渊。
当我们认为自己比别人知道的多，或者经验更丰富，或者价值观更优越时，我们往往会变得严肃、自
大，开始讲道理。但因为我们对他人的参考体系并不完全了解，我们的说教未必是中肯和受欢迎的。
不要说教，尽量“穿他们的鞋走一段路”。你越这么做，可能你越不会去教训别人，而更倾向于欣赏、
重视和接受。用积极的倾听技巧帮助人们揭示其处境。如果他们想征求你的建议时，他们会这么做的。
责备和羞辱是两种常见的说教方式。如果某人犯了错误，我们是否应当谴责他们，让他们感到滋味不
好受呢？还是应当向他们指出什么地方出错了以及下次如何改正呢？
既然人们通常并非有意地犯错，那就应当着眼于将来，帮助他们决定下次该怎么做无疑是一个更好的
做法。
指出别人的错误是一件很“诱人”的事情，一旦我们习惯于此，很容易抓住过去的事情不放，让人重
新回忆和体验他们做错的事情，或我们不赞赏的事情。这样做很不好。
在一个组织或一个团体中，你或许听到过下面一些评论：“你没有完全理解。”
“你的问题是……”
“你是一个妄想的人。”
“你是一个懒惰的人。”
“你努力得不够。”
避免错误
在交流中像这类“标签”式的评论给人一种居高临下的感觉。这种喜欢标榜、评论的人或他们的行为
方式，常常使交流处于危险的境地。
要抵制这种行为方式。如果你想改变对方所说的或所做的，那么就要清晰地陈述你所听到的或看到的，
仅仅陈述事实，不要加任何的解释和“标签”式的评语。如果你觉得必要，告诉他们这种行为的后果。
讽刺挖苦。尽管讽刺挖苦是文化生活中的一部分，但是讽刺是带有攻击性的，即使是友善的嘲弄，有
时也会失去友情，产生有害的情绪。讽刺挖苦抑制了开放式的交流，它是荒谬、侮辱的代名词，它将导致
同样的后果。直截了当地表达你想要说的，而不要以讥讽的评论来掩饰你的想法。
发号施令，命令。
命令是当你告诉某人要做某事时，用的是一种不容商量的口吻，不给人以任何商量的余地。你的命令
使得其他人感觉他们就像机器一样。如此命令的结果是，要么引起一场争斗，要么是憎恶的屈服，这取决
于你当时的地位。下一次当你又要说“你必须……”时，请你停下来，寻找更好的方式来传递你的信息。
另一种更微妙的命令形式是“强加于人”，通常你很礼貌地运用富于逻辑的陈述，你设想别人都同意
你的观点，实际上你没有给他们发表意见的机会，而使谈话非常简洁迅速。你用威吓的方式使别人屈从你
的观点。
应该运用你的神入和习惯用语，使别人比较容易地理解你想做什么或不想做什么，并提出改进意见。
只要可能，关注你想要的结果。并且让别人决定他们应该采取什么行动。
如果你发现你自己正在引出一场迅速获得你想要的结果的谈话，问问你自己是否强加于人了，还是以
威慑力量使别人屈服了。如果是这样，你想想应做些什么？
听听别人的意见，看看是否能帮助你更有效地达到你的目的，促进相互关系。
仓促行事。命令的一种更隐蔽的方式是仓促行事。我们通常假设别人是赞成的，而没有给他们真正的
机会来表明自己的观点，然后就看似很有礼貌地做出断言。通过迅速地进行谈话，我们迫使他人屈从于我
们的观点。
如果你没有给别人讲话的机会，不要太过匆忙。寻找一些“点头”、“嗯”等等语言和非语言的暗示
别人态度的信号。如果有必要，停下来询问别人是否赞成你，或者有什么要补充的想法。如果你发现自己
把谈话迅速地引向你想要的结论，自问是否在犯仓促行事的错误；如果是，那这是你想要的方式吗？它能
更好地服务于你的目的吗？听听他人的意见是否对你们的关系更有好处？
威胁，以“如果你不这样做，就……”或“你最好……”相威胁，不论是直接的，还是巧妙的，都
暗示了一种信息即“否则会怎样”，威胁不仅使人们警惕起来，也为沟通留下了缝隙，因为大多数人总是
寻找防御威胁的方法，寻找不服从的方法。
如果理由正当，你可以向人们说明为什么要这样做而不那样做，把结果明确地、公正地告诉大家。要
鼓励而不要威胁。
多余的劝告有些短语像“你将会……”“你应该……”“你试一下，如果你听从我的劝告，你将
会……”我们上下嘴唇一碰，有可能使我们就像道学家、传教士或是在演讲一样。
如果人们需要我们的劝告，他们会来找我们的，那时他们会认真地倾听。否则如果是我们强加于他们
的，那么我们的劝告或许被忽略，或许被当作耳旁风。如果你一定要给予别人一些劝告，那么首先要征得
允许，你该这样说：“你不介意我提个建议吧”，或者说：“你不想听听我对那个问题的看法吗？”
回避，模棱两可。
如果我们不能一语中的，人们就会猜测我们真正的意思和我们的需要。而人们的心理感应是不相同的，
所以人们往往猜错。要具体！关键是要相互尊敬，运用你的神入，获取你的信息。沟通中的模棱两可还包
括你所说的并不是你自己拥有的信息。比如“每个人都知道……”“大多数人都同意”，这些都没有明确
表达出你想说的。
转移话题。当交流变得情绪化或个性化，或当有人隐藏他们真实的自我时，我们会感觉很不舒服，并
且也将谈话内容表面化。这些都将导致行为的转移，使讲话者改变话题。我们不能强求每次与他人的谈话
都具有深刻的意义，但从另一方面来说，交流有时为我们提供更多的原来我们不知道的信息和个人见解。
一个团队的成员，一起工作的同事，应该能够交流自己的需要和需求，谈一些个人问题，成功的交流不应
阻止人们的这种愿望。
要以相互尊重为基础。避免趾高气扬，不要对他人指手画脚。避免离题万里，不要说那些空洞无物的
陈词滥调。
用一些毫无意义的话安慰或同情别人也是转移话题的表现，也会使我们远离沟通的目标，把双方的关
系维持在一个很浅薄的层次上。
“明天你的感觉就不一样了。”
“别担心，守得云开见月明，都会过去的。”
“我真为你难过。”
这些话不会有什么效果，因为都是一些无的放矢的话。消除障碍，争取沟通的成功
完整、正确、及时。
清晰、连贯、便于理解，避免混淆、粗略、模糊。
可靠、一致、严密，避免腼腆、捏造。
礼貌、建设性、深思熟虑，避免反复无常、粗鲁、让人痛苦。
合作、诚恳、称赞，避免草率、怪癖、苛刻。
语言舒畅、健康，避免晦涩、冷淡、胆怯。
坦白而不要欺瞒。干脆而不简单乖戾。愉快、平静、沉着，避免疯狂或粗鲁。
良好的开端将决定沟通的结果
你经常超越沟通过程而直接进入结论来结束你的谈话吗？不要着急，对于大多数人来说，这是常有的
经历，只是人们没有意识到就是了。
从谈话一开始就没有什么实际内容和思想，因而导致我们得不到我们想要的结果。浪费了大量的时间，
消磨了我们自己和其他人的耐力。
要有良好的开端，我们介绍了沟通的基础，其中第四条是我们开始传递信息的方式决定了沟通的结果。
那么在沟通开始前，你经常计划如何开场吗？如何引出你的第一句或前两句话呢？
如果你是一个非常忙碌的人，答案或许是“不经常”。花费几分钟思考一下，你该如何开始，将会节
省你的时间，使你不会受到挫折。我的目的是什么？
为什么要进行沟通？
要达到什么效果？
如何进行这场讨论？
我怎样才能最好地陈述自己的观点或说服别人？一旦搞清楚了这些，你就可以开始了。用一两句话概
括谈话的目的和你打算如何进行，这被称为是一种表达能力。在你开口前，思考一下，以便你能有一个良
好的开端。
设计谈话能够在三方面给予你帮助。首先，它能帮助你沿着谈话的主线，朝着既定的目标发展而不转
移话题。这样既节省时间又避免紧张。第二，它能帮助你把别人的期望与你的期望结合在一起。第三，它
能帮助传递信息，避免你刚说出几句话就使别人产生防御心理，而忽略了你要讲的主要内容。
你的表达可以构成一幅图画，第一句话意味着交流的开始。应该表达什么，不应该表达什么，哪些是
重点，哪些不是重点。一幅画的结构可以引导人们抓住画魂，而你的表达可以引导人们将注意力集中在交
流的主要部分。交流的主要部分是有限的，其他则不重要。在逐步训练表达能力时，要遵循 KISS（keepitshortandsimple）准则，即保持简单明了。
表达能力的几种类型界定：
确定沟通中哪些是重点，哪些不是重点。例如：
“今天我们不谈论你们在工作中谁表现优秀的问题，只谈谈你们在顾客服务方面的进步。”
回顾在交流中产生的主要事件：
“索尔，我愿意谈谈X，你们还记得，关于这个问题我们已经谈论过三次了，上次我们同意……”
表达你的期望，看看与其他人是否相似，或有什么差异：
“我想确认一下讨论的结果和临时计划，怎样从现在起更好地完成工作。克里斯，你看怎么样？”
表达你对想讨论的问题的总的看法：
“凯姆，我想回顾一下我们这个月的预算，尤其是工资、退休金、咨询费和广告费用的增长幅度。”
或者概括你想如何讨论问题：
“我建议从 X开始，然后Y，最后讨论C，你们觉得怎么样？”
把你想问的问题一一列出，抓住你所掌握的主要事实和数据：
“李，我想和你谈谈计时工作问题。这半个月你迟到 3次，午饭后迟到 4次。我一直跟踪记录是因为
计时工作对我很重要。我想与你谈谈，了解一下引起这种问题的原因以及你有什么困难，然后决定我们该
怎样做。”
可以用这样一些简单的或复合的表述来开始我们的谈话。
熟能生巧
表达能力是一种技巧，下面的例子将帮助你练习。仔细阅读每一条，然后记下你认为比较适宜的开场
白。你还可以在附录 4中找到标准答案，这些仅仅是些范例，你的答案或许更加简单明了。运用你的想像，
你将如何对他们说。1。皮特是你们团队的成员，开会时总喜欢和他身边的人窃窃私语，这实际上是在干扰
你。因为你需要每个人的注意和投入，而且这也使别人分散注意力去听他们的谈话。在这种情况下，你要
与皮特谈谈这件事，你说：
2。卡拉是一个很有才华的同事，不幸的是你的工作要依赖于她的工作的完成才能开始，而她又经常延
误。这使得你完成工作既仓促又有出错的风险，甚至会耽误工期。你走近她，对她说：
3。最近，高级主管正在谈论在较短的时间内，如何完成更多的产量的问题。曼尼是你这一层楼另一部
门的主管，他的部门与你们所做的是同一工序的不同部件。你准备与他讨论如何使两个部门通力合作，减
少积压，使产品生产又快又多的问题。你在会面时怎样说？
4。肖恩是你的主管，你为你们部门提出一项关于资金使用的建议，你希望能得到他的支持，并且你已
经与他讨论了有关的细节。但是他是一个优柔寡断的人，你希望能够加速他的决策过程，你请求就这个问
题召开一次会议，你打算怎样对他说？
5。你是会计部门的主管，最近你的客户，也就是其他部门的主管建议，他们希望会计部门的结算周期
快一些。你召集部门会议，商谈怎样才能做到。你该如何开始？
6。艾伦是你的助手，总的来说很能干，但是你发现她总是耽误一些日常性工作。而你已经与她谈过两
次，她表示一定注意不再犯类似错误，努力提高工作效率。但是你发现，她没有多大改进，而且在上个星
期又耽误了几项日常性工作。你准备再与她谈一次，你该怎样开始？
当你运用表达技巧开始交流时，你可以停顿一下，观察对方的反应，再决定是否继续。你通过观察和
判断别人的肢体语言，决定你该如何去做。
记住WIFM功能。在你的交流中，甚至在表达的过程中尽早地运用WIFM。WIFM即“What sInItForMe”，
意思是“那对于我意味着什么”（这里的我，是相对于其他人而言，他们为什么要听，对他们有什么益处
吗？）
如果你能打动听众，在通常情况下，人们更加愿意倾听，敞开心扉，更加热情。
这或许意味着你所表达的信息对他们很有益处，或许有什么事情吸引了他们，使他们感兴趣，或许是
满足了他们的愿望而产生合作。你个人的魅力和处境将有助于你提供具有吸引力的WIFM。
再看看前面所提供的 6个情景练习。在下一页记下 6个练习中可能的WIFM。
在交谈时提示人们下面说什么，可以提前为此做一些准备。提示有助于使沟通程序更顺利。
一些提示性语言
如果我理解正确的话，……
总之，……
我来问你们一个问题……
所以主要的问题看来是……
我想回到你刚才说的那个问题上……
我再重复一遍 ……
选用你自己的词汇
正像我们所知道的，任何信息的内容远比我们所用的词汇重要。但这并不是说词汇不重要，选用的词
汇一定要为内容服务。我们选用的词汇，不论是积极的或抱怨的，中性的或带有个人感情色彩的，清晰的
或模糊的，礼貌的或是富于挑战性的，都依赖于我们的目的。我们要作