舞台。
本篇：1。4。3重视女性发展
1。5 GE的用人“区别化”
《商君书·算地》：“用兵之道，务在壹赏。”意思是说，用兵的方法，一定要统一赏赐。
但是，在GE却不是如此。GE中国公共关系总监李国威谈起GE的在用人中的区别化激励时说，杰克·韦尔奇不遗余力地率领GE人创建“区别化”的激励机制。
GE用人强调“区别化”，把最好的人挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。绝对不能“平均主义”，杰克·韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开GE。杰克·韦尔奇说“对人来说，差别就是一切”，一定要“区分”。
每年，GE都要对员工进行业绩评估，通过评估，将员工划分为A、B、C三级。
A级：公司表现最好的前20％员工。
B级：表现较好或一般的员工％占70。
C级：表现欠佳的人为最后的10％。
如何激励“A、B、C三个层面”的不同员工？
A级：充分发展A…20％最优秀的员工，GE会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。杰克·韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。所以对待A类员工，GE会热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，是的，他们是GE的“超级明星”。
B级：GE同样离不开这部分员工，他们毕竟占到了总员工70％的比例，他们是公司的主体，也是GE业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但GE鼓励他们努力进入A类20％。
GE依靠成熟的奖励制度来支持A、B类员工，增加工资、股票期权、职务晋升统统给他们，但A类员工得到的奖励肯定要比B类高得多——这就是“区分”。
C级：每年，总会有10％的员工表现欠佳，他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70％部分并继续进步。若他们在3…6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，便面临被辞退的危机。GE不允许不全力以赴工作的平庸之辈拖公司后腿，这看起来有些不讲人情，但其实这正是GE尊重人才的表现。GE认为，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵守标准！
杰克·韦尔奇认为，10％淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”，而不告诉他，让其待在一个不能成长和进步的环境里才是真正的“假慈悲”。这样将避免将来等到员工已经岁月不饶人时，就业机会越来越少了，但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！
所以GE愿意尽早告诉他们，可能你不符合GE的文化与价值观，是否到其他公司可能有更好的发展。
按照这种管理方法，杰克·韦尔奇曾经开除了许多高层领导。甚至包括现任CEO杰夫·伊梅尔特感受过这种压力，当年他负责GE医疗系统时，有一年业绩不太好，韦尔奇告诉他，我们都很喜欢你，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。杰克·韦尔奇在他的自传里写到了当时杰夫的回答：“如果结果不尽人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫·伊梅尔特的业绩又重新做了上去。
所以，每一名GE人，包括业务集团的CEO，包括中层经理，包括基层员工，没有一个例外，都在这种文化之下，公平地面对公司的评估，面对“危机与挑战”。
但是，离开GE的那10％的人并不能说就是失败者，事实上，许多离开GE的高层管理者他们后来都成为全球500强公司的CEO，离开GE的员工都成为全球各大500强公司争相“抢夺”的对象。杰克·韦尔奇的退休晚会上，他邀请了一些被他开除过而现任众多跨国公司CEO的人，而他们都来了。
唐·柳宗元《梓人传》：“能者进而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，而辞退能力低的人，这应该是用人的基本原则。
10％的启示
为什么GE能够连续蝉联“全球最受尊敬的公司”之首？
为什么GE营业额与利润能够在巨大的基数上保持连年的高增长率？
……
管中窥豹，我们也许可以从GE的10％淘汰制中找到答案。10％，就像一个警钟，时刻警示着所有员工，告诉每一名员工：不能松懈，不能掉入后10％！员工队伍时刻保持着几分压力，正是这种压力，才时刻挖掘着员工的潜力，并成为他们进步的动力。于是，我们也会明白，为什么一个拥有30多万公民的企业王国能够跨越三个世纪而长盛不衰。
对一家年赢利150亿美元（相当于每年创造出一个全球500强公司）的大公司来说，给员工“安逸”的工作氛围并不难，公司可以给所有员工优厚的待遇，诱人的福利与培训、提升机会。换句话讲，凭GE的实力，完全有能力“养得起”公司底端10％的员工，因为他们也为工作付出了努力，只不过他们的努力所带来的业绩同其他90％的人相比显得有些许“寒酸”而已。
但GE就是GE，达尔文的适者生存法则在这里得到了诠释。有了渴望变革与进取的强势细胞与基因，GE的机体才得以没有“赘肉”，没有“肿瘤”，而不停地进化，成为企业界的优胜者。
本篇：1。5GE的用人“区别化”
1。5。1 GE的人力资源评估
C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。
阶段A——公司3年的业务规划
阶段B——公司第二年的业务发展规划
阶段C——公司人力资源的评估和发展体系
阶段D——遵纪守法与诚信
每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE的每一名员工都要对他（她）本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。
GE通过360度的员工测评系统全方位地衡量员工的业绩。评估者包括员工的上级、同级、下属，还包括公司以外的人，例如公司的客户。员工可以自主地选择多个同事、领导及下属对他（她）做出综合的评估意见。而GE的人力资源管理部门会与每位员工的直接上司讨论其发展计划，同时横向比较各部门之间衡量员工的标准是否存在差异。
《周礼》：“考其行行，察其道义。”
通过C阶段人力资源评估过程，对每一名员工的表现进行公平的总结，对GE每一级别的员工的业绩进行客观、公平地评估。将员工的业绩进行排列、分析，看谁表现最优秀，谁的表现不佳，根据业绩将员工分为20％、79％、10％三部分，分别代表“表现最好、表现一般、表现最差”。
20％的那部分员工是GE的“模范”，是公认表现最优秀的“明星员工”。GE通过科学的评估发现优秀的人才，分析他们的优点与缺点，为他们的职业发展谋略，制定详细的发展计划，帮助他们通过培训与工作获得相应的能力，达到他们的职业生涯目标。为他们提供如课堂培训、网上培训等机会，更主要的是通过为他们提供更具挑战性的工作岗位，让他们在工作中成长。在工作中，公司还会为优秀员工提供“导师”，安排资深员工帮带他们，向他们传授经验，带他们快速成长起来。
通过C阶段人力资源评估程序，GE发现了许多优秀的人才，并将表现突出的人列入重要岗位的“接班人计划”候选人中。
本篇：1。5。1GE的人力资源评估
1。5。2 GE对价值观与业绩的取舍
GE还通过“价值观…业绩”图来评估与描述不同的员工。在评估员工时，会根据其价值观与业绩情况做出判断，充分反映出GE对价值观与业绩的重视。这里分几种情况。应该讲，这种评估，非常形象而准确地阐述了GE对价值观与业绩的重视以及它们之间的正确关系。
第一种，能够实现很好的业绩，又能够认同GE的价值观。这些人是GE的“明星员工”。GE对这一类员工的评估很容易，这些人会得到培训与提升。
第二种，这类员工业绩不很理想，但能够认同GE所有的价值观。GE会给这部分员工第二次甚至是第三次机会，希望他们能够改善业绩状况。
《左传·昭公元年》：“能信不为人下。”能守信用的人就不会居于人下。《韩非子·说林上》也道：“巧诈不如拙诚。”意谓智巧而伪诈不如笨拙而诚实。
第三种，既做不出好的业绩，又不能认同GE的价值观。对这部分员工，GE会毫不留情，会直接让他（她）马上卷铺盖卷走人。
第四种，这部分人业绩不错，但却不能够认同GE的价值观。管理这部分员工很有挑战性。杰夫？伊梅尔特认为，如果这部分人是通过欺骗、违反规则的方式来取得业绩，应该要把这些员工开除掉。尽管他们短期的业绩不错，但是他们会腐蚀整个机制，会破坏整个合作的环境，会使GE甚至GE的合作伙伴受损。
杰克·韦尔奇曾经亲自解雇过许多这样的员工。曾经有一位经理不相信GE开展的“群策群力”计划；根本不明白“无边界”的涵义，结果他被解雇了；那些不能“建立”强有力的团队、不能“激励”团队、不能领会“全球化”理念，以及众多在认同GE价值观上含含糊糊的人，都被他果断地“炒了鱿鱼”！
汉·王符《潜夫论·忠责》：“德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃必大。”
司马光：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”
诚信与业绩的取舍，正是德与才的较量。当二者旗鼓相当，德才兼备，表明此人可重用；当才屈于德之下风，德高而才平，其会得到机会；但若才虽高，德却寡，他（她）机会已经不多了；无德无才者，自然不会给其混日子的机会。
在评估员工业绩的同时，GE也对员工的升迁与发展前景进行充分的评估，评估员工未来的工作、能力和业绩，这也是为什么GE在招聘时会注重人才的未来发展潜能。GE的这一评估通过网上的评估系统实现，这一系统每年会对全球10万多名员工与管理人员进行跟踪记录，发现和发展人才。
作为一个无边界的公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。
——杰克·韦尔奇《杰克·韦尔奇自传》
本篇：1。5。2GE对价值观与业绩的取舍
1。5。3 GE的激励机制
《墨子·尚贤上》：“有能则举之，无能则下之。”有才能就举荐任用，没有才能就不予任用（舍弃）。“有能举，无能下”，是最简单的赏罚激励之道，也是GE激励机制的最佳写照。
GE的激励机制是一种极具达尔文进化论思想的制度，最简单的思想，往往也最有效。GE的价值观让所有的GE员工建立了共同的信念：在GE，业绩好的人最有发言权。业绩就是真理，业绩是能够说明一切事实的依据，是能够说服一切的标准（但业绩必须建立在诚信的基础上，GE的哲学是“不允许业绩与诚信发生矛盾”，一旦出现矛盾的萌芽，GE会毫不留情地把它从组织中“铲除”！）。
GE通过制度化的程序来对所有员工进行价值观评估、业绩评估与未来发展评估，奖励最优，淘汰最劣，表现突出的员工肯定会得到奖励与升迁，对表现最差的员工，则请他们走人。现在，除了价值观、业绩考核之外，GE还每年对员工进行六个西格玛的考核。
评估的标准很简单，GE用4个词汇衡量业务的价值——更多、更好、更快、更便宜。GE雇佣优秀的员工制造产品，并将产品出售给客户，因此GE评估业绩的标准就是员工创造的价值。GE不会对长得漂亮，或衣服漂亮，或在哈佛大学取得多么出色的成绩感兴趣。
事实上，GE太庞大了，单独靠杰克·韦尔奇或杰夫·伊梅尔特都不足以激励全球30多万员工。在对GE全球员工起激励作用的，是GE千千万万的经理人，是GE的价值观与企业文化，是企业精神与企业家精神的合力。
本篇：1。5。3GE的激励机制
1。5。4 GE的激励手段
吴兢《贞观政要·择官》：“赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者戒惧。”
“热爱你的员工，拥抱你的员工，用钱包来奖励、用心灵来奖励你最好的员工——工资、大量的期权，令人振奋的工作，使人激动的工作气氛……”这是杰克·韦尔奇卸任前对GE人的肺腑之声。
在GE，物质的奖励，职位的晋升，荣誉上的嘉奖，各种激励手段被淋漓尽致地使用，激励着GE员工取得更大的成功。
工资增涨计划
GE为员工提供有竞争力的薪酬，但并不认为这是主要的激励方式。根据员工的业绩确定A、B、C三级，员工的工资增涨都是根据员工的业绩制定的，员工上一年的业绩好坏，直接决定着工资增�