京一炮打响，一定要有个好位置。我把要求告诉他以后，他说他知道一个完全符合我要求的一个位置，就是后来在北京一炮走红的王府井分店的位置——206平方米，与全球最大的麦当劳分店只有一路之隔。位于王府井南头，又在北京饭店旁边，的确是我想选择的好位置。
刚好那个温州老板也不想再卖鞋了，已经赔得快撑不下去了。他正想“睡”呢，我把“枕头”送去了。
这个温州人实在是个狡猾的商人。他已经从窦百林那里晓得了我的底牌——非选这个位置不可！于是把价位抬得很高。一年开出250万房租，每月大约二十多万，平均每平米每月一千多元，相当于每天每平米三十多元。简直是天价！
经过一个多月的谈判，我们最后以每年230万元成交。
“红高粱”在北京“红”了
红高粱在北京走红，是我预料之中的。我并没有表现出惊讶和喜悦。不过我更清楚的是，从此以后，我甭想过一天好日子了，因为我知道这条路是如履薄冰。
我认为，红高粱什么时候成为上市公司了，在美国也走红了，走向全球连锁了，那个时候，我才会兴奋一下，自我放松一下。
当时，我已经认识到这样一个逻辑：中国快餐要想真正获得成功，一定要实现产业化，一定要有大资本的进入，一定要有名牌企业。
然而，这里有个悖论：中式快餐没有大资本进入，就不可能有产业化，也就很难有真正成功的快餐企业。可是，没有成功的企业就不可能吸引金融家的大投入。这似乎成了一个怪圈。
如何走出这个怪圈呢？如何解决这个悖论呢？
我的思路是：先用智慧“借力打力”创出知名度，然后，回填实力，引进资本，再创美誉度。
总之，中式快餐不出奇制胜是很难有出头之日的。
这就是我非要把红高粱种到王府井，而且一定要在麦当劳旁边开店的目的。我实现了这一目的。
在打造红高粱品牌的过程中，北京晚报起了决定性的作用。
96年3月2日晚上，北京晚报记者张韶南递给值班总编一篇稿子——《红高粱种到王府井》，并给副总编建议，最好把这个文章登头版。副总编看